05 Führung

• Führung dient dazu, andere menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und / oder in die lage zu versetzen, zum erreichen kollektiver ziele in organisationen beizutragen.

• der begriff führung beschreibt einen interaktionsprozess, in dem personen absichtlich sozial auf andere personen einwirken, um aufgaben im arbeitskontext gemeinsam zu erfüllen.

• Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse , in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllunggemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt

• mittels aktueller metaanalytischer Befunde nicht eindeutig beantwortbar (Judge et al., 2004).

Mitarbeiterorientierung:

 korreliert stärker mit Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter als Aufgabenorientierung.

• Erfolgskriterium „Gruppenleistung“:

 kaum Unterschiede zw. beiden Dimensionen

• Dass Führungserfolg weder durch Persönlichkeitseigenschaften noch durch einen idealen Führungsstil vollständig erklärt werden kann: beflügelte Erforschung weiterer Einflussgrößen, darunter v.a. die Situation.

• Führungserfolg:

 - Passung individueller Verhaltensstile auf Anforderungen der Situation.

• Drei zentrale Ansätze:

1.Kontingenzansatz von Fiedler (1967)

2.Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1977)

3.Entscheidungstheoretischer Ansatz von Vroom und Yetton (1973)

Kontingenzansatz von Fiedler (1967)

• untersuchte das Zusammenspiel der Führungsstilvariablen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung mit Situationsvariablen Aufgabenstruktur, Positionsmacht und Beziehung zw. Führungsperson und Geführten.

• Die Führungsstilvariablen: stabile Orientierungen des Vorgesetzten.

• Die Ausprägung dieser Variablen wird daran gemessen, wie der Vorgesetzte den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (»least preferred coworker«, LPC ) beschreibt.

• Je positiver die Beschreibung: desto höher LPC-Wert und Mitarbeiterorientierung

• Die Ausprägung der Situationsmerkmale bestimmen, wie günstig eine Situation eingeschätzt wird.

• Eine besonders günstige Führungssituation gut strukturierte Aufgaben, starke Positionsmacht der Führungskraft

• gute Beziehung zw. Führungskraft und Mitarbeitern

• Fiedlers Kernthese: der größte Führungserfolg ist

• in mittelgünstigen Situationen: durch mitarbeiterorientierte Führung

• in extrem günstigen / ungünstigen Situationen: durch aufgabenorientierte Führung

• Kritik:

methodischer Mängel, z. T. fehlende theoretische Fundierung

(z. B. Gebert u. Rosenstiel, 2002; Neuberger, 2002).

empirischen Befunde in Folgestudien teilweisenicht repliziert

Einige Autoren: Theorie »gescheitert«

• Politik im Kleinen

• Organisationsmitglieder wenden bewusst Macht- / Einflusstaktiken an, um ihre eigenen Ziele zu verfolgen (Neuberger, 1985)

• grenzt sich v. d. offiziellen Unternehmenspolitik ab

• in organisationalen »Grauzonen«, wo Prozesse nicht formal geregelt sind, Handlungsspielräume existieren und unterschiedlicheVorgehensweisen möglich sind (Neuberger, 2006).

• Akteur instrumentalisiert andere - Ziele:

• Handlungsspielraum erweitern  fremder Kontrolle entziehen

• individuelle Zielverfolgung: Vorrang, ethische / moralische Grundsätze können vernachlässigt / ignoriert werden. 

• kann sich förderlich, aber auch schädlich auf einen Betrieb auswirken.

Vorteile:

schnelle und unbürokratische Lösungen

insgesamt  Flexibilität

Kann Anpassungs- und Überlebensfähigkeit einer Organisation sichern (Huber, 2001; Vigoda, 2003).

Verarbeitung v. Frust / Enttäuschungen im Unternehmensalltag

kann sich sowohl förderlich als auch schädlich auf einen Betriebauswirken.

Nachteile:

kleine Konflikte  Kämpfe

Ressourcenvergeudung, um ihre eigenen Interessen zu sichern

Bestechungen, Intrigen und Manipulationen als Extremformen (Neuberger, 2006).

Je weniger die Ziele des mikropolitisch handelnden Mitarbeitersmit den Organisationszielen übereinstimmen, desto mehr kann er der Organisation schaden. 

Einfluss von Mitarbeitern auf ihren Chef

Führungskräfte übernehmen Aufgabe des Moderators, hochqualifizierte Mitarbeiter sind die Fachexperten

Widerstand:

• Geführte wirken den Vorgaben der Führungskraft entgegen. Z. B.:

• ignorieren neue Anordnungen / Strukturen;

• machen weiter wie gewohnt.

• passive Form (z. B. Verzögerung, Aufgaben werden nicht erledigt)

• aktive Form (z. B. Sabotage)

• Personalisierte Führung:

• alle Interaktionsprozesse zw. gleichzeitig anwesenden Personen

• z.B. Leistungsrückmeldung, Erarbeiten gemeinsamer Arbeitspläne

Entpersonalisierte Führung:

• Strukturen veranlassen Mitarbeiter zu systemkonformen Handeln

• z.B. Vorschriften, Strukturen, Werkzeuge

• - kein sichtbares Eingreifen von Vorgesetzen

• Führungskräfte strukturieren Führungssituationen anhand eines Entscheidungsbaums

• Der Entscheidungsbaum untergliedert sich in Kriterien zur Situation und zum vorliegenden Problem (Entscheidungsbedingungen)

• Je nach Ausprägung der Kriterien, entscheidet die Führungskraft, ob sie ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbeziehen soll (partizipativer Führungsstil) und wann nicht (direktiver Führungsstil).

• Richtiges Entscheidungsverhalten kann Führungserfolg gewährleisten

• Praxis: Modell genutzt, um Repertoire an Entscheidungsstrategien einer Führungskraft zu erweitern und individuelle Entscheidungstendenzen bewusst zu machen

• Studien: Entscheidungskompetenz von Führungskräften kann in Trainings verbessert werden

• Ausmaß, in dem Führungskräfte mit Mitarbeitern ethische Fragen diskutieren

• Richtigkeit ihres eigenen Handelns reflektieren

• unethisches Verhalten ihrer Mitarbeiter sanktionieren

Unterscheidung von zwei Faktoren (Rowold & Borgmann, 2009):

Ethische Mitarbeiterführung:

umfasst aktive Verhaltensweisen der Führungskraft, die direkt das Empfinden der Mitarbeiter beeinflussen. 

Ethisches Rollenmodell:

kein aktiver Prozess -- Stattdessen Führungskraft = Vorbild.

Durch Modelllernen werden positive Verhaltensweisen der Führungskraft verstärkt & v. d. Geführten übernommen

• klassische Führungsforschung: führungskraftzentrierte Sichtweise, die sich mit Persönlichkeit od. Verhalten von Führungskräften auseinandersetzt

• Ansätze der impliziten und indirekten Führung:

• Perspektivenwechsel:

• Das direkte Verhalten der Führungskräfte tritt in den Hintergrund, Stattdessen: indirekte Wirkung des Handelns im Fokus

Führungsprototyen:

• allgemeiner Anspruch an Führungskräfte: können ihre Mitarbeiter beeinflussen

• abhängig von: dem Führenden, der lenkt, und den Geführten, die sich lenken lassen müssen.

• Implicite Leadership Theories:

• bezieht Sichtweise der Mitarbeiter ein

• beschreibt Prozess der Verarbeitung und Strukturierung führungsbezogener Informationen.

• Jeder Mitarbeiter besitzt implizite, subjektive Vorstellungen über Eigenschaften und Fähigkeiten einer idealen Führungskraft.

Implicite Leadership Theories:

Diese Führungsprototypen

kognitive Grundlage zur Verarbeitung und Interpretation des Führungsverhaltens

basieren auf impliziten Annahmen über Führungspersonen, die einerseits sozial geprägt und andererseits idiosynkratisch sind

Variieren zw. Kulturen und einzelnen Personen

• Führungsprototypen werden auch als kognitiver Maßstab zur Bewertung der Führungskraft herangezogen.

• Je stärker Passung von Führungsprototypen und tatsächlicher Führungskraft: desto stärker Offenheit für Führungseinfluss Arbeitszufriedenheit organisationales Commitment Wohlbefinden der Mitarbeiter

• Annahme: individuelles Handeln werde durch Symbole beeinflusst und mitgesteuert.

• Bedeutungstragende Symbole nehmen der Führungskraft Kontrolltätigkeiten ab

• dienen der indirekten Einwirkung auf die Geführten (Weibler, 2001; Neuberger, 2002).

Symbol

= ein konkreter Sachverhalt, der eine übertragene Bedeutung innehat.

• verbale (z. B. Anekdoten, Slogans, Sprachregelungen),

• interaktionale (z. B. Traditionen, Feiern, Jubiläen)

• artifizielle (z. B. Statussymbole, Logos, Urkunden, Kleidung, Architektur)

• entscheidender Faktor: sein Verweisungscharakter.

Symbol

= Verdinglichung von Macht, Vertrauen oder Fairness

 verweist so auf den Führungsanspruch des Vorgesetzten

Tragen eines Anzuges = Symbol f. die Machtposition des Vorgesetzten.

 Symbol = Führungsinstrument, das von der Führungskraft geschaffen und in eine bestimmte Richtung interpretiert wurde, so dass für alle Geführten ein gemeinsames Deutungsmuster vorhanden ist.

Damit die Symbole schließlich Führungscharakter erlangen, müssen sie von allen Geführten akzeptiert werden

• Symbolisierte Führung: umfasst den passiven Aspekt der Steuerung einer Organisation durch Symbole.

• Symbolisierende Führung: beschreibt den aktiven Aspekt der Veränderung einerOrganisation durch Neuinterpretation gegebener Fakten.

• Symbole: Gefahr, über die Zeit zu bloßer Staffage zu werden und nur noch für sich selbst anstatt für den dahinterliegenden Sinn zu stehen (Alvesson u. Berg, 1992).

• Daher: der Kreislauf symbolischer Führung eine wichtige Rolle, denn die in den Symbolen konkretisierte (verfestigte) Führung muss immer wieder an die neuen Gegebenheiten und Umstände im Unternehmen angepasst (verflüssigt) werden.

 Führungsaufgabe: Innovationen und Veränderungen kontinuierlich neu zu interpretieren und in Symbolen zu konkretisieren

• Führungserfolg beruht auf bestimmten stabilen, individuellen Persönlichkeitsmerkmalen von Führungspersonen.

• basiert auf Great-Man-Theorie (Carlyle, 1888)

• »Ist es nur der richtige Führer, kann er aus einem Heer von Feiglingen Löwen machen.« 

• Ziel:

• Identifikation von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, die besonders stark mit Führungserfolg in Verbindungen stehen

• Aktuelle Studien (Silversthorne, 2001; Bono u. Judge, 2004):

• Verbindung zw. Führungserfolg v. a. mit Extraversion & emotionale Stabilität

• Korrelate des Führungserfolges (Yukl, 2002):

• Intelligenz,

• Selbstvertrauen,

• emotionale Reife,

• internale Kontrollüberzeugung

• hohe Stresstoleranz

• Motive (Yukl, 2002):

hohes Leistungsmotiv

hohes sozialisiertes Machtmotiv

geringes Anschlussmotiv

• überdauernde Anziehungskraft dem kulturell verwurzelten (westlichen) Individualismus

• Gedanke, dass der Erfolg eines Menschen stark an seine Persönlichkeit, Kenntnisse und Fertigkeiten gekoppelt ist, bestimmt westliche Leistungsgesellschaft

• starker Fokus auf Charaktereigenschaften: mit fundamentalem Attributionsfehler erklärbar:

aber: was ist der fundamentale attributionsfehler?

Tendenz von Beobachtern, den Einfluss dispositionaler Faktoren auf das Verhalten anderer zu überschätzen und den Einfluss situativer Faktoren zu unterschätzen