ALLES

• systematische Aneignung von Wissen, Fähigkeiten oder Einstellungen

• führen zu effektiven bzw. besseren Leistungen

  • bei einer beruflichen Tätigkeit

Trainings haben einen signifikaten Einfluss auf die Produktivität (Guzzo et al., 1985)

Zusammen mit einer Zielsetzung und sozio-technischen Systemgestaltung die größte Verbesserung der Produktivität.

ist von verschiedenen Faktoren abhängig

• Art des Trainings

• Dauer und Intensität des Trainings

• individuelle Charakteristika der Teilnehmenden

• Merkmale des Arbeitskontextes

Ergebnisbezogene Evaluation

• Fokussiert auf die Messung der erreichten Ergebnisse oder Ziele eines Programms oder einer Intervention.

• Basiert auf quantitativen Daten und Messungen.

• Haben wir die angestrebten Ergebnisse erreicht?

Prozessbezogene Evaluation

• Konzentriert sich auf den Bewertungsprozess und die Qualität der Durchführung eines Programms oder einer Intervention.

• Betont die Aktivitäten, Maßnahmen und Methoden, die im Rahmen des Programms stattfinden.

• Basiert auf qualitativen Daten und Rückmeldungen von Teilnehmern und Mitarbeitern.

• Wie gut wurde das Programm umgesetzt und durchgeführt?

• hilft zu verstehen, wie gelerntes aus einem Training in die Praxis am Arbeitsplatz übertragen werden kann

• Transferprozess wird in drei Bereiche unterteilt:

  Trainingsinput -> Trainingsoutput -> Transfer

• Transferprozess wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst

  • Wenn die Faktoren beachtet werden und gezielt darauf hinwirken, kann der Transfer von Wissen verbessert werden

• Reaktionsebene

  • Feedback der Teilnehmenden zum Trainer, den Inhalten und der Organisation des Trainings

  • Wie haben die Teilnehmer das Training wahrgenommen?

• Lernebene

  • Überprüfung welches tatsächliche Wissen die Teilnehmenden aus dem Training erworben haben

  • Haben die Teilnehmer neues Wissen und Fähigkeiten erworben?

• Verhaltensebene

  • Untersuchung ob das Training in der Praxis die erwünschten Ergebnisse erzielt hat

  • Haben die Teilnehmer das Gelernte in ihrem Arbeitsumfeld umgesetzt?

• Ergebnisebene

  • Bewertung bzgl. der organisatorischen Ziele und dem Geschäftserfolg

  • Hat das Training positive Auswirkungen auf die Organisation?

• Advanced Organizers

  • Vorab bereitgestellte Informationen , die das Verständnis neuer Informationen erleichtern.

• Automatizität

  • Zustand, in dem Wissen so gut gelernt wurde, dass es ohne bewusste Anstrengung abgerufen werden kann.

• Ausprobieren

  • Aktives Experimentieren Lösungsansätzen, um sie zu verbessern.

• Overlearning

  • kontinuierliches Wiederholen von Inhalten, über das erforderliche Mindestmaß hinaus, um ein tieferes Verständnis zu erreichen.

• Intervalltraining

  • Trainingsmethode, bei der sich intensive Übungsphasen mit Erholungsphasen abwechseln, um die Effizienz des Lernens zu verbessern.

• Ganzheitliches Lernen

  • Lernen erfolgt durch Integration von Wissen, Erfahrungen und emotionalen Aspekten ganzheitlich, um ein tieferes Verständnis und eine ganzheitliche Anwendung zu fördern.

• Feedback

  • Rückmeldungen über die Leistung, die dazu dienen, Stärken aufzuzeigen und das Lernen zu unterstützen.

Trainings off-the-job

• finden außerhalb des normalen Arbeitsumfelds statt

• ermöglicht eine intensive Fokussierung auf das Lernen

  • z. B. Seminare, Workshops

Trainings on-the-job

• finden direkt am Arbeitsplatz statt

• ermöglicht praktische Erfahrungen, Beobachtung erfahrener Kollegen oder Mentoring

  • z. B. Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Praktikum

Trainings near-the-job

• beziehen sich auf Trainingsaktivitäten, die in der Nähe des Arbeitsplatzes durchgeführt werden

  • jedoch nicht unmittelbar an den tatsächlichen Arbeitsaufgaben beteiligt sind

  • z. B. Projektgruppen und Lernstätten zur Problemlösung

• Physikalische Realitätskontrolle

  • Gestaltung von realen Aspekten, die im Simulator wiedergegeben werden

• Funktionale Realitätsnähe

  • Bezug auf die Verfügbarkeit aufgabenrelevanter Informationen und Handlungsmöglichkeiten, die man in der Simulationsumgebung hat

• Lernmethode, bei der den Teilnehmern gewünschtes Verhalten durch die Darstellung von Modellen gezeigt wird

• Es folgen Schritte wie Gruppendiskussionen, Rollenspiele und Feedback, um das Verhalten zu üben und zu verbessern

• Es basiert auf dem Prinzip des Lernens durch Beobachtung und Nachahmung.

observatives Training: Systematisches Beobachten der zu erlernenden Ausführungsweisen

mentales Training: Mentales Nachvollziehen der Handlungsabläufe

verbales Training: Sprachliche Unterstützung von aktiven eigenen Übungsversuchen

aktives Training: Systematisches Üben der Abläufe unter Bedingungsvariationen bzw. erhöhten Schwierigkeitsstufen

• Sensumotorisches Training:

  • Entwicklung von motorischen Fähigkeiten und Koordination.

  • Übungen zur Verbesserung der sensorischen und motorischen Verbindung.

• Kognitives Training:

  • Verbesserung kognitiver Fähigkeiten wie Aufmerksamkeit und Gedächtnis.

  • Übungen zur Förderung der Denkfähigkeit und Problemlösung.

• Behavior Modeling Training:

  • Lernen durch Beobachten und Nachahmen von Verhaltensweisen.

  • Verwendung von Modellen, um gewünschte Verhaltensweisen zu zeigen.

• Simulatortraining:

  • Nutzung von simulierten Umgebungen für praktische Erfahrungen.

  • Fehler können gemacht und aus ihnen gelernt werden, ohne reale Konsequenzen.

• Computergestütztes Training:

  • Verwendung von Computerprogrammen und Technologie für das Lernen.

  • Interaktive Lernmodule, multimediale Inhalte, oft online verfügbar.

• Situierte Lernarrangements:

  • Lernen im realen Kontext und praktischen Anwendungen.

  • Übungen, Projektarbeit und Fallstudien zur Förderung des Praxistransfers.

• Ziele eines Trainings werden aus der Bedarfsanalyse entwickelt

• Es gibt übergeortnete Grobziele

• und spezifische Feinziele

1. Analyse des Trainingsbedarfs

2. Bestimmung von Trainingszielen

3. Trainingsentwicklung

4. Trainingsdurchführung

5. Trainingsevaluation

• Organisationsanalyse

• Aufgabenanalyse

• Personalanalyse

Schematheoretischer Ansatz

• Erweiterung: Ausbildung neuer Schemata

• Feinabstimmung: Ausdifferenzierung bestehender Schemata

• Umstrukturierung: Vorhandene Schemata werden verändert

Ansatz des prozeduralen Lernens

• Phase der Anwendung deklarativen Wissens

• Phase der Prozeduralisierung von Wissen

• Phase der Wissensoptimierung

Ansatz mentaler Modelle

• Menschen bilden interne Modelle der äußeren und inneren Realität

Kognitionspsychologischer Ansatz

• Wissen wird durch kognitive Struktur des Invormationsverarbeitungsprozesses erworben

Handlungstheoretischer Ansatz

• Lernen erfordert die aktive und reflektierende Auseinandersetzung mit den Handlungsanforderungen bei einer Aufgabe

Konstruktivistischer Ansatz

• Erwerb von Wissen -> Konstruktionsleistung

• Lernen erfodert aktive Aneignungsprozesse des Lernenden

• Lernenden werden Situationen angebogen, in denen eigene Leistung möglich ist und kontextgebunden gelernt werden kann

Technisches Teilsystem

• Umfasst Maschinen, Werkzeuge und Technologien

• Ziel: Effiziente und flexible Bearbeitung von Materialien

• Kann automatisierte und computergesteuerte Prozesse beinhalten

• Ermöglicht schnelle Anpassung an unterschiedliche Anforderungen

• Grundlage für Arbeitsorganisation und Prozessveränderungen

Soziales Teilsystem

• Bezieht sich auf Menschen, ihre Beziehungen und Interaktionen

• Umfasst Arbeitsorganisation, Kommunikation und Zusammenarbeit

• Berücksichtigt Qualifikationen, Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter

• Fördert Akzeptanz und Beteiligung der Mitarbeiter bei Veränderungen

• Beeinflusst Arbeitsweise, Zufriedenheit, Engagement und Gesamtleistung

• Technische, organisatorische & ergonomische Maßnahmen

• Beziehung auf die Gestaltung vom Arbeitsplatz, Arbeitsablauf, Arbeitsorganisation & Aufgabeninhalten

• Konzept zur effizienten und schlanken Gestaltung von Arbeitsprozessen

• kontinuierliche Verbesserung und die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse

• Durch Zusammenarbeit in Gruppen werden Probleme erkannt und gemeinsam Lösungen gefunden

Klassische Arbeitszeit

• Starre, vordefinierte Arbeitszeitmodelle

• Feste Dauer der Arbeitszeit (z.B. 7-9 Stunden)

• Wenig Flexibilität in der Gestaltung der Arbeitszeit

• Beispiele: Festgelegte Schichtzeiten, feste Arbeitsstunden pro Tag

Flexible Arbeitszeit

• Abweichungen von den als normal empfundenen Arbeitszeiten

• Vielfältige Regelungen und Modelle

• Mehr Freiraum in der Gestaltung der Arbeitszeit

• Beispiele: Gleitzeit, Arbeitszeitkonten, Vertrauensarbeitszeit

• Varianz in Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit

Job Rotation

• Mitarbeiter wechseln systematisch und geplant ihre Aufgaben.

• Ziel: Kompetenzen erweitern, Monotonie vermeiden, einseitige Belastungen reduzieren.

• Beispiel: Mitarbeiter in der Fertigung arbeiten während einer Schicht an verschiedenen Montagearbeiten.

Job Enlargement

• Ausweitung des Aufgabenprofils auf neue und zusätzliche Tätigkeitsbereiche.

• Ziel: Arbeitsbelastung erhöhen, neue Fähigkeiten erlernen.

• Beispiel: Mitarbeiter im Einkauf übernimmt zusätzlich Angebote einholen und Daten aktualisieren.

Job Enrichment

• Inhaltliche Vergrößerung des Arbeitsfeldes durch Integration von Planungs-, Kontroll- und Entscheidungskompetenzen.

• Ziel: Erweiterung des Handlungsspielraums, persönliche Entwicklung fördern.

• Beispiel: Mitarbeiter übernimmt Aufgaben, die früher von höheren Hierarchieebenen wahrgenommen wurden.

• Benutzerorientierung: Erfahrungen und Fähigkeiten der Beschäftigten werden berücksichtigt

• Anforderungsvielfalt: Entfaltung unterschiedlicher Fähigkeiten werden bei Routinearbeiten und hochkonzentrierten Denkaufgaben gestattet

• Ganzheitlichkeit: Arbeitsschritte werden von der Planung bis zur Kontrolle ermöglicht und es gibt eine selbstständige Wahl des Bearbeitungsweges

• Bedeutsamkeit: Der Arbeitende erkennt seinen Beitrag am Gesamten

Arbeitsmittel

• Ergonomische Gestaltung

• Berücksichtigung von Sicherheit und Qualifikation

• Anpassung von Softwarelösungen

Arbeitsplatz

• Ergonomische Gestaltung

• Individuelle Anpassung an Körperabmessungen

• Spezialisierung (z. B. Bildschirmarbeitsplätze)

Arbeitsumgebung

• Vermeidung von Gesundheitsbeeinträchtigungen und Belästigungen

• Unterstützung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit

• Berücksichtigung von physikalischen, chemischen und biologischen Einflüssen

Ziele:

• Reduzierung von Arbeitsbelastungen

• Förderung der Persönlichkeit

• Erhaltung der Gesundheit der Arbeitnehmer

Job Enrichment

• Verantwortungsbereich anheben und schwierige Aufgaben einführen

• → mehr Kontrolle und Autonomie

• „vertikale“ Erweiterung der Arbeitsaufgabe

Job Enlargement

• Zur ursprünglichen Tätigkeit kommen weitere Aufgaben hinzu

• Keine zusätzliche Aufgabe

• „horizontale“ Erweiterung der Arbeitsaufgabe

1. Zielsetzung: Selbstständiges Setzen von Zielen

2. Vorbereitung: Selbstständige Handlungsvorbereitung (Wahrnehmung von Planungsfunktionen)

3. Organisation und Entscheidung: Auswahl der Mittel, Aktionen zur Zielerreichung

4. Ausführung mit Feedback (Möglichkeit zur Korrektur)

5. Kontrolle mit Resultatfeedback (Qualitätskontrolle)

• Menschliches Handeln → aktive und zielgerichtete Tätigkeit

• Arbeitsaufgabe → zentrale Kategorie einer psychologischen Tätigkeitsbetrachtung

• Mensch, Technik und Organisation werden in der gegenseitigen Abhängigkeit betrachtet

• Die Aufgabe steht im Mittelpunkt und verbindet das soziale und technische Teilsystem mit dem Menschen

• Ziel: Entwicklung der Mitarbeiter*innenqualifikation, Einsatz von Technik, Gestaltung der Organisation zu optimieren

• aufgabenorientierte Arbeitsgestaltung -> Arbeitende Personen müssen Kontrolle über Arbeitsabläufe haben

• Arbeitssystem: Zusammenspiel aus technischen und sozialen Komponenten

  • Soziales System & Aufgabe/Rolle & Technisches System

• Ziel: Interaktion zwischen den verschiedenen Elementen zu verstehen und zu optimieren

• Veränderungen in einem Teil des Systems haben Auswirkungen auf andere Teile

(1) Bildung relativ unabhängiger Organisationseinheiten: Autonomie

(2) Zusammenhang der Aufgaben in der Organisationseinheit: Ganzheitlichkeit

(3) Einheit von Produkt und Organisation: Integrität????

• Ermöglichen einem neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln

• Helfen Fähigkeiten zu verbessern & Persönlichkeit zu stärken

• Geben Chance sich selbst zu entfalten und ein erfülltes Leben zu führen

bezieht sich darauf, wie viel Freiheit & Flexibilität eine Person bei der Ausführung einer Aufgabe hat

• Entscheidungen treffen

• Gestaltung der Handlung

• Wahlmöglichkeiten zwischen verschiedenen Handlungsschritten

Wie viel Spielraum hat jemand um selbstbestimmt und anpassungsfähig zu handeln?

• Entscheidungsspielraum (Autonomie)

  • Freiheit, Entscheidungen zu treffen

  • Umfang, in dem man über Ziele, Methoden und Prioritäten entscheiden kann

• Gestaltungsspielraum (Variabilität)

  • Möglichkeiten, eine Handlung oder Operation zu gestalten

  • Flexibilität in der Art und Weise der Durchführung einer Aufgabe

• Handlungsspielraum (Flexibilität)

  • Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten

  • Auswahl verschiedener Handlungen, die ausgeführt werden können

Arbeitstätigkeiten...

• gewähren einen großen Entscheidungsspielraum

• stellen einen angemessenen zeitlichen Spielraum zur Verfügung

• sind durchschaubar und, gemäß eigener Ziele, gestaltbar

• ermöglichen selbstständige Auswahl und Veränderung von Arbeitsverfahren

• sind frei von organisatorischen und/oder technischen Behinderungen und Belastungen

• beinhalten ausreichend körperliche Aktivität

• ermöglichen konkreten Kontakt zu materiellen und sozialen Bedingungen des Arbeitshandelns und befriedigende soziale Kooperationen

• beanspruchen vielfältige Sinnesqualitäten

• stellen Variationsmöglichkeiten bei der Erledigung der Arbeitsaufgaben zur Verfügung stellen

• gewähren Möglichkeiten arbeitsbezogener Kommunikation und unmittelbare zwischenmenschliche Kontakte

• bieten Möglichkeiten zur Anwendung erworbener Kompetenzen an

• stellen Möglichkeiten zur Erweiterung der Kompetenzen durch Lernen zur Verfügung

• Gewährleisten Anerkennen wertvoller Leistungen und persönliche Bestätigung des Arbeitenden

• betrachtet Arbeitsplätze als Zusammenspiel von Menschen und Technologie.

• Ziel: Verbesserung der Effizienz und Arbeitsbedingungen.

• Identifizierung von Wechselwirkungen zwischen Menschen, Technologie und Organisation.

• Schafft eine Balance zwischen menschlichen Anforderungen und technologischen Möglichkeiten.

• Methode, um herauszufinden, welche Dinge am Arbeitsplatz stressen könnten.

• Ziel: Probleme erkennen, die die psychische Gesundheit der Mitarbeiter*innen beeinträchtigen.

• Analyse von: Arbeitsaufgaben, Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung, soziale Beziehungen am Arbeitsplatz.

• Nachdem man alles analysiert hat, entscheidet man, ob es Risiken für die psychische Gesundheit gibt.

• Wenn Risiken gefunden werden, können Maßnahmen ergriffen werden, um sie zu verringern oder zu beseitigen.

• Es ist wichtig, die GPB regelmäßig zu wiederholen, um sicherzustellen, dass Veränderungen berücksichtigt werden.

• Ziel: Erfassung psychosozialer Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen.

• Untersuchung: Arbeitssituation, Arbeitsorganisation, soziale Unterstützung, Konflikte, Anerkennung, Sicherheit am Arbeitsplatz usw.

• Ziel: Motivierenden Aspekte von Arbeitsplätzen untersuchen und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter*innen zu messen.

• Untersuchung: Kernmerkmale von Arbeitsplätzen wie Aufgabenvielfalt, Aufgabengestaltung, Autonomie, Feedback und Bedeutsamkeit der Arbeit.

• Einsatzgebiet: Nicht auf eine Branche oder Tätigkeit beschränkt.

• Ziel: Welche Arbeitsbedingungen beeinflussen das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen?

• Es untersucht Aspekte wie Aufgabenbewältigung, Handlungsspielräume und Stressoren bei der Tätigkeitsausübung.

• Ergebnisse helfen bei der Ableitung von Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung, um Belastungen zu reduzieren.

• Kann mithilfe von Fragebögen für die Mitarbeiter oder durch Bewertungen von Arbeitsanalytikern durchgeführt werden.

• Arbeitsanalysemethode → Produktionstätigkeiten untersuchen und bewerten.

• Ziel: Anforderungen von Arbeitsprozessen identifizieren.

• hierarchischen Struktur mit fünf Ebenen

  • Jede Stufe steht für Komplexitätsstufe der Handlungskoordination.

• Die Ebenen und Stufen von VERA sind:

  • sensumotorische Regulation (Stufe 1 und 1R),

  • Handlungsplanung (Stufe 2 und 2R),

  • Teilzielplanung (Stufe 3 und 3R),

  • Koordination mehrerer Handlungsbereiche (Stufe 4 und 4R),

  • Erschließung neuer Handlungsbereiche (Stufe 5 und 5R).

• VERA hilft dabei, Probleme in Arbeitsprozessen zu identifizieren, um diese zu optimieren.

• Ermöglicht detaillierte Analyse der Handlungsplanung und -koordination

  • Grundlage für die gezielte Weiterentwicklung von Produktionsprozessen.

Ebene 1: Sensumotorische Regulation

• Stufe 1: Für den Entwurf der zu regulierenden Abfolge von Arbeitsbewegungen bedarf es keiner bewussten Planung, obwohl mitunter ein anderes Werkzeug verwendet werden muss.

• Stufe 1R: Für den Entwurf der zu regulierenden Abfolge von Arbeitsbewegungen bedarf es keiner bewussten Planung. Es werden stets die gleichen Werkzeuge verwendet.

Ebene 2: Handlungsplanung

• Stufe 2: Die Abfolge der Arbeitsschritte muss vorab geplant werden, die Planung reicht jedoch bis hin zum Arbeitsergebnis.

• Stufe 2R: Die Abfolge der Arbeitsschritte ist festgelegt. Sie ist jedoch immer wieder so unterschiedlich, dass sie vorab gedanklich vergegenwärtigt werden muss.

Ebene 3: Teilzielplanung

• Stufe 3: Es kann vorab nur eine grob bestimmte Abfolge von Teiltätigkeiten geplant werden. Jede Tätigkeit erfordert eine eigene Planung (im Sinne der Stufe 2). Nach Abschluss einer Teiltätigkeit muss erneut das weitere Vorgehen durchdacht werden.

• Stufe 3R: Vorab liegt eine Abfolge von Teiltätigkeiten fest. Jede Teiltätigkeit erfordert eine eigene Planung.

Ebene 4: Koordination mehrerer Handlungsbereiche

• Stufe 4: Mehrere Teilzielplanungen (im Sinne der Stufe 3) von sich gegenseitig bedingenden Teilen des Arbeitsprozesses sind miteinander zu koordinieren.

• Stufe 4R: Zwar ist nur eine Teilzielplanung erforderlich, hierbei sind jedoch Bedingungen für andere (nicht selbst zu leistende) Teilzielplanungen zu beachten.

Ebene 5: Erschließung neuer Handlungsbereiche

• Stufe 5: Neu einzuführende, ineinandergreifende Arbeitsprozesse, ihre Koordination und materiellen Bedingungen sind zu planen.

• Stufe 5R: Wie Stufe 5. Die neuen Arbeitsprozesse sind Ergänzungen zu bestehenden Arbeitsprozessen, welche möglichst wenig verändert werden sollen.

Unstandardisierte Verfahren

• Keine festen Vorgaben oder Strukturen

• Flexibilität und Freiheit in der Datenerhebung

• Verwendung vorhandener Arbeitsplatzbeschreibungen oder freier Berichte der Stelleninhaber

• Arbeitsanalytiker führt die Analyse nach eigenem Ermessen durch

Halbstandardisierte Verfahren

• Gewisse Struktur und Vorgaben vorhanden, aber auch Raum für individuelle Anpassungen

• Beinhaltet beispielsweise Arbeitstagebücher, Beobachtungsverfahren oder die Methode der kritischen Ereignisse

• Ermöglicht eine gewisse Standardisierung, aber erlaubt auch Flexibilität bei der Datenerhebung

Standardisierte Verfahren

• Klare Vorgaben und festgelegte Protokolle für die Datenerhebung

• Verwendung von Checklisten, standardisierten Beobachtungsinterviews oder Fragebögen

• Ziel ist eine einheitliche und vergleichbare Erfassung von Daten

• Erleichtert den Vergleich zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen und die Reproduzierbarkeit der Ergebnisse

Aufgabenbezogene Analysemethode

• Erfasst Anforderungen und Ausführungsbedingungen der Arbeit unabhängig von der konkreten Person.

• Betrachtet Regulationserfordernisse, Motivationspotenziale und Bewältigungsmöglichkeiten bei der Arbeit.

• Verwendet Beobachtungsinterviews, die von geschulten Personen durchgeführt werden.

• Dient zur Bewertung der Arbeitsaufgaben und -bedingungen.

Personenbezogene Analysemethode

• Fokussiert auf die subjektive Wahrnehmung und Einschätzung der Arbeitstätigkeit und ihrer Ausführungsbedingungen durch die Arbeitenden.

• Nutzt standardisierte Fragebögen, um die Einschätzung spezifischer Arbeitsmerkmale, -aufgaben und -bedingungen zu erfassen.

• Betrachtet die Perspektive der Arbeitenden.

• Werden verwendet, um objektive Daten über die Arbeitsbedingungen zu sammeln.

• Physikalische Parameter wie Lärm, Temperatur, Beleuchtung, Vibrationen und Luftqualität werden gemessen.

• Messungen helfen dabei, potenzielle Gefahren/Belastungen am Arbeitsplatz zu erkennen.

• Beispiele: Messen von Lärm, Beleuchtung oder Temperatur.

Mit dem Beobachtungsinterview können Nachteile von Befragungen und Beobachtungen umgangen werden.

• Systematischen und gezielte Untersuchung von Arbeitsprozessen und -abläufen

• Beobachtungen können direkt (durch unmittelbares Beobachten), indirekt (z. B. durch Auswertung von Arbeitsprotokollen) oder vermittelt (z. B. durch Videobeobachtung) erfolgen

• Beobachtungen können z. B. bei der Bewertung der ergonomischen Gestaltungsgüte, der Aufdeckung von Unfallursachen, der Analyse des Arbeitsablaufs oder der Kommunikationsstruktur eingesetzt werden

• Es gibt drei Selektionsprozessen:

  • primären Selektion (nur bestimmte Reize können wahrgenommen werden)

  • sekundären Selektion (je nach Interesse werden nur bestimmte Reize wahrgenommen)

  • tertiären Selektion (Erfahrungen und Erinnerungen beeinflussen die Beobachtung)

• Befragungen werden genutzt, um Informationen über Arbeitsinhalte, Arbeitsabläufe oder soziale Beziehungen am Arbeitsplatz zu erhalten

• Mündliche Befragungen werden in Form von Interviews durchgeführt

• Schriftliche Befragungen werden in Form von Fragebögen durchgeführt

• Möglichkeit subjektive Einschätzungen über Arbeitstätigkeit zu erheben

• kostengünstig und zeitsparend, da eine größere Anzahl von Mitarbeitern gleichzeitig befragt werden kann

• grundlegendes Problem: Ist die Beeinflussung der Ergebnisse durch sozial erwünschte Antworten und verschiedene Antworttendenzen

• Umfassende Arbeitsanalyse: erfordert oft zusätzlich auch eine Beobachtung

Funktionsorientierte Analyseansätze:

• Fokus auf Rationalisierung und Standardisierung von Arbeitsabläufen

• Untersuchung von repetitivem Verhalten

• Betrachtung von Bedingungen (eigenständige Motivation wird außer Betracht gelassen)

Informationstheoretisch orientierte Analyseansätze:

• Konzentration auf Informationsverarbeitung des Menschen

• Untersuchung der kognitiven Anforderungen

• Analyse der Mensch-Technologie-Interaktion

Handlungstheoretisch orientierte Analyseansätze:

• Betonung Autonomie und selbstgesteuertes Handeln

• Untersuchung von Fragen psychischer Regulation von Handlungen

• Berücksichtigung individueller Handlungskompetenz und -flexibilität

Motivationspsychologisch orientierte Arbeitsanalysen:

• Untersuchung von Motivation und emotionalen Aspekten

• Analyse von Anreizen und Stressoren

• Berücksichtigung individueller Bedürfnisse, Interessen und Werthaltungen

Tätigkeitstheoretische Konzepte:

• Fokus auf die ganzheitliche Betrachtung der jeweiligen Arbeitstätigkeit

• Untersuchung von Tätigkeitsstruktur und -organisation

• Analyse stressrelevanter Beziehungen zwischen Motiven, Zielen und Bedingungen des Handelns

1. Festlegung der Untersuchungsziele

   • Klärung von Untersuchungsanliegen und -zielen mit jeweiligem Auftraggeber

   • Überblick über die Gesamtorganisation und Untersuchungseinheit verschaffen (z. B. Abteilung oder Produktionseinheit)

   • Überblick über Arbeitstätigkeiten im zu untersuchenden Bereich verschaffen

2. Auswahl und Anpassung der Erhebungsinstrumente

   • Bestimmung ausgewählter Analysemethoden und -instrumente zur Arbeitsanalyse (z. B. Fragebogen oder Beobachtungsverfahren)

   • Anpassung der Analyseinstrumente an Untersuchungskontext bzw. Schulung der Untersucher

3. Durchführung der Arbeitsanalyse

   • Durchführung einer psychologischen Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse (z. B. zur Ermittlung des Material- oder Informationsflusses, Behinderung im Arbeitsprozess, Aufdeckung von Schwachstellen, etc.)

4. Auswertung der gewonnenen Daten

   • Erhobene Daten werden ausgewertet, die Ergebnisse werden dokumentiert und grafisch aufbereitet

5. Rückmeldung der Ergebnisse an die Organisation

   • Rückmeldung der Ergebnisse an die Auftraggeber bzw. an betroffene Mitarbeiter evtl. unter Einbezug der Verantwortlichen (z. B. Management)

   • Diskussion der Ergebnisse

6. Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen für die Organisation

   • Entwicklung von betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen auf Grundlage der gewonnenen Ergebnisse und idealerweise Zusammenarbeit mit den betrieblichen Instanzen, die diese später umsetzen wollen

   • Schriftliche Fixierung der Maßnahmen, um deren Umsetzung sicherzustellen

7. Einführung und Umsetzung der Gestaltungsmaßnahmen in die Organisation

   • Entwickelte Gestaltungsmaßnahmen werden in die Organisationseinheit/en eingeführt und umgesetzt

8. Evaluation der Gestaltungsmaßnahmen

   • Evaluation der Arbeitsgestaltungsmaßnahmen nach deren Einführung; dies kann durch eine erneute Arbeitsanalyse geschehen

• Ermöglicht differenzierte Beurteilung psychologischer Aspekte bei der Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen

• Es umfasst vier Kriterien

  • Ausführbarkeit: Kann die Maßnahme umgesetzt werden?

  • Schädigungslosigkeit: Hat die Maßnahme negative Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter?

  • Beeinträchtigungsfreiheit: Einschränkt die Maßnahme die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter?

  • Persönlichkeitsförderlichkeit: Fördert die Maßnahme die Entwicklung und das Wohlbefinden der Mitarbeiter?

Hawthorne-Studien (1930)

• Untersuchte die Auswirkungen von Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung in einer Elektrofabrik

  -> Arbeitsleistung wird durch Faktoren wie sozialer Interaktion und persönlichen Einstellungen beeinflusst und nicht nur durch Arbeitsbedingungen

Tavistock Studien (1950)

• Untersuchte die Auswirkungen von Gruppendynamiken und Teamarbeit auf die Arbeitsleistung und Gesundheit der Mitarbeitenden

  -> Teamarbeit trägt positiv zur Arbeitsleistung und Gesundheit der Mitarbeitenden bei, wenn bestimmte Faktoren, wie eine positive Arbeitsatmosphäre und effektive Führung vorhanden sind

Programme zur Humanisierung der Arbeit (PHP) (1970)

• Verbessert die Arbeitsbedingungen und steigert die Arbeitsleistung

  -> Wenn Arbeitsbedingungen verbessert werden, führt das zu einer höheren Arbeitsleistung und -zufriedenheit

Qualitätszirkel (1980)

• Gruppen von Mitarbeitenden, die sich regelmäßig treffen, um gemeinsam an der Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsleistung zu arbeiten

  -> Mitarbeitende werden aktiv in die Verbesserung mit einbezogen, um höhere Motivation und Zufriedenheit zu erreichen

MIT-Studie (1990)

• Untersuchte die Auswirkungen neuer Technologie und Automatisierung auf die Arbeitsbedingungen und Arbeitsleistung

  → positive Auswirkungen auf Arbeitsbedingungen und Arbeitsleistung, wenn es eine Schulung und sinnvolle Integration in den Arbeitsprozess gibt

• Hängt von verschiedenen Faktoren ab

• Positiver Effekt auf affektive Gruppenmerkmale wie Vertrauen, Koordination & Kommunikation

• Zielsetzung & Rollenklärung haben hohe Korrelation mit Teamleistung

• Teamentwicklungsmaßnahmen: Kein Allheilmittel und nicht immer sofortige Auswirkungen, aber sind dennoch effektiv.

• Sorgfältig planen & auf spezifische Bedürfnisse abstimmen, um den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen

• Verbessert die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams, um die Sicherheit und Effizienz von Arbeitsabläufen zu erhöhen.

  -> Nutzung aller verfügbaren Ressourcen zu trainieren & Teamarbeit zu verbessern

Strukturierte Methode zur Bewertung von vergangen Ereignissen

• Reflektionsmethode die dazu dient Erkentnisse zu sammeln, um zukünftige Entscheidungen zu verbessern

  • werden oft von Militär- und Rettungsdiensten eingesetzt, können aber auch in anderen Organisationen und Unternehmen verwendet werden.

vier Schritte:

1. Planung

2. Durchführung

3. Bewertung

4. Umsetzung von Verbesserungen.

Wichtige Elemente: Offenheit, Ehrlichkeit und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen und Verbesserungen anzustreben.

• Methode zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams oder Organisationen

• Durchführung von Umfragen, um Feedback von Teammitgliedern über ihre Erfahrungen und Wahrnehmungen im Team zu erhalten

• Danach gemeinsame Diskussion und erste Verbesserungsideen

• Möglichkeit zur Partizipation und weitere Kriterien für Feedback

Prozessanalytische Verfahren

• basieren auf Beobachtungsdaten

• analysieren Interaktionen und Kommunikation in Echtzeit

• liefern wertvolle Einblicke ins Teamverhalten

• sind jedoch aufwändig und erfordern Schulung

Strukturanalytische Verfahren

• basieren auf Fragebogendaten

• messen individuelle Vorlieben und Stile der Teammitglieder

• zeigen den momentanen Zustand des Teams auf

• können zur Teamentwicklung genutzt werden

• können jedoch einseitig und stigmatisierend sein, wenn sie nicht validiert sind

TOTE-Modell: Menschen habe Ziele und richten ihre Handlung auf dieses Ziel aus

Besteht aus vier Schritten: Testen, Operieren, Testen und Beenden

Teamentwicklung:

• Diagnosephase (Testen): IST-Zustand wird analysiert, um Probleme zu identifizieren und Ziel zu setzen

• Interventionsphase (Operieren): Maßnahmen zur Verbesserung des Teams werden umgesetzt

• Evaluationsphase (Testen): Erfolg der Intervention wird gemessen und bewertet, um zu prüfen, ob das Ziel erreicht wurde

• Kontaktphase: Erwartungen, Ziele, methodische Vorgehen, Zeitrahmen für die Teamentwicklung klären

• Diagnosephase: Vom Ist-Zustand des Teams Maßnahmen ableiten. Diagnosephase sensibilisiert Teammitglieder für Probleme im Team

• Planungsphase: Aufbau des Trainings auf den Erkenntnissen aus Diagnosephase zugeschnitten auf das jeweilige Team

• Durchführungsphase: Maßnahmen umsetzen

• Evaluation: Bewertung etwa nach ein bis drei Monate nach der Teamentwicklung. Zwischen Teamentwicklung und Erfolgskontrolle ausreichender Zeitraum, in denen Maßnahmen umgesetzt und etabliert werden

Es beschreibt, welche Faktoren die Wirksamkeit von Gruppen beeinflussen

Gruppeneffektivität: Mitarbeiter*innenzufriedenheit & Produktivität

Faktoren sind in fünf Bereiche unterteilt:

1. Arbeits- / Aufgabengestaltung

2. Interdependenzen in der Gruppe

3. Zusammensetzung der Gruppe

4. Kontext der Gruppe und Gruppenprozess

Die Faktoren können auf die Produktivität, Zufriedenheit der Gruppenmitglieder und Beurteilung der Gruppe durch die Führung einwirken.

Fertigungsteams

• arbeiten innerhalb eines definierten Arbeitsbereichs

• haben einen festen Vorgesetzten, der Entscheidungen trifft

• arbeiten nach festgelegten Arbeitsanweisungen und Routinen

• haben eine geringere Beteiligung an der Gestaltung von Arbeitsprozessen

• haben weniger Entscheidungsfreiheit und Autonomie

  -> Fokus auf „job enlargement“

Teilautonome Arbeitsgruppen

• haben eine breitere Zuständigkeit, die über einen definierten Arbeitsbereich hinausgeht

• treffen Entscheidungen gemeinsam und eigenständig

• sind selbstorganisiert und haben mehr Autonomie

• haben einen höheren Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsprozessen und -methoden

• sind in der Regel flexibler und schneller in der Anpassung an Veränderungen

  -> Fokus auf „job enlargement“ und „job enrichement“

Klassische Arbeitsgruppen

• Aufgaben werden durch Vorgesetzte zugewiesen

• Arbeitsergebnisse werden vom Vorgesetzten kontrolliert

• Keine direkte Beteiligung an Entscheidungsprozessen

• Fokus auf individuelle Leistung

Fertigungsteams

• Aufgaben werden gemeinsam im Team geplant

• Teammitglieder kontrollieren die Arbeitsergebnisse

• Entscheidungen werden im Team getroffen

• Fokus auf gemeinschaftliche Leistung und Teamerfolg

• „Meister“ ist Teamleiter*in und Teil der Arbeitsgruppe

• Ist für Arbeitsauftrag, Qualitätskontrolle und Personalplanung verantwortlich

• „Arbeiter“ wurden in vielseitigen Tätigkeiten geschult und können Arbeitsplätze innerhalb der Gruppe wechseln

• Gruppe ist verantwortlich für Koordination und Entscheidungen gemeinsam zu treffen

• Flexiblere Arbeitszeit & von der Gruppe selbst organisiert

Weitere Strukturierung der Arbeit nach dem Inselprinzip

• Kleine Gruppen von Arbeitnehmern

• Hoher Grad an Selbstregulation

• Gemeinsame Verantwortung für Arbeitsergebnisse

• Offene Kommunikation innerhalb der Gruppe

• Höhere Arbeitszufriedenheit und -effizienz

• Temporäre Gruppen von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation

• Werden für ein bestimmtes Projekt zusammengestellt

• Bestehen aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Expertisen

• Ziel ist es, ein bestimmtes Projekt zu planen, durchzuführen und abzuschließen

• Haben oft einen definierten Zeitrahmen und ein begrenztes Budget

• Werden nach Abschluss des Projekts aufgelöst

Zusammenarbeit in Teams kann durch Motivations- oder Koordinationsverluste beeinträchtigt werden

• Um die Zusammenarbeit zu verbessern, müssen Input-, Prozess- und Outputvariablen identifiziert werden

• Inputvariablen: organisatorischer Rahmen, Teamzusammenstellung, individuelle Persönlichkeiten, Wissen und Fähigkeiten

• Prozessvariablen: Kommunikation, Kooperation, Konfliktmanagement, Selbstwirksamkeit der Gruppe

• Outputvariablen: Leistung des Teams und der Individuen, Effizienz und Qualität

• Kleine Gruppen von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation

• Freiwillig organisiert

• Mit dem Ziel, die Qualität der Arbeit zu verbessern

• Treffen sich regelmäßig, um spezifische Arbeitsprozesse zu analysieren

• Finden gemeinsam Lösungen für Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten

• Haben oft eine formelle Struktur und ein festes Regelwerk

• Können einen großen Beitrag zur Verbesserung der Arbeitsqualität und Mitarbeiterzufriedenheit leisten.

Temporäre Gruppen

• Werden für eine bestimmte Zeit zusammengestellt

• Haben eine spezifische Aufgabe oder Projekt zu erledigen

• Werden nach dem Abschluss des Projekts aufgelöst

• Werden nicht Teil der Arbeitsorganisation

Dauerhafte Gruppen

• Sind langfristig etabliert

• Gehören zur Organisationsstruktur

• Arbeiten kontinuierlich zusammen

• Haben größere Autonomie bei Entscheidungsfindung und Organisation ihrer Arbeit

• Erledigen Arbeitsaufgaben in einem bestimmten Bereich oder Prozess

Arbeit in Gruppen

• Ziel: Informationsaustausch

• Synergie: neutral (manchmal negativ)

• Verantwortung: individuell

• Fähigkeiten: zufällig und vielfältig

Arbeiten in Teams

• Ziel: gemeinsame Leistung

• Synergie: positiv

• Verantwortung: individuell und gegenseitig

• Fähigkeiten: ergänzend

Wirtschaftlichkeitsorientierte Ziele in der Gruppenarbeit

Fokus auf die wirtschaftliche Effizienz und Rentabilität der Gruppenarbeit

Leistungs- und Kostenoptimierung stehen im Vordergrund

Mitarbeiter werden als Ressourcen betrachtet, die maximale Leistung erbringen sollen

Ziel ist es, die Produktivität und Gewinne zu maximieren

Mitarbeiterorientierte Ziele in der Gruppenarbeit

Fokus auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation

Arbeit soll sinnvoll und erfüllend sein

Mitarbeiter werden als Individuen betrachtet, deren Fähigkeiten und Potenziale gefördert werden sollen

Offene Kommunikation und Zusammenarbeit sind wichtig

Ziel ist es, eine positive Arbeitsatmosphäre und eine hohe Arbeitszufriedenheit zu erreichen

• Form von verhältnisorientierten Interventionen in der betrieblichen Gesundheitsförderung.

• Dienen dazu, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu verbessern, indem sie gemeinsam Lösungen für gesundheitsrelevante Themen erarbeiten.

• werden von den Mitarbeitern selbst organisiert und geleitet.

• Die Teilnehmer treffen sich regelmäßig, um über gesundheitliche Probleme und Belastungen im Arbeitsumfeld zu sprechen.

• Ziel ist es, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, um gesundheitliche Risiken zu minimieren und das Wohlbefinden zu steigern.

• Gesundheitszirkel fördern die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen den Mitarbeitern und stärken das Betriebsklima.

• Durch die Beteiligung an der Gestaltung von Maßnahmen fühlen sich die Mitarbeiter in die Verantwortung genommen und sind motivierter, gesundheitsförderliche Verhaltensweisen umzusetzen.

• Trainingsprogramme zur Verbesserung der Stressbewältigungskompetenz

• Ziel ist es, stressauslösende Situationen besser zu bewältigen und negativen Stress zu reduzieren

• Bestehen aus verschiedenen Übungen, wie z.B. Entspannungsübungen, kognitiven Umstrukturierungsübungen und Rollenspielen

• Trainieren, mit Stress und belastenden Situationen umzugehen und sich auf positive Gedanken und Handlungen zu konzentrieren

• Können sowohl einzeln als auch in Gruppen durchgeführt werden und werden oft im Rahmen betrieblicher Gesundheitsförderung angeboten

• Empathie

• Zielorientierung

• Selbstwirksamkeit

• Emotionssteuerung

• Impulskontrolle

• Kausalanalyse

• Realistischer Optimismus

Verhaltensorientierte bzw. personbezogene Interventionen

• Fokus auf Verhaltensweisen und Denkmuster von Einzelpersonen

• Maßnahmen zur Änderung von Verhaltensweisen und Einstellungen

• Ziel: Verbesserung von Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation der Einzelpersonen

• Beispiele: Rückenschule, Stressimpfungstraining, Kurse zur Veränderung gesundheitsschädlicher Verhaltensweisen

Verhältnisorientierte bzw. bedingungsbezogene Interventionen

• Fokus auf Arbeitsumgebung, Strukturen und Prozesse

• Maßnahmen zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzgestaltung und Entlohnungssystemen

• Ziel: Verbesserung von Produktivität, Qualität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit

• Beispiele: Vollständige Aufgaben, Gruppenarbeit, Arbeitszeitgestaltung, Gesundheitszirkel

Menschen streben danach, Ressourcen aufzubauen und zu erhalten.

Ressourcenaufbau → Wohlbefinden & Gesundheit

Problembezogenes Coping

• Konzentriert sich auf das aktive Lösen von Problemen

• Fokussiert auf die Bewältigung der Ursache des Stresses

• Strategien können sein: Planung, Problemlösung, Informationsbeschaffung, Entscheidungsfindung

Emotionsbezogenes Coping

• Konzentriert sich auf die Regulierung der emotionalen Reaktionen auf Stress

• Fokussiert auf die Bewältigung der emotionalen Konsequenzen des Stresses

• Strategien können sein: Ablenkung, positive Selbstgespräche, Entspannung, Suche nach sozialer Unterstützung

Emotionale Erschöpfung

• hohe interpersonelle Anforderungen

• Beanspruchung emotionaler Ressourcen

• Betroffenen fühlen sich durch Kontakt mit anderen Menschen emotional überanstrengt

Depersonalisation

• negative, gefühllose und zynische Einstellungen gegenüber Klienten, Kunden oder Patienten.

Persönliche Leistungseinbußen

• Tendenz, eigene Arbeit negativ zu bewerten

• Gefühl eines geringen beruflichen Selbstwerts

Organisational

• Bezieht sich auf die Ressourcen, die von der Organisation bereitgestellt werden

• Zum Beispiel: Budget, Technologie, Ausstattung, Arbeitsbedingungen

• Kann durch Entscheidungen der Führungskräfte beeinflusst werden

Sozial

• Bezieht sich auf die Beziehungen zwischen den Menschen in der Organisation

• Zum Beispiel: Zusammenarbeit, Kommunikation, soziale Unterstützung

• Kann durch die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen beeinflusst werden

Personal

• Bezieht sich auf die individuellen Ressourcen der Mitarbeiter*innen

• Zum Beispiel: Fähigkeiten, Wissen, Einstellungen, Gesundheit

• Kann durch persönliche Faktoren wie Selbstpflege und Weiterbildung beeinflusst werden

individuell

• Leistungsschwankungen

• Nachlassen der Konzentration

• Fehler

• schlechte sensumotorische Koordination

• Vermehrter Nikotin-, Alkohol- und Tablettenkonsum

• Fehlzeiten (Krankheitstage)

sozial

• Konflikte

• Streit

• Aggression gegen andere

• Rückzug (Isolierung) innerhalb und außerhalb der Arbeit

• Anspannung

• Frustration

• Ärger

• Ermüdungs-, Monotonie-, Sättigungsgefühl

Kurzfristige, aktuelle Reaktion

• Erhöhte Herzfrequenz

• Blutdrucksteigerung

• Adrenalin Ausschüttung

Mittel- bis langfristige chronische Reaktion

• Allgemeine psychosomatische Beschwerden und Erkrankungen

• Unzufriedenheit, Resignation, Depression

Untersucht Zusammenhang zwischen Verausgabung und Belohnung

Arbeit wirkt belastend → hohe Verausgabung & niedrige Belohnung

Gratikationsrisiko → Wenn Mitarbeiter*innen versuchen, das Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Belohnung auszugleichen

• Person: hat bestimmte Fähigkeiten

• Umwelt: hat bestimmte Anforderungen

→ muss zusammenpassen

Es kommt zu Stress, wenn eine Person verschiedene Rollen hat und diese miteinander nicht vereinbar sind.

Stress entsteht durch…

• Rollenbezogene Überforderung

  • z. B. zu viele Aufgaben auf einmal oder zu komplexe Aufgaben

• Rollenbezogene Verantwortung

  • wenn Person zu viel Verantwortung trägt

• Rollenambiguität

  • Anforderungen der Rolle sind nicht klar definiert

Um diesen Stress zu reduzieren, können Rollen klar beschrieben und kommuniziert werden.

Es beschreibt Zusammenhänge zwischen Arbeitsanforderungen, Arbeitsressourcen und dem psychischen Wohlbefinden von Arbeitnehmer*innen.

• Hohe Anforderungen über einen längeren Zeitraum führen zu Burnout

• Arbeitsressourcen begünstigen Arbeitsengagement und haben einen „Puffereffekt“.

Zwei Arten von Anforderungen:

• Hindernde Anforderungen

  • Beeinträchtigen das Erreichen von Zielen

  • werden als belastend empfunden

• Herausfordernde Anforderungen

  • lösen auch Stress aus

    Bei erfolgreicher Bewältigung → Möglichkeit für hohe Leistung & Arbeitsengagement

Es beschreibt, wie Arbeitsbedingungen das Wohlbefinden von Arbeitnehmer*innen beeinflusst.

Hauptdimensionen: Arbeitsanforderungen und Entscheidungsspielraum (Kontrolle).

• Geringe Anforderungen, geringer Entscheidungsspielraum:

  • repetitive Aufgaben

  • wenig Abwechslung

  • wenig Entscheidungsspielraum

  • Langeweile und Monotonie

• Hohe Anforderungen, geringer Entscheidungsspielraum:

  • anspruchsvolle Aufgaben

  • hoher Zeitdruck

  • wenig Kontrolle über Arbeitsweise und Entscheidungen

  • hoher Stress und Überforderung → Burnout

• Geringe Anforderungen, hoher Entscheidungsspielraum:

  • viel Entscheidungsspielraum

  • wenig Herausforderung

  • Unterforderung und mangelnde Motivation → Boreout

• Hohe Anforderungen, hoher Entscheidungsspielraum:

  • herausfordernde Aufgaben

  • hohe Kontrolle über Arbeitsweise

  • hohe Arbeitszufriedenheit und Leistung → Flowerleben

Es beschreibt, wie der Körper auf Stress reagiert.

1. Alarmreaktion

   • Körper erkennt Stress und setzt Hormone wie Adrenalin frei, um Energie zu mobilisieren und die körperliche Leistungsfähigkeit zu steigern.

2. Widerstandsphase

   • Körper versucht, mit dem Stress umzugehen und die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten.

3. Erschöpfungsphase

   • Wenn Stress zu lange andauert, erschöpft der Körper und die Leistungsfähigkeit nimmt ab.

   • Dies kann zu gesundheitlichen Problemen führen

Stress ist keine objektive Eigenschaft von Situationen, sondern das Ergebnis einer individuellen Beurteilung.

Primäre Bewertung: „Ist die Situation bedrohlich oder herausfordernd?“

Sekundäre Bewertung: „Habe ich die Fähigkeiten und Ressourcen, um mit der Situation umzugehen?“

Nur wenn die Situation als bedrohlich oder herausfordernd bewertet wird und nicht genug Ressourcen vorhanden sind, entsteht Stress.

Neubewertung

→ Wenn Strategie nicht erfolgreich war, wird eine Neubewertung vorgenommen

→ Wenn Strategie erfolgreich war, wird die gleiche Situation künftig als weniger stressig empfunden

Es beschreibt, welche Faktoren dazu führen können, dass Arbeitnehmer*innen Stress empfinden.

• Materiell-technischer Bereich (A):

  • Lärm, schlechte Beleuchtung, schlechte Arbeitsbedingungen, unzureichende Ausstattung oder Arbeitsmittel.

• Sozialer Bereich (B):

  • Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten, schlechte Kommunikation, Mobbing oder Diskriminierung am Arbeitsplatz.

• Persönlicher Bereich (C):

  • Stress durch Über- oder Unterforderung, mangelnde Autonomie oder Handlungsspielraum, Arbeitsunzufriedenheit oder Angst vor Fehlern.

• Bereich AB:

  • Soziale Isolation, z.B. durch Lärm am Arbeitsplatz.

• Bereich BC:

  • Rollenkonflikte, z.B. durch unklare Aufgabenstellung oder Über- bzw. Unterforderung.

• Bereich AC:

  • Arbeitsaufgaben mit individuellen Schwierigkeiten, z.B. durch mangelnde Autonomie oder Handlungsspielraum.

• Bereich ABC:

  • Schlechtes Betriebsklima, das durch verschiedene Faktoren wie schlechte Arbeitsumgebung, negative Kommunikation untereinander und mangelnde Motivation Einzelner bedingt sein kann.

„Sind Faktoren (externe oder interne Stimuli), die mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Stressreaktion auslösen.“

„Die Begriffe Stressor und Stressreaktion korrespondieren mit den Begriffen Belastung und Beanspruchung.“

„Zustand des vollkommenden körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens, und nicht allein dem Fehlen von Krankheit“ ~ WHO

„Fähigkeit und Motivation, ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen“ ~ WHO

Eustress

• Positiver Stress

• Kann zu positiven Emotionen wie Freude und Aufregung führen

• Führt zu einer Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Motivation

• Ist kurzfristig und gut kontrollierbar

• Hilft dabei, Ziele zu erreichen

Distress

• Negativer Stress

• Kann zu negativen Emotionen wie Angst und Verzweiflung führen

• Führt zu einer Verschlechterung der Leistungsfähigkeit und Motivation

• Ist langfristig und schwer kontrollierbar

• Kann zu gesundheitlichen Problemen führen, wenn er nicht bewältigt wird

„Ist ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung resultiert, dass

• eine stark aversive,

• zeitlich nahe (oder bereits eingetretene)

• subjektiv lang andauernde Situation

• wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist,

• deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint“

„Als psychische Belastung wird die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen einwirken, verstanden“

„Als psychische Beanspruchung bezeichnet man die individuellen, zeitlich unmittelbaren Auswirkungen der psychischen Belastung auf den Menschen“

• Regeln, nach denen eine Verstärkung (Belohnung) für eine bestimmte Verhaltensweise gegeben wird

• kann festlegen, wie oft und unter welchen Bedingungen eine Verstärkung gegeben wird

1. Prädezisionale Phase – Wählen

   • Variable Entlohnungsprogramme

     Entlohnung hängt von Leistung des Mitarbeitenden/Unternehmens ab

   • Skill-based-pay-plans: Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme

     Höhe der Bezahlung hängt von Fähigkeit der Mitarbeitenden ab

2. Präaktionale Phase – Zielsetzung

   • Management by Objektives (MBO)

     Verhaltensbezogenes, konstruktives Feedback → bezogen auf Zielvereinbarung

3. Aktionale Phase – Handeln und Kontrolle

   • Zeitmanagement

     Trainings zu Zeitmanagement, Priorisierung von Zielen

   • Lean Management

     „Werte ohne Verschwendung schaffen“ → Produktivität erhöhen

4. Postaktionale Phase – Bewertung

   • Employee Recognition Programs

     Programme, die Leistung belohnen (Anerkennung, Auszeichnung, finanzieller Bonus)

1. Prädezisionale Phase – Wählen

   Bewusste Entscheidung für ein Ziel

2. Präaktionale Phase – Zielsetzung

   Festlegung konkreter Pläne und Unterziele, wie man sie erreichen kann

3. Aktionale Phase – Handeln und Kontrolle

   Man handelt und setzt den Plan um; passt ggf. Unterziele an

4. Postaktionale Phase – Bewertung

   Wenn Ziel erreicht wurde → Bewertung, was gut war und was verbessert werden kann

• Zustand in dem man vollständig in eine Aufgabe vertieft ist

• Gefühl von Kontrolle über Handlungen und Umgebung → Autonomie

• Aufgabe weder zu schwer noch zu leicht sein

• Ziel: Herausforderung finden, die fordert, aber nicht überfordert

Menschen wägen Kosten-Nutzen ab, bevor sie Entscheidungen treffen

Wie motiviert eine Person am Arbeitsplatz ist, hängt ab von

• Erwartung (E)            → Führt meine Bemühung dazu, dass das Arbeitsziel erreicht wird?

• Instrumentalität (I)   → Ist das Handlungsziel ein Weg, um persönliche Ziele zu erreichen?

• Valenz (V)                  → Wie wichtig, ist für mich das jeweilige persönliche Ziel?

Handlungsorientierung

• Person kann Handlungen und Verhaltensweisen steuern, um ein Ziel zu erreichen

• internale Kontrollüberzeugung

Lageorientierung

• Person sieht Umstände als Hauptfaktoren, die Handlungen und Ergebnisse beeinflussen

• externale Kontrollüberzeugung

Menschen haben den Wunsch nach optimaler Stimulation und sich selbst als Verursacher von Umweltveränderungen wahrzunehmen

Intrinsische Motivation:

• Tätigkeit wird als bedeutsam wahrgenommen

• Verantwortungsgefühl für eigene Tätigkeit

• Wissen um Ergebnisse der eigenen Tätigkeit

Inhaltstheorien

• Modell der Bedürfnishierarchie (Maslow)

• ERG-Theorie (Alderfer)

• Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland)

• Job Characteristics Modell (Hackman & Oldham)

Prozesstheorie

• VIE-Modell (Vroom)

• Zielsetzungstheorie (Locke)

• Equity-Theorie (Adams)

• Flowerleben (Csikszentmihalyi)

Partizipativ                               r = .23

Mitarbeiterorientierung           r = .40

Laisser-faire-Orientierung      p = -.28

Transformational                     p = .58

Selbstwirksamkeit                   p = .45

Internale Kontrollüberz           p = .32

Selbstwertgefühl                     p = .26

Emotionale Stabilität               p = .24

Positive Affektivität                 p = .50

Negative Affektivität               p = -.40

Zusammenhang ist nicht ganz klar. Evtl. moderate Beziehung zueinander. Gibt auch Studien, die keinen oder nur einen schwachen Zusammenhang finden.

→ Hängt von vielen Faktoren ab

Vergleich eigenen Erwartungen (Soll) und tatsächlicher Realisierung in der Arbeitssituation (Ist)

Anspruchsniveau = „individuellen Erwartungen, die Mitarbeitende an die Arbeitssituation haben“

• negativer Soll-Ist-Vergleich: → Copingstrategien, um damit umzugehen

  • Anspruchssenkung: → resignative Arbeitszufriedenheit entsteht

  • Anspruch beibehalten/erhöhen: → Pseudo-Arbeitszufriedenheit, fixierte Arbeitsunzufriedenheit oder konstruktive Arbeitsunzufriedenheit

• positiver Soll-Ist-Vergleich

  • Anspruch beibehalten: stabilisierte Arbeitszufriedenheit

  • Anspruch erhöhen: progressive Arbeitszufriedenheit

Hygienefaktoren (Kontextfaktoren): Mit den Arbeitsbedingungen verbunden

z. B.

o   Gehalt

o   Statuszuweisungen

o   Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten

o   Führung durch den Vorgesetzten

o   Unternehmenspolitik und -verwaltung

o   Konkrete Arbeitsbedingungen

o   Persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen

o   Sicherheit des Arbeitsplatzes

·         Wenn nicht erfüllt → Unzufriedenheit

·         Wenn erfüllt → führt nicht zu Zufriedenheit, sondern verhindert Unzufriedenheit

Motivatoren (Kontentfaktoren): mit der Arbeit selbst verbunden

z. B.

o   Leistungserlebnisse

o   Anerkennung

o   Arbeitsinhalt

o   Übertragene Verantwortung

o   Beruflicher Aufstieg

o   Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können

·         Wenn nicht erfüllt → Unzufriedenheit

·         Wenn erfüllt → Zufriedenheit und Motivation

Die Erfüllung von Hygienefaktoren ist notwendig, aber nicht ausreichend, um Zufriedenheit am Arbeitsplatz zu erreichen.

Es ist auch notwendig, die Motivatoren zu erfüllen.

Schnittstelle zur Umwelt: Bezug zur sachlichen und stofflichen Realität

→ Ebene der Sinnlichen Wahrnehmung

bewusste, planvolle und zielgerichtete Eingreifen des Menschen in die Umwelt

→ Ebene der Kognition

Bedeutung, die Menschen einem Gegenstand zuschreiben

→ Ebene des Sinnes

• Beschreibt, wie menschliche Aktivitäten hierarchisch organisiert sind

• 1. Oberste Ebene: Tätigkeit als Ganzes

  • Gesamtbild, was wir tun, um ein Ziel zu erreichen

• 2. Handlungen

  • Konkrete, zielgerichtete Aktivitäten, die von bewusster kognitiver Steuerung geprägt sind

• 3. Handlungsoperationen

  • Kognitive, motorische und sensorische Prozesse, die Handlungen unterstützen

• 4. Handlungselemente

  • Einzelnen Bestandteile von Handlungsoperationen.

Handlung

• Verhalten, dass auf ein konkretes bewusst angestrebtes Ziel ausgerichtet ist

• Fokus auf der Zielbezogenheit und Bewusstheit

Tätigkeit

• bezieht sich auf ein übergeordnetes Ziel oder Motiv (Kann auch unbewusst sein)

• Fokus auf dem inneren Antrieb, aktiv zu sein und zu handeln

→ Handlungen sind zur Realisierung einer Tätigkeit erforderlich

Tätigkeitsbewertungssystem (TBS)

• Analyse von kognitiven und kooperativen Anforderungen bei Arbeitstätigkeiten

• Ziel: Identifikation von arbeitsbedingten Ursachen psychischer Beeinträchtigungen wie Stress oder Monotonieerleben

VERA-Verfahren

• Analyse von Denk-, Planungs- und Entscheidungsanforderungen bei Arbeitstätigkeiten

• Ziel: kognitiven Anforderungen von Arbeitstätigkeiten identifizieren und bewerten

RHIA-Verfahren

• Analyse von Belastungen (Regulationshindernissen) bei Arbeitstätigkeiten

• Ziel: Regulationshindernissen bei Arbeitstätigkeiten identifizieren und klassifizieren

• Transformation (Planung):

  • Repräsentationen von Handlungsplänen und Wissen über Arbeitsmittel

  • Ermöglicht die Planung und Steuerung von Transformationsschritten

  • Unterstützt bei der Organisation und Koordination von Handlungsschritten

  Ausführungsbedingungen (Orientierung):

  • Repräsentationen von Ausführungsbedingungen von Arbeitshandlungen

  • Dient zur Orientierung im Handlungskontext

  • Ermöglicht Anpassungen von Handlungen an spezifische Bedingungen

  Ziel (Antizipation):

  • Repräsentationen von Zielen und Teilzielen

  • Ermöglicht die Vorwegnahme des Arbeitsergebnisses

  • Unterstützt die zielgerichtete Handlungsplanung

gut entwickeltes operatives Abbildsystem → effizientes und angemessenes Handeln

weniger entwickeltes operatives Abbildsystem → langsameres Handeln und fehlerhaften Handlungsschritten

Intellektuelle Regulationsebene

• Regulation auf kognitiver oder intellektueller Ebene.

  • Gedanken, Überzeugungen und Einstellungen

• Beispiele: Erkennen und Infragestellen von irrationalen Gedanken, Anwendung von Problemlösungsstrategien.

Perzeptiv-begriffliche Ebene

• Regulation auf der Ebene von Wahrnehmungen und Konzepten.

  • Interpretation und Bewertung von Ereignissen

  • Anpassen von Konzepten zur Regulation von Emotionen

• Beispiele: Umdeutung von Ereignissen, Änderung von Bedeutungen, die Ereignissen zugeschrieben werden.

Sensomotorische Ebene

• Regulation auf der Ebene von körperlichen Empfindungen und motorischen Reaktionen.

  • Körperempfindungen und motorischen Reaktionen zur Bewältigung von Emotionen.

• Beispiele: Tiefenatmung, Progressive Muskelentspannung, Achtsamkeitsübungen.

• Für Gesamtziel müssen Teilziele erledigt werden

• Teilziele haben ebenfalls Teilziele

Hierarchische Organisation der Handlungsregulation

• untere Ebenen werden von höheren Ebenen gesteuert und koordiniert

• Höhere Ebenen: Verantwortlich für Zielgenerierung & Organisation unterer Ebenen

sequenzielle Organisation von Handlungen

• Handlungen laufen in bestimmter Reihenfolge ab

  → Werden von Zielen beeinflusst

1. Zielsetzung

   • Du entscheidest dich bewusst oder unbewusst, das Buch zu lesen, weil du Interesse an dem Thema hast oder weil du dir vorgenommen hast, mehr zu lesen, um dich weiterzubilden.

2. Planung

   • Du überlegst, wann und wie du das Buch lesen möchtest.

   • Du könntest planen, jeden Abend vor dem Schlafengehen 20 Minuten für das Buch einzuplanen oder es während deiner Mittagspause im Büro zu lesen.

   • Du entscheidest, wo du das Buch liest, welche Kapitel du pro Sitzung lesen möchtest und wie du dich darauf konzentrieren kannst.

3. Ausführung

   • Du beginnst, das Buch zu lesen, indem du die ausgewählten Kapitel liest und dich auf den Inhalt konzentrierst.

   • Du setzt die geplanten Handlungsschritte um und liest aktiv das Buch.

4. Überwachung

   • Während du das Buch liest, überwachst du deinen Fortschritt und überlegst, ob du dich gut konzentrieren kannst, ob du den Inhalt verstehst und ob du im Zeitplan bist.

   • Wenn du merkst, dass deine Aufmerksamkeit nachlässt oder du Schwierigkeiten hast, den Text zu verstehen, könntest du Anpassungen vornehmen, wie zum Beispiel eine kurze Pause machen oder langsamer lesen.

• Handlungsprozess wird als wiederkehrender Zyklus von Handlungsschritten betrachtet.

1. Zielbildung oder Ausrichtung des Handelns im Sinne einer Vornahme und Vorwegnahme

2. Orientierung über die Aufgabe, die Ausführungsmöglichkeiten und Handlungsbedingungen

3. Entwerfen eines Vorgehensplans bzw. Handlungsprogramms

4. Entscheidung über die tatsächliche Ausführungsweise bzw. für einen spezifischen Plan aus einer Reihe von möglichen Vorgehensweisen

5. Ausführung des Handlungsplans und Überwachung bzw. Kontrolle des Ausführungsprogramms

6. Verarbeitung des Feedbacks zur Handlungsausführung bis zur Zielerreichung

Dass eine effektive Arbeitsanalyse, -bewertung, und -gestaltung nur dann möglich ist,

wenn bekannt ist, wie Arbeitstätigkeiten psychisch reguliert werden.

• Verhalten wird durch Regelkreis gesteuert

  • besteht aus verschiedenen Prozessen

  • zielt darauf ab, Handlungen effektiv und zielgerichtet auszuführen

• Beschreibt einen Regelkreislauf von kognitiven Prozessen

1. Test: IST-Zustand wird mit SOLL-Zustand verglichen und Diskrepanz ermittelt

2. Operate: Bei Diskrepant wird Handlung ausgewählt, um die Diskrepanz zu reduzieren

3. Test: Erneute Überprüfung, ob Zielzustand erreicht wurde

4. Exit: Wenn IST-Zustand mit SOLL-Zustand übereinstimmt, wird Handlung beendet

• Notwendige Mechanismen, um gezielte und koordinierte Handlungen auszuführen

• Wenn der IST-Wert von dem SOLL-Wert abweicht, gibt es eine Diskrepanz -> Rückkopplung zum IST-Wert, damit der SOLL-Wert erreicht wird

-> Menschen können aktiv anhand von Informationen über den aktuellen Zustand das gewünschte Ziel steuern und regulieren

• Beschreibung, Erklärung & Vorhersage menschlicher Handlungen

• Handlung = Mittel zur Erreichung von Zielen

• Untersuchung der Gründe, Motivationen, Beziehungen zwischen Handelndem und Situation

• Versucht Lücke zwischen Kognitionen und motorischer Aktivität zu schließen

• Sensorisches System (Rezeptorsystem)

  -> Informationsaufnahme aus der Umwelt, Weiterleitung an den zentralen Prozessor

• zentraler Prozessor

  -> Informationskodierung, -verarbeitung und -weiterleitung

• Gedächtnis -> Speicherung von Informationen

  • Kurzzeitgedächtnis

  • Langzeitgedächtnis

• Antwortgenerator (Effektorsystem)

  • Ausführung von Verhalten und Handlungen auf Grundlage der verarbeiteten Informationen

Beispiel: Person liest einen Text und versteht das gelesene

1. Sensorisches System: Die Augen nehmen visuelle Informationen aus dem Text auf.

2. Zentraler Prozessor: Das Gehirn verarbeitet die visuellen Informationen, indem es Buchstaben zu Wörtern und Wörter zu Sätzen zusammenfügt, die Bedeutung des Textes analysiert und mit vorhandenem Wissen verknüpft.

3. Kurzzeitgedächtnis: Die verarbeiteten Informationen werden im Kurzzeitgedächtnis gespeichert, um sie während des Lesens im Gedächtnis zu behalten.

4. Langzeitgedächtnis: Bei bedeutungsvollen Informationen können Verknüpfungen im Langzeitgedächtnis gebildet werden, um langfristige Speicherung und spätere Abrufbarkeit zu ermöglichen.

5. Antwortgenerator: Auf Grundlage der verarbeiteten Informationen kann die Person eine Antwort, ein Urteil oder eine Handlung formulieren oder ausführen, wie z. B. das Beantworten von Fragen zum Textinhalt oder das Weiterdenken über das Gelesene.

• Es beschreibt, wie Menschen Informationen aus ihrer Umwelt aufnehmen, diese verarbeiten und darauf reagieren.

• Es betont die Bedeutung von internen kognitiven Strukturen und Prozessen für das menschliche Erleben und Verhalten

• Es dient als Grundlage für das Verständnis von menschlichem Verhalten am Arbeitsplatz und in anderen Kontexten.

Motivational-antriebsregulatorisches System

motivationalen, volitionalen und emotionalen Aspekte der Handlungs- & Tätigkeitsregulation

• Absichten

• Vorsätze

• Bedürfnisse

• Interessen

• Gefühle

Zielgerichtet-ausführungsregulatorisches System

kognitive und sensorische Steuerung der Handlungs- & Tätigkeitsausführung

• Zielanalyse

• Verwirklichungsbedingungen

• Mittelbestimmung

• Ausführungskontrolle

1. Identifikation kritischer Verhaltensweisen

   • Verhalten wurde identifiziert, das geändert werden soll → das Nicht-Tragen von Ohrenschützern

2. Messung der Basisrate des kritischen Verhaltens

   • Messung, wie oft Ohrenschützer verwendet werden (35 %)

3. Funktionale Analyse

   • Durchführung von Interviews, was attraktive Verstärker sind (z. B. Radio, Fernsehen)

4. Ausarbeitung einer Interventionsstrategie

   • Ausarbeitung eines variablen Quoten-Token-Systems mit Token als sekundäre Verstärker

5. Evaluation

   • 90 % der Mitarbeiter*innen tragen Ohrenschützer, auch 90 % nach Beendigung des Token-Systems

1. Identifikation kritischer Verhaltensweisen

2. Messung der Basisrate des kritischen Verhaltens

3. Funktionale Analyse

4. Ausarbeitung einer Interventionsstrategie

5. Evaluation

• Handlungen von Menschen werden durch den Vergleich von Ist-Zuständen mit SOLL-Zuständen gesteuert

  • Zyklus von Vergleich, Veränderung & Rückkopplung

• Wenn Diskrepanz besteht → werden Veränderungen vorgenommen

  → Rückmeldung, ob Veränderung erfolgreich war

Fixed-Intervall-Plan:

• belohnt Leistung nach einem festen Zeitintervall

• z. B. Gehalt von Mitarbeiter*in: Unabhängig der Menge, das gleiche Gehalt

Variable-Intervall-Plan:

• belohnt Leistung nach unvorhersehbarem Zeitintervall

• z. B. unangekündigte Tests in Klassenzimmer

Fixed-Ratio-Plan:

• belohnt nach einer bestimmten Anzahl von Leistungen

• z. B. Verkaufsprovision pro Verkauf

Variable-Ratio-Plan:

• belohnt nach einer unbestimmten Anzahl von Leistungen

• z. B. das spielen an einem Spielautomaten

Sensorisches Gedächtnis

- Enkodiert Information fürs Arbeitsgedächtnis

- Speicherkapazität: groß

- Dauer: kurz (visuell: 500 ms; auditiv: 2000-4000 ms)

Arbeitsgedächtnis

- Speichert ins Langzeitgedächtnis

- Ruft Informationen aus dem Langzeitgedächtnis ab

-Speicherkapazität: gering (ca. 7 +-2 Chunks)

- Dauer: ohne Wiederholung befristet (20 s)

Langzeitgedächtnis

- Speicherkapazität: unbegrenzt

- Dauer: unbegrenzt

Maß an Überzeugung, dass eine Person hat, um bestimmte Aufgaben erfolgreich auszuführen und Ziele zu erreichen

vier Hauptquellen der Selbstwirksamkeit:

- Erfolgserlebnisse (actual performance accomplishments)

- Stellvertretene Erfahrungen (vicarious experiences)

- Verbale Überzeugungen (Verbal persuasion)

- Emotionale Reaktionen (emotional arousal)

- Es gibt eine interne und externe Kontrollüberzeugungen

- interner Kontrollüberzeugung glauben Menschen, dass sie für ihr Leben verantwortlich sind.

- externer Kontrollüberzeugung glauben Menschen, dass äußere Faktoren ihr Leben bestimmen.

- ist nicht in allen Situationen konsistent

Dimensionen Extraversion/Introversion & Emotionalität/Stabilität

———————————————————————

- Extraversion: Geselligkeit und Aktivität

-> niedrigeres Aktivierungsniveau im ZNS (-> suchen nach sensorischer Stimulation

- Introversion: Zurückhaltung und Ruhe

-> höheres Aktivierungsniveau im ZNS (-> benötigen weniger sensorische Stimulation)

——————————————————————-

- Emotionalität: emotionaler Labilität

-> höheres Aktivierungsniveau im limbischen System (-> anfälliger für emotionale Stimulation)

- Stabilität: Ruhe und Ausgeglichenheit

-> höheres Aktivierungsniveau im limbischen System (-> weniger anfällig für emotionale Stimulation)

- Art und Weise, wie man sich in unterschiedlichen Situationen wahrnimmt

- Selbstbild ist nicht Konstant -> man kann es aktiv beeinflussen und modifizieren

- Ziele, Motivationen und Erfahrungen aus der Vergangenheit wichtig

1. Kennenlernen (Forming): Die Gruppenmitglieder treffen sich zum ersten Mal, lernen sich kennen und bekommen einen Eindruck von den Aufgaben und Zielen der Gruppe.

2. Konflikt (Storming): Es können Meinungsverschiedenheiten und Konflikte auftreten, während die Gruppe Entscheidungen trifft und Aufgaben verteilt.

3. Einigung (Norming): Die Gruppe entwickelt Regeln und Normen, um besser zusammenzuarbeiten und ihre Ziele zu erreichen.

4. Produktivität (Performing): Die Gruppe arbeitet produktiv zusammen, um ihre Ziele zu erreichen.

5. Abschied (Adjourning): Die Gruppe trennt sich, nachdem sie ihre Ziele erreicht hat oder wenn ihre Zusammenarbeit endet.

1. Source: Person sendet eine Nachricht (z. B. Aussage/Frage)

2. Encoding: Nachricht wird in Worte, Bilder etc. umgewandelt

3. Channel: Nachricht wird über einen Weg (Kanal) übertragen (z. B. gesprochen/geschrieben)

4. Decoding: Empfänger erhält die Nachricht und interpretiert sie

5. Receiver: Empfänger gibt ein Feedback an die Source, um zu zeigen, ob die Nachricht verstanden wurde

Verhalten wird beeinflusst von der

• Einstellung

• subjektiven Norm

• subjektiven Verhaltenskontrolle

z. B. Jemand kann eher mit dem Rauchen aufhören, wenn er

• Einstellung: eine negative Einstellung zum Rauchen hat,

• subjektive Norm: positive Erwartungen von Freunden

• subjektive Verhaltenskontrolle: glaubt, dass er das Verhalten kontrollieren kann

Das Verhalten einer Person wird von ihren Absichten bestimmt.

Die Absicht einer Person wird von der Einstellung zum Verhalten und den Normerwartungen beeinflusst.

Einstellung zum Verhalten

• Erwartung von Verhaltenskonsequenz

  • z. B. wenn man Sport treibt, wird man fitter

• Bewertung der Konsequenzen

  • z. B. Fitter zu werden finde ich gut

subjektive Norm

• Normerwartung

  • z. B. Freunde erwarten, dass man regelmäßig Sport treibt

• Motivation Normerwartung zu erfüllen

  • z. B. man bekommt Zustimmung von Freunden, wenn man Sport treibt

→ Intention → Verhalten

• z. B. man bekommt die Intention Sport zu treiben, weshalb man dann Sport treibt

- Kognitive Komponente

- Affektive Komponente

- Verhaltenskomponente

Veränderung in einer Komponente, kann Veränderungen in den anderen beiden auslösen.

Zum Beispiel: Ändern der Überzeugungen (kognitive Komponente) kann dazu führen, dass sich die Gefühle (affektive Komponente) und ihr Verhalten (Verhaltenskomponente) gegenüber diesem Objekt ändern.

Motivation einer Person ist von drei Faktoren abhängig:

- Erwartung: dass eine bestimmte Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt

- Instrumentalität: Wenn man glaubt, dass das erwartete Ergebnis tatsächlich erreicht wird

- Valenz: Wenn man den Wert des erwarteten Ergebnisses als positiv bewertet

Inhaltstheorien

- "Was motiviert uns?"

- untersuchen, welche Triebe, Bedürfnisse und Motive unser Verhalten antreiben.

Prozesstheorien

- "Wie werden wir motiviert?"

- wie beeinflussen Erwartungen, Ziele und Anreize unsere Motivation

- Verhaltensweisen werden durch Konsequenzen verstärkt oder abgeschwächt.

- Verhalten, das eine positive Konsequenzen hat, tritt häufiger auf

- Verhalten, das eine negative Konsequenzen hat, tritt seltener auf

- Kognitive Bewertungstheorien, (z. B. Lazarus): Emotionen sind Ergebnis kognitiver Bewertung von Umweltreizen

- Emotionstheorien (z. B. Zajonc): emotionale Reaktionen treten vor kognitiver Verarbeitung auf

- Art und Weise, wie Ereignis bewertet wird, bestimmt Art der emotionalen Reaktion

- Emotionen können manchmal unabhängig von kognitiver Verarbeitung auftreten

-> kognitive Verarbeitung erfolgt später, um emotionale Erfahrung zu interpretieren

- Freude

- Überraschung

- Furcht

- Ekel

- Wut

- Traurigkeit

- Verachtung

• Der Scheinwerfer kann auf eine begrenzte Anzahl von Objekten oder Bereichen gerichtet werden, was bedeutet, dass nicht alle Informationen zur gleichen Zeit verarbeitet werden können.

• Der Scheinwerfer kann sich bewegen oder fixiert sein, was bedeutet, dass die Aufmerksamkeit auf verschiedene Arten und Weisen gesteuert werden kann.

• Der Scheinwerfer kann breit oder eng eingestellt sein, was bedeutet, dass die Aufmerksamkeit auf eine breite Palette von Informationen oder auf wenige spezifische Informationen gerichtet sein kann.

• Das Scheinwerfermodell betont, dass die Aufmerksamkeit die Verarbeitung von Informationen erleichtert, indem sie selektiv und gezielt auf relevante Informationen gerichtet wird, und dass sie somit entscheidend für eine effektive kognitive Verarbeitung ist.

• Broadbent: Frühe Selektionstheorie

  bei der sensorische Informationen bereits in einer frühen Phase der Verarbeitung gefiltert werden, basierend auf physikalischen Merkmalen wie Stimmlage oder Tonhöhe

• Norman: Späte Selektionstheorie

  bei der die Filterung erst nach einer vollständigen Verarbeitung der Information erfolgt, basierend auf ihrer Bedeutung und Relevanz

ursprünglich neutraler Reiz wird durch wiederholtes Koppeln mit einem bedeutsamen Reiz eine automatische Reaktion auslösen

1. Anfangsphase: Präsentation des bedingten Reizes zusammen mit dem unbedingten Reiz.

2. Konditionierungsphase: Wiederholte Präsentation des bedingten Reizes zusammen mit dem unbedingten Reiz, um eine Assoziation zwischen beiden zu bilden.

3. Testphase: Präsentation des bedingten Reizes ohne den unbedingten Reiz, um zu überprüfen, ob die konditionierte Reaktion auftritt.

Bottom-up-Prozesse

• basieren auf sensorischen Reizen, aus der Umwelt

• Informationsverarbeitung in höheren Gehirnregionen → Zusammensetzung zu Gesamtbild

Top-Down-Prozesse:

• basieren auf Erwartungen und Erfahrungen des Beobachters

• Interpretation auf Basis von Wissen, Erwartungen und Kontext

• Kahneman: Theorie der begrenzten Aufmerksamkeit

  bei der die kognitive Ressourcenkapazität begrenzt ist und die Aufmerksamkeit daher auf die relevantesten Informationen beschränkt wird

• Navon & Gopher: Theorie der Aufmerksamkeitssteuerung

  bei der Aufmerksamkeit je nach Anforderung flexibel zwischen verschiedenen Verarbeitungsaufgaben aufgeteilt wird

- Beziehungen zwischen Konzepten/Wörtern im semantischen Gedächtnis

- Nützlich, um kognitive Verarbeitung von Sprache und Bedeutung zu verstehen

- Kann verwendet werden, um Vorhersagen über Gedächtnis und Verständnis von Konzepten und Wörtern zu machen

- Fähigkeit, aus einer Vielzahl von Informationen die relevanten auszuwählen und zu verarbeiten

- Filtert unerwünschte Informationen aus, um die kognitive Verarbeitung zu erleichtern

- Verschiedene Theorien, die den Selektionsprozess erklären

Schemata: Wissensstrukturen über Gegenstände, Menschen oder Situationen

Skripte: Wissensstrukturen über Verhaltensweisen in sozialen Situationen

Mentale Modelle: Wissensstrukturen über Funktionsweise natürlicher, technischer, oder sozialer Systeme

- Deklaratives Gedächtnis (Bewusstes Gedächtnis)

-> Semantisches Gedächtnis (Fakten, Konzepte und generelles Wissen über die Welt)

-> Episodisches Gedächtnis (persönliche Erfahrungen und Ereignisse)

- Prozedurales Gedächtnis (oft unbewusstes Gedächtnis; Fähigkeiten und Gewohnheiten)

• Flexibilisierung der Arbeit

• Zeitarbeit und befristete Verträge

• permanenter Druck der Optionsvielfalt

• konstantes Unsicherheitsgefühl

  -> erhöhtes Stresspotenzial

Die Multioptionsgesellschaft bietet viele Entscheidungsmöglichkeiten, was Freiheit und Autonomie bedeutet, aber auch Verantwortung und Unsicherheit mit sich bringt.

Virtual Man kann flexibel und anpassungsfähig sein, aber auch überfordert und orientierungslos.

Er kann weniger bereit sein, sich langfristig festzulegen und oberflächlichere Beziehungen haben.

• Enttraditionalisierung: Verlust von Traditionen als Handlungsvorgaben

• Optionierung: Handlungsmöglichkeiten in allen Lebensbereichen haben sich vervielfältigt (Druck zwischen Alternativen wählen zu müssen)

• Individualisierung: Ohne Hilfe traditioneller Richtlinien geht jeder seinen eigenen, individuellen Weg

• Netzwerkbildung: Gefühl der Unsicherheit führt dazu, dass Menschen mehr soziale Netzwerke aufbauen

Das Menschenbild des Complex Man betont die Vielfalt und Komplexität menschlicher Bedürfnisse, Motive, Werte und Ziele, die interindividuell variieren und sich auch im Laufe der Zeit verändern können.

Es versucht, die Aspekte, die in früheren Menschenbildern betont wurden, zu integrieren, anstatt sie zu widersprechen oder zu ersetzen.

Das Complex Man Menschenbild besagt, dass es keine allgemeingültige Managementstrategie gibt, die für alle Menschen zur gleichen Zeit geeignet ist.

Stattdessen erfordert eine erfolgreiche Führung und Management eine differenzierte Analyse der Person, der Situation und ihrer Beziehung.

Informations- und Kommunikationstechnologien führten zur Transformation der Art und Weise, wie wir leben, arbeiten und kommunizieren

Mensch in moderner Informationsgesellschaft ist mit vielen Optionen konfrontiert

Traditionen fallen weg -> Suche nach Orientierung

Organisation = Zusammenspiel aus sozialen und technischen Teilkomponenten

soziale Teilkomponente

Arbeitskräfte, ihre Arbeitsbeziehungen und ihre Interaktion miteinander

technischen Teilkomponente

Maschinen und technischen Prozessen

Beide Komponenten beeinflussen sich gegenseitig und sind gleichzeitig voneinander abhängig.

Eine erfolgreiche Organisation muss daher die Interaktion zwischen diesen beiden Komponenten berücksichtigen und optimieren, um effektiv und effizient zu arbeiten.

Fokus auf die Gestaltung von Arbeitssystemen, die eine sinnvolle Integration von Technologie und menschlicher Arbeitskraft ermöglichen

-> Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Arbeitsleistung

Die Human-Resources-Bewegung verfolgte das Ziel, das Bedürfnis der Arbeiter nach Selbstverwirklichung zu erfüllen, indem sie

Arbeitsinhalte, Aufgabenerweiterung und Arbeit in teilautonomen Gruppen in den Mittelpunkt stellte

und eine verstärkte Humanisierung der Arbeit forderte.

• Verbesserung der Qualifikation der Arbeiter

• Förderung der Persönlichkeitsentwicklung

• Steigerung des Handlungsspielraums

Das Menschenbild des Self-actualizing Man besagt, dass die Motivation zur Arbeit auf dem Ausmaß der Autonomie und Kontrolle basiert, das er bei seiner Arbeitstätigkeit hat.

Durch die Möglichkeit, autonom zu handeln und seine Arbeitstätigkeit selbst zu kontrollieren, kann der Arbeiter innovativ und kreativ sein und sich so in seiner Arbeit selbst verwirklichen.

Es geht also darum, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu erfüllen und die Arbeitsbedingungen entsprechend anzupassen.

Forschungsansatz in den 1940er und 1950er Jahren, der soziale Motivationen in den Vordergrund stellte und die Annahme hatte, dass der Mensch in seinem Verhalten weitestgehend von den Normen seiner (Arbeits-)Gruppe bestimmt wird.

Es wurde angenommen, dass zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb von Organisationen wichtig sind und Teamarbeit gefördert werden sollte, um die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen und dadurch eine Leistungssteigerung zu bewirken.

In den Hawthorne-Studien wurde untersucht, wie verschiedene Umweltbedingungen die Arbeitsleistung beeinflussen.

Die Ergebnisse zeigten, dass fast jede Veränderung der Umweltbedingungen zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung führte und dass das Verhalten anderer Personen einen großen Einfluss auf das Leistungsverhalten hatte.

Die Studie half dabei, das Paradigma vom Economic Man zum Social Man zu etablieren.

Während des Ersten Weltkriegs wurde die Psychotechnik eingesetzt, um menschliche Arbeitskraft möglichst sparsam einzusetzen und schnell ersetzen zu können.

Unter anderem wurden psychotechnische Verfahren zur Verkürzung der Anlernzeiten oder zur Vermeidung von Zeitverlusten durch Fehlentscheidungen eingesetzt.

In den USA wurden etwa zwei Millionen Menschen innerhalb von 15 Monaten für das Militär mit Tests zu Lese- und Schreibkenntnissen getestet.

Die Psychotechnik trug somit während des Krieges zur Steigerung des wirtschaftlichen Wachstums bei.

Der Social Man ist eine Vorstellung davon, dass der Mensch in erster Linie von sozialen Bedürfnissen und Beziehungen motiviert wird.

Für ihn ist die Zusammenarbeit mit Kollegen, die Möglichkeit zur Teilnahme an Entscheidungen und die zwischenmenschlichen Beziehungen wichtiger als das Gehalt.

Sie zeigten, dass das Verhalten der Arbeiterinnen durch das Verhalten anderer Personen beeinflusst wurde und dass Beziehungen und Kommunikationswege innerhalb eines Unternehmens und Normen von Arbeitsgruppen die Produktivität beeinflussen.

Dies führte dazu, dass der Arbeitsplatz als soziales System begriffen wurde und die motivationale und emotionale Bedeutung sozialer Beziehungen in Organisationen in den Fokus rückte.

Psychologen haben den Taylorismus zumeist abgelehnt, da er eine reduzierte Sichtweise des Menschen als Arbeitskraft und Maschine beinhaltet. Diese Sichtweise berücksichtigt nicht die psychologischen Bedürfnisse und Fähigkeiten der Arbeiter, die zur Arbeitsmotivation, Zufriedenheit und Gesundheit beitragen können.

Psychologen haben auch kritisiert, dass der Taylorismus keine Berücksichtigung der menschlichen Interaktionen am Arbeitsplatz und ihrer Bedeutung für die Arbeitsleistung und das Wohlbefinden der Mitarbeiter vorsieht.

Stattdessen betonte der Taylorismus die Maximierung der Effizienz und Produktivität durch die Reduktion der Arbeit auf repetitive Handlungen, ohne Rücksicht auf die Auswirkungen auf die psychologische Gesundheit der Mitarbeiter.

Subjektpsychotechnik

Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen durch Selektion.

Prüfung der Eignung von Personen für bestimmte Tätigkeiten und passenden Kandidaten auszuwählen

Objektpsychotechnik

Anpassung der Arbeitsmittel und -bedingungen an die psychische Natur des Menschen.

Arbeitsbedingungen so gestalten, dass sie den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechen und somit deren Leistung und Zufriedenheit steigern.

BPR (Business Process Reengineering)

grundlegende Neuorganisation aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

Dabei konzentriert man sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens, und die Unternehmensprozesse werden auf den Kunden ausgerichtet.

Produzieren und Liefern auf Abruf.

Es stellt ein Produktionssystem dar, das zum Ziel hat, einen kontinuierlichen Materialfluss entlang der Lieferkette zu schaffen, sodass Lagerbestände minimiert werden können.

Kaizen/KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

Managementsystem, dessen Leitidee die kontinuierliche, schrittweise Optimierung auf allen Unternehmensebenen ist

TQM (Total Quality Management)

Initiierung und Kontrolle eines unternehmensweiten, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Dabei umfasst die Qualitätssicherung alle Unternehmensprozesse, und das Qualitätsmanagement wird auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden bezogen, mit dem Ziel höchster Kundenzufriedenheit.

Produktionsorganisation, bei der versucht wird, auf allen Ebenen des Unternehmens höchste Effizienz durch das Weglassen aller überflüssigen Arbeitsvorgänge zu erreichen.

Einige der Kritikpunkte am Taylorismus waren:

• Die Monotonie und repetitiven Natur der Arbeit

• Die ausschließliche Motivation der Arbeiter durch monetäre Anreize

• Die Sichtweise des Menschen als Maschine, dessen Ineffizienz durch die Gestaltung von Werkzeugen und Abläufen kompensiert wurde

• Die Förderung einer Zweiklassengesellschaft durch die Aufteilung in "Durchschnittsmenschen" und "Denker"

• Die hohe physische und psychische Belastung der Arbeiter

• Die Manipulation des Menschen als Faktor im Produktionsprozess zur Produktionssteigerung

• Die Aufhebung von Handlungsfreiheit und Kreativität der Arbeiter

Die Prinzipien des Fordismus sind:

1. Typisierung der Produkte

2. Einführung von Mechanisierung und Fließfertigung in der Produktion

3. Personalauswahl durch Eignungsuntersuchungen

4. Hohe Löhne und niedrige Preise zur Förderung der kaufkräftigen Nachfrage

5. Verbot von Gewerkschaften im Betrieb

Der Economic Man stellt den Nützlichkeitswert voran und betrachtet alles als Mittel zur Lebenserhaltung, dem Kampf ums Dasein und der angenehmen Lebensgestaltung.

Er handelt zweckrational und ist durch monetäre Anreize motiviert.

Der „Durchschnittsmensch“ ist verantwortungsscheu.

Technisches System gesehen, an welches der Mensch angepasst werden sollte.

Folgen für die Strukturierung

• Vollmachten- und Arbeitsteilung

• Unterscheidung von Kopf und Handarbeit

• Aufteilung ganzheitlicher Arbeitstätigkeit in kleinste Tätigkeitselemente

• Konzentration auf individuelle Anreizsysteme

Die Vier Prinzipien des Taylorismus sind:

1. Zerlegung der Arbeitsaufgabe in einzelne Arbeitselemente

2. Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte

3. Strikte Trennung von Kopf- und Handarbeit

4. Harmonie zwischen Arbeitgebern und -nehmern

Arbeits- und Organisationspsychologie muss beiden Zielen gerecht werden, wenn sie erfolgreich sein will

Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen allgemein

Erleben und Verhalten des Menschen bei der Arbeit

in Abhängigkeit von

• Arbeitsbedingungen

• Arbeitsaufgaben

• dazu erforderliche Leistungsvoraussetzungen

Zusammenschluss von Menschen zur Erreichung bestimmter Ziele

Mit einer Entwicklung zielgerichteter Regelung von Aufgaben in bestimmten sozialen Gebilden

Zielgerichtete menschliche planmäßige Tätigkeit, bei der körperliche und geistige Kräfte eingesetzt werden

Die Arbeits- und Organisationspsychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten in der Arbeit und in Organisationen