ESTR1 1

OBJETIVOS SENCILLOS, COHERENTES A LARGO PLAZO

• Ser una Superestrella

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO COMPETITIVO

• Reconoce el atractivo sexual

• Control de canales mediaticos

• Reencarnación periodica

VALORACIÓN DE LOS RECURSOS

• Evita ser juzgada como cantante, explota su personalidad de superestrella

• Creatividad, capacidad de diseño

• Otros talentos y alianzas

IMPLANTACION EFECTIVA

• Eficacia como lider. Organización efectiva de recursos y capacidad de control

OBJETIVOS SENCILLOS, COHERENTES A LARGO PLAZO

• Richard Williams tuvo hijos para cumplir un objetivo especifico

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO COMPETITIVO

• Astuto observador del entorno del tenis profesional al darse cuenta de que los jugadores precisaban por igual de cualidades físicas y psicológicas

VALORACIÓN DE LOS RECURSOS

• Tuvo en cuenta las características físicas así como los aspectos vulnerables y necesidades psicológicas de cada una de ellas

IMPLANTACION EFECTIVA

• Eficacia como lider Organización efectiva de recursos y capacidades

Estrategia sólidamente formulada y eficazmente implantada

• Objetivos claros y a largo plazo

• Líneas maestras para lograrlos

  
  

• Objetivos claros

• Entender el entorno

• Valorar los recursos

• Implantación eficaz

Los éxitos de la estrategia basan en

IMPLANTACIÓN EFECTIVA

• Objetivos Sencillos y coherentes a largo plazo

• Conocimiento profundo del entorno Competitivo

• Valoración objetiva de recursos

• las observaciones sobre la importancia de la estrategia en el éxito pueden aplicarse a diferentes aspectos de la vida, incluyendo las metas y aspiraciones personales, y que Peter Drucker destaca el papel fundamental de una estrategia eficaz en la gestión de carreras profesionales.

• Hace más de 2000 Años Sun Tzu dijo:

  • Conoce al otro i a ti mismo

    = Triunfa sin riesgos

  • Conoce la naturaleza y conoce las circunstancias

    = Triunfa Completamente

Estrategia = ESLABÓN entre

EMPRESA y su ENTORNO

1. Sus objetivos y valores

2. Sus recursos y capacidades

3. Su estructura organizativa y sus sistemas

• Declive de Nokia: La empresa perdió más del 90% de su valor en bolsa en los cuatro años anteriores a julio de 2012.

• Estrategia desfavorable: Se atribuye el declive de Nokia a una estrategia que no tuvo en cuenta un cambio importante en su entorno.

• Cambio en la demanda de smartphones: Los consumidores comenzaron a demandar cada vez más smartphones en lugar de los teléfonos tradicionales.

• Falta de adaptación: Nokia no pudo adaptarse rápidamente a esta creciente demanda de smartphones por parte de los consumidores.

• Impacto en el valor de la empresa: La falta de respuesta ante el cambio en la demanda provocó la disminución drástica del valor de Nokia en el mercado bursátil.

Cuestión cruciel para Nintendo:

• posee los recursos financieros y tecnológicos para continuar competiendo al mismo nivel con Sony y Microsoft en el mercado de consolas y videojuegos

• Identificar factores internos y externos

• Hacer una valoracion de sus implicaciones

• La analisis estrategico esta basado en una sencilla clasificacion de factores internos y externos, siendo despues la valoracion estrategica rigurosa y profunda

Para k la estrategia tenga éxito debe ser coherente con:

• Los objetivos valores de la organización

• El entorno sectorial

• Los recursos y capacidades

• La organización y los sistemas

• Planificación y control presupuestario

• Control financiero a tráves de los presupuestos

• Presupuesto financiereo

• Planificación de inversiones

• Valoración de proyectos

• Importancia de la dirección financiera

• Enfasis en planificación corporativa a Largo plazo: entorno estable

• Planificación corporativa tarea fundamental de la alta dirección

• Planific. a LP (Documento quinquenal): Metas y objetivos;

  previsiones económicas y de mercado ( demanda, cuota de mercado) asignación de gastos

• Se crean departamentos de planificación corporativa

• Tema central de la planificación corporativa: diversificar, para buscar crecimiento de seguridad

Principio de 70:

• Herramientas análiticas: Matrices de planificación de cartera; Técnicas de toma de decisiones científicas ( Cash-Flow, Pr. Lineal, ánalisis costes-beneficios)

• Fracaso de la Estrategia de diversificación no relacionada (no sinergia)

• Crisis petróleo + incremento competencia Internacional: Inestabilidad

• Entorno turbulento: las empresas no pueden predecir el futuro a LP

• Adquiere Importancia: Cómo posicionar a la empresa en el mercado para MAX BENEFICIO: de planificar a llevar a cabo la estrategia

• Transición de la Planificación Corporativa a la Dirección Estratégica se vio acompañada de u crecimiento de la competencia

• Dirección estratégica

  • Aparece la ventaja competitiva objetivo último de la estrategia

  • Aparece el interés por la fuentes de rentabilidad: atencion al entorno

• M. Porter: Análisis estructrura sectorial y de competencia para estudiar la rentabilidad

• BCG: estudio del papel cuota de mercado y economía de experiencia como determinantes de la rentabilidad en los sectores

• PINS desarollo empírico

Visión basada en los Recursos:

• Recursos y capacidades fuente de rentabiliad y bases para la formulación estratégica

• Buscar estrategias k exploten diferencias en recursos y capacidades para obtener ventajas competitivas

Teoría: interés por el dinamismo competitivo

• Teoría de juegos y Teoría de complejidad de los negocios

• Teoría del conocimiento, la nueva economía

Practica: Cómo tomar decisiones a LP en entorno cambiante e hipercompetitivo

• Nuevas formas de formular las estrategias y nuevas herramientas para tomar decisiones:

  • Océanos rojos/azules

  • joint venture

  • alianzas

  • deslocalización

  • regionalización

  • cluster

Estrategia:

• plan global de despliegue de recursos para establecer una posición favorable en el entorno

Táctica:

• plan para una acción específicaCoexistencia

• Importantes y LARGO PLAZO

• Compromiso de recursos significativos

• No fácilmente reversibles

Un Plan, método o serie de acciones diseñados para conseguir un objetivo o efectos especificos

• Delimita el ámbito de actuación de la empresa en términos de los sectores y mercados en k compite, Decisiones sobre:

  • Diversificación

  • integración vertical

  • internacionalización

  • desinversiones

Se ocupa cómo compite la empresa en un sector o mercado determinados. Si la empresa quiere prosperar en un sector, debe establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales:

• estrategias de liderazgo en coste

• en diferenciación

• híbrida

Rentabilidad = ? Cómo hacemos dinero?

1. Atractivo del sector = ? en k sectores debemos estar?

   • Estrategia corporativa

2. Ventaja competitiva = ? como competir en el sector?

   • Estrategia de negocio

1. Sede central de la empresa (alta dirección)

2. División

3. departamento

1. Dónde

   • Coca cola compite en el sector de los refrescos

     (Coca cola, sprite,fanta, pepsi…)

   • Geográficamente, compite en todo el mundo (Grandes mercados: EE.UU., México, Brasil, Japón y China).

   • Principales actividades:

     El desarollo de Productos, la gestión de marcas… La producción y la distribución de sus refrescos están a cargo de su empresa asociada, Coca-Cola Entreprises y embotelladores locales franquicidos

2. Cómo

   • Lleva a cabo una estrategia de diferenciación que se basa en la imagen de marca, desarollada a través de grandes compañías publicitarias y promocionales

   • Busca el liderazgo en el mercado a tráves de la comercialización a gran escala y de una estrecha relación con embotelladores líderes en todos los países

   • Competencia para hoy y mañana: dimensión dinámica

     “ refrescar y crear valor y marcar una diferencia”

Diseño

• Cómo se formula la estrategia

• Posee una visión racional-logico del proceso de toma de decisiones: La estrategia como elección racional, lógica, deliberada, propuesta

• La estrategia una vez formulada es comunicada para su implantación

Falacia: estudios efectuados por Mintzberg sobre el proceso de desarollo de la estrategia

Estrategia deliberada: Tal como la concibe la Alta Dirección

Estrategia realizada: Constituye del 10% a l30% de la estrategia

deliberada

Estrategiaemergente: Modelo de decisión que surge cuando el gerente adapta la estrategia a las circunstancias cambiantes externas y al modo en el que la estrategia deliberada ha sido

interpretada

=> LA ESTRATEGIA SE FORMA CONDICIONADA POR LOS ACONTECIMIENTOS QUE EMERGEN A LO LARGO DEL TIEMPO

Proceso:

• Enfoca su investigación sobre la realidad de cómo surge la estrategia

• El tema central es analizar cómo se lleva a cabo o se ponen en práctica las decisiones estratégicas

• La estrategia se forma condicionada por los acontecimientos, emerge a lo largo del tiempo

Diseño:

• Es normativa

• Su meta es descubrir los factores de éxito k dan a los gerentes las herramientas analíticas para formular estrategias k mejoren los resultados

Cómo se hace una estrategia

• Combinación diseño y emergencia

• Diseña: Proceso de arriba abajo

• Emergencia: Proceso de abajo arriba

• Ambos procesos interactúan ( decisiones a nivel de negocio son reconocidas por la alta dirección)

• Influencia del entorno: Imposible solos un diseño detallado

• equilibrio entre diseño y emergencia

• La Dirección corporativa orienta a tráves de directrices en forma de misión, visión, presupuesto

• Con este plan estratégico los directivos de negocio y funcionales pueden ir ajustando y experimentando: emergencia descentralizada

• Este proceso se denomina: “ emergencia planificada”

PODEMOS CONSIDERAR LA ESTRATEGIA COMO MEDIO PARA REALIZAR TRES TAREAS DIRECTIVAS CLAVE:

La Dirección Estratégica comprende el análisis, las decisiones y las acciones que lleva a cabo una organización para crear y mantener ventajas competitivas

Características básicas:

• Orienta la organización hacia metas y objetivos generales

• Considera la implicación de múltiples agentes en la toma de decisiones

• Necesidad de integrar las perspectivas a corto y a largo plazo

• Considera el equilibrio entre eficiencia y efectividad