• Tener en cuenta el entorno para estrategia de éxito

  
  

  Objetivo básico:

• identificar las fuentes de beneficio del entorno

  => ÁNALISIS DEL ENTORNO

ENTORNO INMEDIATO: SECTOR

=> ANÁLISIS SECTORIAL

MODELO PESTEL

Modelo de las 5 FUEURZAS DE PORTER

identificar el atractivo de un sector

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Ayuda a identificar los competidores más cercanos

Análisis de clientes

OBJETIVO:

Establecer modelos para el análisis de entorno cambiantes y complejos

1. EL Macroentorno

2. Industria (o sector)

3. Competidores

4. La Organización

5. Mercados

• En k sectores y el reparto de recursos entre sectores

• Evaluar atractivo de los sectores

• Determina la rentabilidad de los sectores para tomar decisiones

• Cómo lograra la ventajas competitivas:

  cómo competir en el sector

• Identificar fuentes dde VC del sector: clientes, proveedores, competidores

Factores ambientales generales k impactan en la organización

Identifica cómo afecta a la organización las tendencias futuras del entorno

1. POLÍTICO

2. ECONÓMICO

3. SOCIAL

4. TECNÓGICO

5. AMBIENTAL

6. LEGAL

POLÍTICO:

• Apoyo gubernamental

• Controles de Seguridad

• Restricciones de migración

ECONÓMICO:

• Tasas de crecimiento nacional

• Precios del combustible

SOCIAL:

• Incremento de los viajes por los ancianos

• Intercambios internacionales de estudiante

TECNOLÓGICO:

• Motores eficientes y fuselajes

• Técnicas de control de seguridad

• Teleconferencias para los negocios

ENTORNO (AMBIENTAL):

• Controles de contaminación acústica

• Controles de consumo de combustible

• Terreno para aeropuertos

Legal

• Restricciones sobre fusiones

• Derechos preferenciales para algunas líneas aéreas

• El entorno de la empresa está formado por TODOS los

  FACTORES EXTERNOS que influyen sobre sus decisiones

  y resultados

• El análisis del macroentorno es importante pero las empresas pueden influir más en etornos más cercanos como el sector

• Los agentes que conforman el sector: clientes, proveedores y competidores

• Para obtener beneficios la empresa debe crear valor para sus CLIENTES. Para ello, debe comprenderlos

• Para crear valor, la empresa adquiere bienes y servicios a sus PROVEEDORES. Debe comprenderlos y saber cómo mantener buenas relaciones comerciales con ellos

• La habilidad para crear valor depende de la intensidad de la COMPETENCIA entre las empresas que rivalizan por las mismas oportunidades. Debe conocer a la competencia

  
  

• Valor del producto para el cliente

• Intensidad de la competencia

• Poder de negociacion de los productos frente a sus proveedores

• Clientes

• Competidores

• Proveedores

ENTORNO:

1. Economía nacional / Internacional

2. Tecnología

3. Gobierno y política

4. Medio ambiente

5. Estructura demográfica

6. Estructura social

ENTORNO SECTORIAL:

• CLIENTES

• PROVEEDORES

• COMPETIDORES

• No depende del azar, sino que está determinada por la estructura del sector

• PARADIGMA ECR: Estructura - Conducta - Resultados

  
  

  
  

  => La estructura del sector condicionará la conducta y los resultados de las empresas

  
  

• Teoría del monopolio ( apropiación individual del valor)

• Teoría de la competencia perfecta ( reparto del valor creado entre competidores)

=> En la práctica los sectores se sitúan en posiciones intermedias a las dos anteriores

SUMINISTRADORES

• Poder de negociación

COMPRADORES

• Poder de negociación

SUSTITUTIVOS

• Amenaza de sustitución

ENTRANTES POTENCIALES

• Amenaza de nuevos entrantes

COMPETIDORES EN EL SECTOR

• Rivalidad entre las empresas

• Beneficio depende de sustitutivos

• Beneficio depende de insensibilidad o no al precio

1. Ausencia de sustitutivos: Demanda = Inelástica al precio

   • Gasolina

   • Cigarillos

2. Existe sustituto: Demanda = elástica al precio

   • Productos frescos vs congelados

   • Prensa escrita vs prensa online

• También depende de propensión de los compradores hacia los productos sustitutivos ( sensibilidad al cambio)

• Relación precio-prestación del producto sustitutivo

• Mayor complejidad y mayor dificultad distinguir diferencias del prodructos = menor predisposición del consumidor de sustituir por k precio

  EJEMPLO: PERFUME BAJO PRECIO (COMPLEJO)

AMENAZA DE ENTRADA DEPENDE EN BARRERA DE ENTRADA

• Si no existen barreras de entradas (CONTESTABLE)

• SECTOR = CONTESTABLE if no Costes hundidos

• COSTES HUNDIDOS = Inversión para entrar

• SI hay barerra entrada = nuevos no tienen misma condición

• Las barreras de entrada determinan el exito a LP

• Menos experiencia en la nueva técnica de motores

• Inversión necesaria: automóviles, TV por cable, Airbus, BK

• Economías de escala: COSTES UNITARIOS: Automóviles

• Ventajas absolutas en coste: primer entrante, economías de aprendizaje, adquisición de fuente de materia prima

  PETRÓLEO: empresas poseen principales lugares

• Diferenciación del producto: Reconocimiento de marca y fidelidad de clientes

• Acceso a canales de distribución: Cojen empresas establecidas (menos riesgo draufsitzen)

  ( sector alimentación)

• Barreras administrativas y legales: Se requiere licencias de autoridades públicas (Taxi, Lotto)

• Represalias: Bajadas drásticas de precios, campañas de publicidad, pleitos

Concentración: No.y Tamaño de competidores

• Mayor concentración = menos rivalidad (posibles acuerdos de precios)

• Ratio Concentración = suma de cuotas de mercado de empresas líderes ( CR4 = primeras 4 empresas)

• Si muy concentrados, precios similares a competencia

Diversidad de competidores

• Similtud de orígenes, objetivos, estructuras de precios y costes y estilo de dirección reduce rivalidad entre empresas

Diferenciación del producto

• Más parecido el producto = Más tendencia consumidores sustituir y más probabilidad k bajen Precios

  => MAS RIVALIDAD

• Productos Commodities (MP) y Estandarizados:

  = ÚNICA BASE PARA COMPETIR ES PRECIO

Exceso de capacidad y barreras de salida

• Exceso de capacidad(no vendido) = empresa baja precio para incrementar cuota de mercado y repartir más eficiente coste Fijo

• Exceso de capacidad es cíclico estructural ?

  Estructural: salir del mercado

  • Mercados en declive

  • Barreras de salida altas ( activos especializados p derechos laborales protegidos) : altos costes, alta rivalidad

• Hoteles y crisis turísticas

• Astilleros Españoles

Condiciones de costes

• HASTA DONDE SE BAJA LOS PRECIOS EN EXCESO DE CAPACIDAD

• Si los costes fijos son altos en relación con variables, empresa aceptarán cualquier precio para cubrir costes Fijos

  BAJA RENTABILIDAD => Líneas aéreas

• Similar efecto si necesitan INCREMENTAR TASA de MERCADO. Y Fixkostendegression.

SENSIBILIDAD AL PRECIO

• Coste del componente sobre el coste total: fabricantes de bebidas sensibles al coste de las latas

• Grado de diferenciación de los productos del sector:

  menos diferenciación menos sensibilidad

• Intensidad de la competencia entre compradores del sector: desean reducir precios de sus componentes

• Importancia de la calidad del producto del sector para el comprar: menos sensibles al precio

PODER RELATIVO DE NEGOCIACIÓN

• Concentración de los compradores: concentrados elevado poder

• Información de los compradores: mejor informados (precio, calidad, costes) más poder

• Posibilidad de integración vertical: si es posible integrarse hacia atrás: alto poder

SUMINISTRADORES DE COMMODITIES

• Escaso poder de negociación (buscan poder agrupándose en cárteles)

SUMINISTRADORES DE PRODUCTOS ESPECÍFICOS COMPLEJOS

• La concentración de compras en uno o pocos proveedores les concede poder a éstos: INTEL

• El poder de los suministradores se incrementa con la posibilidad de integración vertical hacia adelante de las empresas

Predecir la rentabilidad futura del sector

• Si se entiende la relación E-C-R puede utilizarse las predicciones de cambios en la competencia y en la rentabilidad.

HAY DOS PREGUNTAS DE PREDICIR LA RENTABILIDAD DEL SECTOR

1. Cómo los cambios pasados en la estructura han

   afectado a la competencia y rentabilidad

2. Identificar la tendencia actual de la estructura del sector y ver cómo afectará a las 5 fuerzas competitivas y a la rentabilidad

Cómo los cambios pasados en la estructura han afectado década 90?

• Proceso de concentración del sector

• Reducción de la diferenciación: Homogeneidad de los productos

• Globalización: Empresas menos diferenciadas geográficamente

• Exceso de capacidad

• Se produjo un incremento de la rivalidad y un descenso de la rentabilidad del sector

Identificar tendencia actual de la estructura ?

• Sustitución: consideraciones medioambientales, proporcionan aparición de productos sustituivos

• Poder de negociación de suministradores de nuevas tecnologías

• Nuevas entradas de países emergentes

Diseñar estrategias k cambien o mantengan la estructura sectorial:

• Identificar los factores estructural claves de un sector responsables del descenso de rentabilidad al objeto de diseñar estrategias que pueden paliarlos en un futuro

• Cuáles de estos factores son suceptibles de cambio mediante iniciativas estratégicas ?

Para predecir la rentabilidad de su sector, ? BMW debería condiderarse como… ?

• Vehículos a motor y equipamiento

• Sector automovilístico

• Sector coches de lujo

• Nacional (Reino Unido), regional (Europa), o global ?

SECTOR: Grupo de empresas k suministran a un mercados o varios

=> Identififcación del mercado relevante

El termino sector se emplea en sentido amplio y mercado se refiere a productos específicos:

• Las empresas incluidas en el sector de envasado compiten en varios mercados de productos (envases de plástico, cristal, latas de aluminio, etc.)

Para determinar los limites de un sector de una empresa:

Hay k identificar el mercado/S relevante/S

? Cómo definimos un mercado ? Sus límites se definen por:

• Capacidad de sustitición por lado de demanda

• Capacidad de sustitición por lado de oferta

• Por sus límites geográficos

GAMA DE PRODUCTOS A CONSIDERAR

• ESTÁN LOS CLIENTES DISPUESTOS A SUSTITUIR UN PRODUCTO POR OTRO SOBRE BASE DE SUS PRECIOS ?

GAMA DE MERCADOS A ABARCAR

• LOS FABRICANTES PUEDEN CAMBIAR FÁCILMENTE SU PRODUCCIÓN POR OTRA SUSTITUIVA ?

• Si los clientes pueden adquirir coches en diferentes mercados nacionales sin diferencias de precio

• Si los fabricantes son capaces de desviar su producción a diferentes países

El mercado es global si no hay diferencia en precio

Los Límites de los Sectores no son siempre precisos

• Desagregación de un sector en áreas competitivas más reducidas o segmentos específicos

La segmentación es importante cuando la competencia varía entre los diferentes submercados de un sector, lo cual provoca k unos sean más atractivos k otros.

IDENTIFICAR EN LOS SECTORES ÁREAS COMPETITIVAS REDUCIDAS.

1. Segmentación desde lado de demanda

• Eligir un criterio de clasificación:

  1. características del producto: Calidad, precio, Tamaño

  2. características de clientes: Área geográfica,estilo vida

1. Segmentación desde lado de oferta

   GRUPO ESTRATÉGICO:

   • Conjunto de empresas en un sector industrial k siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estrategicas

• Formados por empresas con estrategias similares (basadas en recursos y capacidades semejantes)

• Las empresas del grupo se asemejan más entre si k las k pertenecen a grupos distintos

• Las empresas de un grupo responden de manera similar a las oportunidades y amenazas del entorno

Identificación y análisis de los Grupos estratégicos:

1. Identificar las dimensiones estratégicas más relevantes:

   Amplitud o variedad de líneas de productos; ámbito geográfico; calidad del producto; política de precios, etc.

   • Recomendaciónes para identificar las dimensiones:

     1. Tienen k ser RELEVANTES PARA LA INDUSTRIA

     2. DISCRIMINAR LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA

2. Elaboración de mapa de grupos estratégicos: seleccionar las 2 dimensiones más importantes, y k no estén muy correlacionadas

3. Análisis de grupo estr. como entorno competitivo:

   Identificación de cada grupo permite a las empresas en él incluidas conocer cuáles son sus rivales más directos

Cuando en un sector hay GRUPOS ESTR. = necesario analisis de dos niveles:

1. Aplicar el modelo de las 5 Fuertas a cada grupo

2. Aplicar el modelo de las 5 Fuertas a la industria en su conjunto

Es posible valorar si es rentable y posible para las empresas de un grupo competir con las de otro grupo: barreras de movilidad

• Incluyen barreras de entrada en un nuevo grupo y barreras de salida del grupo en el k compite

1. Precio

2. Tamaño

3. Potencia del motor

4. Tipo de carrocería

5. Tipo de comprador persona o empresa

6. Mercado geográfico

• Conocer la competencia: centrarse en los competidores directos

• Análisis de oportunidades estratégicas:

  Identificar espacios estratégicos atractivos

• Análisis de las barreras de movilidad:

  Analizar los obstáculos al movimiento hacia otros grupos estratégicos

• Factores del entorno k determinan la habilidad de empresa para sobrvivir y crecer en un sector

• Identificar los FCE permite a las empresas examinar y determinar las fuentes de ventaja competitiva del sector-

  FACTORES CLAVES PARA TRIUNFAR

¿Qué desean los clientes?

Análisis de la demanda

1. ¿Quiénes son nuestros clientes?

1. ¿Cómo eligen entre ofertas distintas?

¿qué necesita la empresa para sobrevivir a la competencia?

Análisis de la competencia

• Factores que la dirigen

  • Tamaño de competidores

  • Intensidad

• ¿Cómo mejorar la posición?