BGM

• Überalterung der Gesellschaft

• Immer weniger und immer älter werdende Erwerbspersonen müssen die Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt bewältigen. -> aging workforce

• Neue Arbeitsformen:

  • Unsichere Arbeitsstrukturen – befristete Arbeitsverträge

  • Zunahme geringfügiger Beschäftigung

  • Wachsende Instabilität sozialer Beziehungen

• Subjektivierung von Arbeit (Intensivierung der Wechselverhältnisse zwischen Subjekt und Arbeit)

  • Zunahme an ergebnisorientierten Management- und Entlohnungsmethoden → gesteigerter Effizienzdruck

  • Zunahme an Steuerungs- und Überwachungsinstrumenten:

    Zielvereinbarungen, Rankings, Evaluationen...

  • Zunehmende Dokumentations- und Evaluationspflicht (Überstunden!)

  • Zunehmende Abflachung der Hierarchien: Fähigkeiten wie Selbstorganisation, hohe soziale Kompetenz, hohes Maß an Verantwortung...(„agile Teams“, „new work“...)

• Informatisierung

  • Moderne Kommunikationstechnologie ermöglicht immer mehr ortsunabhängiges und zeitlich flexibles Arbeiten

  • Stetige Erreichbarkeit bedeutet Verwischung von Arbeits- und Privatleben („Entgrenzung“), Erholungszeiten fallen zu kurz aus

  • Homeoffice kann tradierte Arbeitsteilung verstärken: Wer zu Hause arbeitet, bringt mehr „Sorgearbeit“ auf (Frauen > Männer):

    – Mütter im Homeoffice betreuen ihre Kinder im Durchschnitt drei Stunden länger als Mütter, die nicht im HO arbeiten

    – Väter im Homeoffice machen durchschnittlich mehr Überstunden als Väter, die nicht im HO arbeiten, nehmen sich jedoch nicht mehr Zeit für die Kinder

• Akzeleration

  • Digitalisierung bedeutet gleichzeitig Beschleunigung, es bleibt immer weniger Zeit, die Stärken und Schwächen der einzelnen AN zu berücksichtigen

  v. a. im mittleren Management finden sich Personen ohne entsprechende Fähigkeiten (soziale und Führungskompetenz)

  • Gleichzeitig immer komplexer werdende Aufgaben durch Beschleunigung von Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozessen

  • Erworbenes Wissen veraltet sehr schnell, lebenslanges Lernen wird zur Norm, ältere AN fühlen sich „abgehängt“

• Tertiarisierung: Von der Industrie- zur Dienstleistungs- /Wissensgesellschaft

  • Dematerialisierung“ der Arbeit

  • Wanderung der Beschäftigung von der Produktion in die Dienstleistung

  • Zunehmende Bedeutung von Lernen, Wissen, Kooperation...

    geistige und zwischenmenschliche Arbeit gewinnt immer mehr an Bedeutung, Interaktions- und Emotionsarbeit

    Qualität der sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz zu Kollegen und/oder Vorgesetzten spielen eine große Rolle für das Wohlbefinden

• Bewegungsmangel; weniger dynamische, mehr statische Arbeit

• Zunahme an Stressoren

• Zunahme des Krankenstandes in Deutschland – Muskel-Skelett-Erkrankungen

  – Psychische Erkrankungen

• Zunahme des Suchtmittelkonsums Zunahme diverser Phänomene wie z. B.:

  – Präsentismus

  – innere Kündigung, quiet quitting

  – „Entsolidarisierung“, soziale Isolation, Mobbing – InteressierteSelbstgefährdung

• Psychische Erkrankungen verursachen die meisten AU-Tage pro Fall – noch vor den „Neubildungen“ (i. d. R. onkologische Erkrankungen

• Psychische Erkrankungen Neben den Muskel-Skelett-Erkrankungen die Diagnose, welche die meisten AU-Tage produziert

• Es bestehen z. T. große Unterschiede zwischen den Geschlechtern

• Psychische Diagnosen verursachen die längsten Ausfallzeiten pro AU- Fall und damit einen immens hohen volkswirtschaftlichen Schaden:

  – Direkte Krankheitskosten ca. 44,4 Milliarden € – Produktionsausfallkosten ca. 12,2 Milliarden €

• 43 % aller Frühberentungen gehen auf psychische Erkrankungen zurück, das Durchschnittsalter der Betroffenen liegt bei 48,1 Jahren!

• Der Anteil an psychischen Erkrankungen hat sich in Deutschland in der letzten Dekade mehr als verdoppelt!

• Unter den psychischen Erkrankungen verursachen Depressionen die längsten Ausfallzeiten; in den Statistiken ist das „Burnout-Syndrom“ nicht enthalten (= sog. Z-Diagnose wird gesondert geführt)

Besonders stressauslösend gelten:

− die Kombination aus hohen psychischen Anforderungen und niedrigem Handlungsspielraum

− Hohe Anforderungen in Kombination mit „Komplikationen des Handlungsvollzugs“ = Unterbrechungen und Störungen

− Hohe Verausgabung in Kombination mit niedriger Belohnung (Bezahlung, jedoch auch beruflicher Aufstieg, Anerkennung/Wertschätzung...)

• Psychische Belastung:

  Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken

• Psychische Beanspruchung:

  Unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien

• Stress:

  die Erfahrung eines drohenden oder realen Verlusts der Handlungskontrolle der arbeitenden Person in einer sie herausfordernden Situation

• Das Ausmaß der Fehlbeanspruchung durch Stressoren wird beeinflusst durch:

  – Subjektive Bewertung (neutral, herausfordernd, bedrohend)

  – Ressourcen(Handlungsspielraum,sozialeUnterstützung, Anerkennung, Erholung etc.)

• Präsentismus

• Innere Kündigung

• Mobbing

• Definition: Verhalten von Beschäftigten, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen

• Definition im unternehmerischen Kontext: Produktivitätsverluste bei anwesenden Mitarbeitern durch tatsächliche Gesundheitsprobleme

-> Diese stellen die Arbeitswelt und vor allem die betriebliche Gesundheitsförderung vor große Herausforderungen!

• Häufig verbreitet im Bereich der personenbezogenen Dienstleistungen (z. B. Gesundheitswesen)

• Besonders bei psychischen Erkrankungen haben die Betroffenen Hemmungen, der Arbeit fern zu bleiben

• In Großunternehmen mehr verbreitet als im Mittelstand oder Kleinunternehmen

• Die Gefahr steigt mit zunehmend schlechterem Betriebsklima

• Ca. 1/3 der krankheitsbedingten Kosten ist auf den Absentismus, 2/3 auf den Präsentismus zurückzuführen!

• Bei innerer Kündigung handelt es sich um einen langfristigen Prozess, der die Verweigerung von Engagement und Einsatzbereitschaft, eine Distanzierung von der Arbeit sowie eine Verringerung der Motivation und Leistung von Beschäftigten nach sich zieht

• Es existieren Gemeinsamkeiten zum Burnout (prozesshafter Verlauf, verminderte Leistung etc.)

Unterschiede:

– Aufgabe des Engagements ist eine bewusste Entscheidung

– Burnout wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus, i. K. (zunächst) nur auf die Arbeitswelt

• Mobbing liegt vor, wenn sich eine Person andauerndem, zielgerichtetem, aggressivem und feindseligem Verhalten von Vorgesetzten, Kollegen oder auch von Untergebenen ausgesetzt sieht.

• Ursachen System/ Organisationen, Opfer oder Täter

• zwei unterschiedliche Ansätze, die dasselbe Ziel anstreben: Steigerung des gesundheitlichen Wohlbefindens der Bevölkerung, Verhinderung von Krankheiten.

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz

• Betriebliches Gesundheitsmanagement bedeutet die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse mit den Zielen der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten, gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der MA.

• Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist ein Managementinstrument zur nachhaltigen, konkret bedarfs- und lösungsorientierten Steigerung des personellen und organisationalen Leistungspotentials und umfasst alle Phasen des klassischen Projektmanagements: Zieldefinition, Analysen, Umsetzung und Evaluation

• Gesundheitsmanagement umfasst demnach neben Interventionen ein breites Spektrum an Prozessen und Strukturen!

Diese finden auf drei Ebenen statt:

1. Normative Ebene

   • Konzeption von Zielen und Schwerpunktsetzung im BG

   • Politische Strategie, „Marschrute“ soll festgelegt werden

   • Im Idealfall Verankerung der Ziele in der gesamten Organisation

     Bsp.: Erarbeitung eines gemeinsamen Leitbildes

2. strukturelle Ebene

   • Entwicklung von Strukturen und Prozessen, die BGM unterstützen

   • Umsetzung auf verschiedenen Hierarchieebenen

   • Überprüfung bestehender Strukturen/Schaffung neuer Strukturen und Prozesse

     Bsp.: Festlegung Verantwortlicher für Steuerkreise Gesundheit, Schaffung von Arbeitskreisen etc.

3. Operative Ebene

   • Planung und Umsetzung

   • Konzipierung, Abstimmung und Realisierung von konkreten Maßnahmen

     Bsp.: Durchführung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen/Trainingsprogrammen

Beispiel:

In einer Behörde wird zunehmend von sozialen Konflikten, von Mobbing und von einem Anstieg psychischer Erkrankungen berichtet; Leitung und Personalvertretung kommen überein, ein Leitbild zu Fairness zu entwickeln (normative Ebene).

Es wird entschieden, Ressourcen für Fairnessbeauftragte und Konfliktlotsen zur Verfügung zu stellen (strukturelle Ebene).

Es sollen Unterstützungsmaßnahmen wie z. B. Coaching und Training für Führungskräfte angeboten werden. Die Trainingsprogramme für Fairnessbeauftragte, Konfliktlotsen und Führungskräfte werden von externen Trainern durchgeführt (operative Ebene).

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.

Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:

- Verbesserung der Arbeitsorganisation und

der Arbeitsbedingungen

- Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung

- Stärkung persönlicher Kompetenzen.

Kleinst: <10 MA

Klein: < 50 MA

Mittel: < 250 MA

Groß: >=250 MA

-> BGF mit Krankenkassenunterstützung mittlerweile auf alle Betriebsgrößen verteilt! Früher fast ausschließlich mittlere/große Unternehmen

Aufgaben der verantwortlichen Person im AK Gesundheit:

• Aktivitäten des BGM steuern (planen, durchführen, kontrollieren, verbessern) Information aller „Betriebsteile“ über BGM (von Pforte bis zur obersten Leitung)

• Möglichkeiten für Führungskräfte und Mitarbeiter schaffen, um sich zu beteiligen (durch Befragungen, Workshops und Gesundheitszirkel sowie im Steuerungsgremium)

• Sich mit anderen Bereichen und Arbeitsgruppen vernetzen (z. B. Arbeitsschutz, Betriebliches Eingliederungsmanagement, Personalentwicklung, Beschaffung, Organisationsentwicklung, etc.)

→ Wichtiger Erfolgsfaktor: der verantwortlichen Person bzw. dem Steuerungsgremium müssen die notwendigen Ressourcen (zeitlich, personell, finanziell, materiell) zur Umsetzung des BGMs zur Verfügung stehen!

Schwarzes Brett

Intranet, E-Mail (CAVE: Produktion???)

Firmenzeitschrift

Direkte Ansprache durch Führungskräfte

Lohnbeileger

Infostände

Bewerbung bei Gesundheitstagen

Flyer/Tischaufsteller in der Kantine/Sozialraum Kundenstopper

Info-Veranstaltung durch Kursleiter

Betriebsarzt

Kommunikation auf Betriebsversammlungen/Teammeetings

→Hier brauchen viele Firmen Unterstützung!

• Verbindliche Anmeldung in der Firma (Personalabteilung, in Produktion z. B. über Schichtleiter...)

• Begrenzte Laufzeiten – 10 Termine sind häufig zu lang (Ferien-Feiertage = irgendetwas kommt immer dazwischen)

• Individuelle Anpassung der Kurszeiten an die Arbeitszeiten (Schichten beachten), ggf. verschiedene Kurse für verschiedene Gruppen (Verwaltung, Produktion)

• Anpassung der Dauer der einzelnen Kurseinheiten an die Gegebenheiten der Firma (z. B. Bewegungskurs: 30 – 60 min)

• Räumlichkeiten entsprechend der Kursinhalte, Gruppengröße

• Anreize für die Teilnahme schaffen durch z. B.:

– Teilnahme anteilig in der Arbeitszeit (Diskussion vorab im AK- Gesundheit)

– Eigenbeteiligung: bei regelmäßiger TN kostenfrei

– Pro Teilnahme an BGF-Maßnahme erhält MA ein Los, am Ende des Jahres große Verlosung eines attraktiven Preises

– Bonusheftsystem/Gesundheitspass

– Vereinzelt: TN verpflichtend, aber auf Arbeitszeit! (Akzeptanz?)

– Gute Vorarbeit durch geeignete Analysemaßnahmen und Partizipation der MA sind die halbe Miete ☺

• Partizipation der Mitarbeiter: nur wer Betriebsabläufe kennt kann auch Gefahren und entsprechende Schutzmaßnahmen beurteilen

• Durchführung:

  • subjektiv: Selbsteinschätzung

    Arbeitsplatzinhaber werden zu den Strukturmerkmalen ihrer Arbeit befragt

  • Objektiv: Fremdeinschätzung

    Bewertung der Strukturmerkmale des Arbeitsplatzes anhand von festgelegten Kriterien

• Oft in Form von kurz Fragebogen zur arbeitsanalyse

• Mitarbeiter sind die eigentlichen Experten für ihre Arbeitssituation

→ effizientes Gesundheitsmanagement in den Unternehmen ohne Informationen über das Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter ist kaum zu bewerkstelligen.

Ziele:

• Gewinnung wichtiger Erkenntnisse, um Unternehmensstruktur, Arbeitsabläufe im Unternehmen und Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.

• Betroffene werden zu Beteiligten gemacht, indem sie sich subjektiv und anonym zu ihrem Wohlbefinden am Arbeitsplatz äußern können.

→ Durchführung schriftlich oder online

Durchführung

• Freiwilligkeit bei der Teilnahme

• anonymisierte Auswertung, Vertraulichkeit der Daten

• Transparenz von Ablauf und Organisation einer Umfrage

• Offenlegung der Befunde

Extern moderierte Gesprächsgruppen

• 8-12 freiwillige Beschäftigte aus einer Abteilung (=Berliner Modell, es existieren noch andere Modelle!)

• Erfassung der Zufriedenheitsfaktoren

• Darstellung der Belastungen aus Sicht der Mitarbeiter

• Berücksichtigung auch der weichen Faktoren (Organisation, Kommunikation...)

• Erarbeitung praktikabler Lösungsvorschläge

• Dauer eines Gesundheitszirkels:

1. Phase: 2-3 Sitzungen à max. 2 Std. ohne Vorgesetzte

2. Phase: 2-3 Sitzungen à max. 2 Std. mit den Vorgesetzten

Durchführung

1. Erwartungsabfrage

2. Zufriedenheitsabfrage

3. Verbesserung der Arbeitssituation

4. Konkretisierung der Belastungen, Aufnahme von Verbesserungsvorschlägen

5. Einschätzung des Potenzials

• Ermittlung von Belastungen am Arbeitsplatz durch subjektive Wahrnehmung der Betroffenen

• standardisierte, moderierte Gruppenbefragung zur Arbeitssituation

• Pro Gruppe 10 – 15 Personen, freiwillige Teilnahme

• Gruppe sollte einen Arbeitsbereich/Tätigkeitsbereich umfassen,eine Hierarchieebene!

• Befragungsdauer: 90-120 min (i. d. R. einmalige Aktion)

• Durchführung durch einen unabhängigen, externen Moderator

Durchführung

1. Abfrage Bedeutung der Veränderung

2. Inhalt der Veränderung

3. Konkretisierung der Schwachstellen

4. Maßnahmenentwicklung

5. Erweiterung des Grundkonzepts (positive Aspekte!)

Vorteile Gesundheitszirkel/ASA

• In der Regel gute Beteiligung/Akzeptanz

• Geringerer zeitlicher und finanzieller Aufwand als bei schriftl. Befragungen (Ergebnisse sind schnell ermittelbar + Maßnahmen zeitnah anzupacken)

• Eignet sich auch für Kleinbetriebe

• Direkte Beteiligung der MA (Ausarbeitung von Lösungsansätzen) führt zu einer hohen Akzeptanz für die Maßnahmen und zu einer hohen Transparenz

• Ergebnisse sind leicht auszuwerten (Moderator zählt abgegebene Stimmen & clustert)

• Das Verständnis untereinander + für Problembereiche steigt

Stolperfallen und Nachteile Gesundheitszirkel/ASA

• 100 % Anonymität gibt es nicht→einige MA werden nicht alle Probleme benennen

• Externer Moderator notwendig

• Evtl. vorhandenes Misstrauen innerhalb der/des Gruppe/Bereichs

• Ergebnisse können für „andere Zwecke“ verwendet/missbraucht werden

• Problembereiche bereits bekannt & evtl. mehrfach kommuniziert – bis dato ist trotzdem nichts passiert

• Evtl. fallen bestimmte Probleme den MA während der Befragung nicht ein

• AN kann jederzeit abbrechen, damit ist das BEM beendet und der AG zu keinen weiteren Maßnahmen verpflichtet

• BEM beschränkt sich nicht nur auf arbeitsbedingte Erkrankungen, sondern auch auf solche außerhalb des Erwerbslebens (z. B. Sportverletzungen)

• BEM ≠ Krankenrückkehrgespräch!

• In der gesetzlichen Grundlage sind keine Vorgaben verankert, wie genau der BEM-Prozess auszusehen hat, dennoch spielt der Ablauf eines BEM bei evtl. Kündigungsschutzklagen eine Rolle

  → notwendige Regelungen über den Verfahrensablauf des BEM sollten in einer Betriebs-/Dienstvereinbarung festgelegt werden

• Erhobene Daten müssen in einer separaten BEM-Akte verwaltet werden, die unabhängig von der Personalakte ist und aufbewahrt wird (Zugang i. d. R. nur BEM-Beauftragter und Vertreter)

• In Personalakte wird nur die Durchführung des BEMs eingetragen, ob der AN zustimmt und welche Maßnahmen ergriffen wurden

• Arbeitsunfähigkeit überwinden

• Erneuter Arbeitsunfähigkeit vorbeugen

• Arbeitsplatz erhalten

– Weniger Arbeitsteiligkeit

– Kürzere Kommunikations-/Entscheidungswege

– Häufig keine AN-Vertretung

– flachere Hierarchien/geringere soziale Distanz Führungskräfte-MA

– Häufig geringere Distanz zwischen Berufs- und Privatleben –...

= BGF-fördernde sowie –hemmende Faktoren!

• KKUs benötigen meist besonderen Unterstützungsbedarf, da nicht die notwendigen Ressourcen zur Implementierung von BGF vorhanden sind

• Analysemaßnahmen konzentrieren sich aus Datenschutzgründen meist auf Verfahren mit direktem Kontakt

• BGF muss meist von dafür nicht ausgebildeten Personen neben dem Tagesgeschäft koordiniert werden

• Inhaber und dessen Bedürfnisse stehen stark im Fokus

• Vernetzung von KKUs mit überbetrieblichen Partnern (Innungen, Handwerkskammern..) und untereinander (Projekttage zum Thema Gesundheit) soll gefördert werden

• Regionale BGF-Koordinierungsstellen sollen speziell KKUs unterstützen

• Unterstützungsinhalte/-methoden sind z. B.

  – Unterstützung bei der Netzwerkarbeit

  – Öffentlichkeitsarbeit

  – Vermittlung von Inhalten zum Thema BGF (da häufig im Unternehmen keine Akteure mit entsprechendem Fachwissen vorhanden)

  – Durchführung von Infoveranstaltungen

  – Digitale Angebote

  – ....

• Für ein firmenspezifisches, maßgeschneidertes Programm eines Gesundheitstages sind vorherige Analysen notwendig

• Gesundheitstag sollte gut geplant und durchdacht sein, Geschäftsführung in die Planung mit einbezogen sein und inhaltlich dahinterstehen!

• Festlegen eines Schwerpunktthemas

• Mischung aus Aktions- und Informationsständen, Impulsvorträgen und Mitmachangeboten

• Auch (zum Teil) digitale Angebote können einfließen Externe Kooperationspartner können große Vielfalt bieten

• Gute Information und Bewerbung im Vorfeld: Mitmachmodalitäten, Zusatzinformationen (Bekleidung, Schuhwerk...)

• Gute Bewerbung im Vorfeld: vgl. Erfolgsfaktoren bei der Bewerbung von BGF-Maßnahmen allgemein

• Wahl des Termins: Berücksichtigung von anderen geplanten Veranstaltungen, Schulferien, Feier-/Brückentagen, Zeiten großen Arbeitsanfalls, Schichtzeiten...

• Klare Arbeitszeitenregelung im Vorfeld festlegen, bei Screenings bietet sich die Terminierung auf feste Uhrzeiten an

• Beteiligung der Mitarbeiter: Gibt es MA, die selbst/deren Verein einen Beitrag leisten kann/können?

• Gewinnspielteilnahme für z. B. bestimmte Anzahl an besuchten Workshops

• Verringerung Lastgewichte

• Nutzung von Hilfsmitteln

• Vernünftige Zeiteinteilung

• Drehbewegung vermeiden

• Schwere Lasten zu zweit

• Lasten körpernah und gleichmäßig verteilt

  -> wenn möglich immer Hebe-und Tragehilfen nutzen

  → Kombination aus ergonomisch eingerichtetem Arbeitsplatz, rückengerechten Hilfsmitteln sowie Verhaltens- und Muskeltraining garantiert den größten Erfolg.

• Neigung des Körpers in Kraftrichtung

• WICHTIG: Rücken gerade, Muskelspannung!

• Schieben statt ziehen (wenn möglich)

• Auswahl des passenden Transportmittels

• Transportmittel nicht überladen

• Aufmerksam und vorausschauend bewegen

• Last langsam beschleunigen und abbremsen

• Nutzung einer Wegrollsicherung

• Rechtzeitige Wartung von Hilfsmitteln und Aussonderung von defekten Geräten

• Nutzung von vorhandenen Mechanisierungshilfen

• Zwar ist die aufrechte Sitzposition die günstigere für die Bandscheiben, danach wird auch der PC-Arbeitsplatz eingerichtet.

→ Aber das Entscheidende ist die Dynamik!

• Empfohlen werden zwei bis vier Haltungswechsel pro Stunde – Keine Haltung sollte länger als 20 min eingenommen werden.

• Nur ein Haltungswechsel führt zum Belastungswechsel!

→Bewegung in den Büroalltag einbauen!

Leitmerkmalmethode zur Beurteilung der Arbeitsbedingungen beim Heben, Tragen und Halten von Lasten als grobe Orientierung zur objektiven Beurteilung