ESTR1 4

Presencia en un sector atractivo

• Entrada en sectores y segmentos atractivos

• Adopción de estrategias k modifiken las condiciones del sector y el comportamiento de la competencia

• Pocos sectores ofrecen seguridad plena

• El sector sólo explica una pequeña parte de las diferencias de beneficios entre empresas

Ventaja competitiva sobre los rivales

• A través del desarollo de recursos y capacidades

• Visión basada en los recursos

  • Carácter único de cada empresa

  • Clave: Explotar las diferencias e implantar estrategias k exploten las características únicas de los recursos y capacidades de cada empresa

• Para formular estrategia k pueden llevar a la empresa a obtener ventajas competitivas siguiendo el enfoque basado en los recursos necesario

• Profundo conocimiento de recursos y capacidades

• Selección de una estrategia k explote los principales recursos y capacidades

• Desarollar y construir la base de recursos y capacidades de la empresa para el futuro

• Activos productivos de la empresa

• Inputs disponibles para implantar estrategias

• No suelen crear valor por sí solos

• Lo k puede hacer la empresa

• Basadas en el desarollo, aportación e intercambio de información entre las personas

• Conjunto de rutinas interrelacionadas

FÍSICOS

• Tecnología

• fábricas

• equipos

• localización

HUMANOS

• Formación

• Experiencia

• Relaciones

• Visión

Organizativos

• Sistemas

• Control

• Relaciones informales

TANGIBLES

• Financieros

• Físicos

INTANGIBLES

• Reputación

• Tecnología

Humanos

• Cualificación

• Coordinación

• FÁCILES DE DETECTAR Y EVALUAR

• PUEDEN SER VALORADOS DEFICIENTEMENTE

FINANCIEROS

• DETERMINAN LA CAPACIDAD INVERSORA Y LA RESISTENCIA A LOS CICLOS ECONÓMICOS ADVERSOS

FÍSICOS

• Restringen el conjunto de posibilidades de la empresa e influyen en sus costes

• Planta, equipos, localización, materias primas

REPUTACIÓN

• Las marcas comerciales: valor por la confianza k infunde en los clientes

• Reputación de la empresa: recurso valioso para clientes, proveedores y administración

TECNOLOGÍA

• Propiedad intelectual: Protegida por ley

• Know-how: Problema de apropiación

• Servicios productivos k las personas ofrecen a la empresa relacionados con sus:

  • habilidades

  • conocimientos

  • capacidad para razonar y tomar decisiones

CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS

• Individuales

• En equipo

• Compromiso y lealtad

POTENCIAL DE APRENDIZAJE

• Learning organization

DIRECCIÓN E INTEGRACIÓN

Capacidades organizativas:

• Conjuntos de recursos trabajando juntos para desarrollar una actividad

Capacidades distintivas:

• Capacidades que la organización desarrolla mejor que la competencia

Criterio 1.: Análisis funcional

• Identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las principales áreas funcionales de la empresa

Criterio 2.: Análisis de la cadena de valor

• Separa las actividades de la empresa en forma de una cadena secuencial

• Actividades primarias: relacionadas con transformación de inputs y relación con el cliente

• Actividades de apoyo

• Capacidades de las empresas complejas organizadas en una estructura jerárquica:

• Capacidades especificas: relacionadas con tareas individuales (montaje, soldadura)

• Capacidades de mayor nivel: integración de capacidades específicas:

  • Capacidades funcionales

  • Capacidades superiores

• Las capacidades no se pueden integrar directamente:

  Problema: integrar una amplia gama de diferentes conocimientos especializados y capacidades individuales

• Herramienta: Equipos multifuncionales de desarollo de productos

=> Logro de empresas japonesas ( Toyota, Sony, Matsushita) ha sido establecer estructuras y modelos de coordinación para integrar conocimientos

• Actividad productiva requiere equipos de personas k lleven a cabo acciones coordinadas, sin necesidad de una dirección o comunicación verbal

RUTINAS organizativas ( NELSON y WINTER, 1982):

patrones de actividades, regulares y predecidibles, compuesto por una secuencia de acciones individuales coordinadas

• Fundammento de la capacidad organizativa

• Destrezas o habilidades organizativas

• Se desarollan semiinconscientemente: componente táctico

• Se oxidan

• Equilibrio entre eficiencia y flexibilidad

Competitividad de la empresa

• Capacidad innovadora

• Basada en recursos intabgibles

Generación de rentas

• Valiosos Raros Inmitables Organizados

  (Barney, Griffin, 1992)

• Alcance, Mantenimiento y Apropación

  (Grant, 1991)

• Recursos no accesibles para los rivales

• De la escasez a la condición necesaria

• Si un recurso o capacidad abunda en el sector, puede que sea esencial para competir, pero no proporcionará una base suficiente para obtener una ventaja competitiva.

Ejemplo: En la exploración de gas y petróleo, las nuevas tecnologías están fácilmente disponibles, de ahí que son «necesarias para participar», pero no «suficientes para ganar».

• relacionados con los factores clave de éxito

• creación de valor para sus clientes o sobrevivir a la competencia

Ejemplo 1: a medida que los bancos comerciales introducen cajeros automáticos y transacciones online, las redes de oficinas van siendo menos relevantes para dar servicio al cliente.

Ejemplo 2: SECTOR DE LAS AEROLÍNEAS

FCE: bajo coste de explotación

Recursos: flota estandarizada de aviones, plantilla joven, motivada y no sindicada y una cultura de austeridad

Ejemplo 3: SECTOR FARMACÉUTICO

FCE: descubrimiento y lanzamiento de nuevos fármarcos Recursos: investigadores muy cualificados

Capacidades: capacidad de desarrollar nuevos fármacos, capacidad de distribución y márketing

• Los recursos que duran más son una base más segura para la ventaja competitiva

Recursos tangibles:

• depreciación por cambios tecnológicos

• físicos- bienes de equipo

• La creciente velocidad del cambio tecnológico acorta la vida útil de la mayoría de los recursos, incluyendo los bienes de equipo y las tecnologías propias

Recursos intangibles:

• recursos tecnológicos protegidos

• reputación

• incremento de valor con el paso del tiempo

=> Las marcas, por su parte, pueden mostrar una notable resistencia al paso del tiempo. Las salsas Heinz, los cereales Kellogg's, la cerveza negra Guinness, los impermeables Burberry y Coca-Cola han sido líderes en el mercado desde hace más de un siglo.

Capacidades:

• Tienen mayor duración que los recursos, ya que estos recursos que les sirven de base pueden ser renovados

• Posibilidad de adquirirlos en el mercado o k sean transferidos desde la empresa

EJEMPLO:

• distribución de espacios en las tiendas, tecnologías en los puntos de venta y métodos de marketing

  => Fácil de copiar

FUENTES DE INMOVILIDAD

1. INMOVILIDAD GEOGRÁFICA: Coste de relocalizar

   • EJEMPLO: Una ventaja competitiva de la destilería Laphroaig y su whisky de diez años hecho con una única malta es su manantial de agua de la isla de Islay que la abastece de agua con sabor a turba y a espuma de mar.

2. INFORMACIÓN IMPERFECTA: Respecto a la calidad y productividad de los recursos crea considerables riesgos para la empresa que pretende adquirirlos

3. COMPLEMENTARIEDAD ENTRE RECURSOS: Separación de un recurso del equipo en el que habitualmente trabaja produce una pérdida de productividad y valor

   • Ejemplo: reputación de una marca asociada a una empresa, un cambio en la propiedad de la marca puede erosionar su valor

4. INMOVILIDAD DE CAPACIDADES: Dependencia de la red de relaciones y de la cultura organizativa

• La posibilidad de imitación de los Ry C está altamente relacionada con las características de sus procesos de acumulación y desarollo:

  • Procesos de acumulación consumidores de tiempo

Incluso cuando la réplica es posible, las empresas instaladas se pueden beneficiar del hecho de que sus recursos y capacidades se han acumulado durante un largo período de tiempo, por lo que son a menudo menos costosos y más productivos que esos mismos activos cuando son acumulados rápidamente por empresas imitadoras.

• Cuanto menos definidos estén los derechos de propiedad de los recursos y capacidades, mayor será la importancia del poder relativo de negociación en la determinación de cómo se distribuirán los beneficios entre la empresa y sus miembros.

Cuanto más se identifica la capacidad organizativa con la experiencia de empleados individuales y cuando más eficiencia despliegan su poder de negociación estos empleados

=> Más posibilidades hay de que los empleados se apropien de rentas

• Cuanto más profundamente embebidas estén las destrezas y conocimientos individuales en las rutinas organizativas y más dependan de los sistemas corporativos y de la reputación

=> Más débil será la posición del empleado respecto a la empresa

1. Etapa: Identificar Recursos y capacidades

2. Etapa: Valoración de recursos y capacidades

3. Etapa: Desarrollo de las implicaciones estratégicas

Lado de la Demanda:

• Cuáles son los factores claves de éxito

• En qué recursos y capacidades se fundamentan los factores de éxito

FCE:

1. Producción a bajo coste

2. Nuevos modelos con diseños atractivos que incorporan las últimas tecnologías

3. Fortaleza financiera para afrontar elevadas inversiones

¿Recursos y capacidades?

1. Capacidades de fabricación y desarrollo de nuevos productos

2. Gestión eficaz de cadena de suministros

3. Plantas de escala eficiente con equipos modernos

4. Solvencia financiera

Lado de la oferta:

(organizar y clasificar R y C)

• Cadena de actividad de la empresa (cadena de valor)

• Análisis de las capacidades en cada etapa de la cadena de valor y los recursos que las sostienen.

• Cadena de actividad de la empresa desde el desarrollo de nuevos productos a las compras, gestión de cadena de suministros, fabricación de componentes y embalaje hasta el apoyo de concesionarios y servicios postventa

=> Capacidades de cada etapa de la cadena de valor y recursos que las sostienen

1. Valoración de la importancia estratégica

   • valoración del potencial de generación de beneficios

Ejemplo 1: plantas de ensamblajes avanzadas tecnológicamente => abundan en el sector

¿recurso escaso?

Ejemplo 2: fortaleza de la marca

¿pueden adquirirse o desarrollarse internamente con facilidad?

1. Valoración de las fortalezas relativas

   • puntos fuertes y débiles de la empresa frente a la competencia

   a) Discusión interna incorporando diferentes perspectivas

   => Llegar a un consenso

   b) Benchmarking: valoración cuantitativa de la actuación de la empresa en relación a la competencia. Proceso de Identificación- comprensión-adaptación de mejores prácticas

Integración de la importancia y de la fortaleza relativa

• Permite resaltar las fortalezas y debilidades claves de la empresa

Explotación de las fortalezas clave

• Diseñar estrategias considerando estas fortalezas clave

  
  

• Si entre las fortalezas clave de Walt Disney se encuentran la marca Disney, el cariño que los niños y sus padres tienen a los personajes Disney en el mundo, y la capacidad en el diseño y gestión de los parques temáticos, se concluye que Disney no debería limitar sus parques temáticos en seis ubicaciones (Anaheim, Orlando, Paris, Tokyo, Hong Kong y Shanghai), sino que debería abrir nuevos parques temáticos en otros sitios que ofrezcan un potencial de mercado adecuado para tener visitas durante todo el año.

Gestión de las debilidades importantes

• Corregir dichos puntos débilesàconvertir debilidades en fortalezas es probablemente una tarea a largo plazo para la mayoría de las compañías.

• Subcontratación.

Ejemplo: Nike se dedica al diseño de los productos, al marketing y a la «integración de sistemas» global, pero la fabricación, la logística y otras muchas funciones están subcontratadas.

¿Qué pasa con las fortalezas sobrantes?

• Desarrollar estrategias innovadoras que conviertan fortalezas aparentemente inútiles en factores diferenciadores clave de la estrategia.

  • Ejemplo: La red de oficinas de intermediación financiera de Edward Jones y una fuerza de ventas de 8.000 empleados parecían irrelevantes en una época en la que las operaciones de intermediación eran cada vez más on-line. Sin embargo, enfatizando el servicio personalizado, la confianza y su predilección por las inversiones tradicionales y conservadoras, Edward Jones ha construido una estrategia inconformista de éxito basada en su red de oficinas locales.

• Capacidades organizativas: dependientes de la trayectoria (path dependence) de la empresa

  => resultado de la historia de la empresa

• Ejemplo: ¿Cómo desarrolló Wal-Mart su eficaz sistema de almacenaje y distribución?

• Establecimientos localizados en zonas rurales

  => Wal-Mart no disponía de distribución fiable por parte de proveedores

  => Tuvo que establecer su propio sistema de distribución

• Cuanto más desarrolladas estén las capacidades de una empres

  => más dificultades para adaptarse a nuevas circunstancias

  => Rigideces básicas

• Empresas con capacidad de mejorar, ampliar y reconfigurar sus capacidades

  => Capacidades dinámicas

• Empresas establecidas en un sector: capacidades altamente desarrolladas

  => crean barreras para adquirir nuevas capacidades y reconfigurar las existentes

• Nuevas empresas: ventajas para responder al cambio radical de un sector

1. Fusiones y adquisiciones

• En entornos tecnológicamente cambiantes, las empresas suelen emplear las adquisiciones para obtener capacidades técnicas específicas.

  
  

• Riesgos => Una adquisición no proporciona directamente lo que se pretende. Una vez hecha la compra la empresa debe integrar las capacidades de la empresa adquirida con las suyas propias.

2. Alianzas estratégicas

• Dado el alto coste que implica la adquisición de empresas

• Alianzas estratégicas como medio más eficiente en costes para acceder a capacidades de otra empresa

• Ej: Cuando General Motors formó la empresa conjunta NUMMI con Toyota, su objetivo era adquirir las claves de la “producción ajustada” de Toyota.

3. La incubación de capacidades

• Problema del desarrollo de nuevas capacidades:estructura organizativa, sistemas de gestión y normas de conducta que sostienen las capacidades existentes pueden ser inadecuados para las nuevas empresas.

• Nuevas capacidades => unidades organizativas separadas

• Acuerdos de incubación => La nueva unidad tiene:

  1. Fexibilidad y autonomía de nueva empresa

  2. Obtiene capacidades y recursos de la matriz

4. Secuencia de producto

• Si no podemos diseñar capacidades nuevas a partir de cero, pero sabemos qué tipo de capacidades requiere el proceso de desarrollo de diferentes nuevos productos

• se pueden desarrollar las capacidades que requieran dichos procesos

• Para que este sistema tenga éxito es preciso que seametódico e incremental.

5. Dirección del proceso

• El compromiso con objetivos ambiciosos puede crear la fuerza impulsora para el desarrollo continuo de los recursos y capacidades de una empresa.

• Empresa=> conjunto de activos de conocimiento cuyo objetivo es explotarlos para crear valor

• Conocimiento => recurso productivo más importante

  • Muchos tipos de conocimiento son escasos

  • Difíciles de transferir

  • Difíciles de reproducir

Tácito

• No puede ser codificado

• Sólo puede observarse mientras se utiliza

• Se adquiere por medio de la práctica

• Transferencia lenta, costosa e incierta

Explícito

• Se revela cuando se comunica

• Puede transferirse entre los individuos

Explícito

• Transferible => díficil construir base para ventaja competitiva sostenible

• Se transfiere fácilmente a competidores => sólo está seguro cuando se protege

Tácito

• Ej: Jenkis es una vendedora de increible éxito ¿cómo se puede transferir esa habilidad embebida en su cerebro al resto de vendedores?

• La clave es¿qué sabe hacer la empresa?

• Conocer y valorar recursos y capacidades

  como base para la estrategia

• Aprovechar fortalezas y corregir debilidades

• Importancia de los recursos intangibles

• Equilibrio entre explorar y explotar

  recursos