Einführung und kurzfristige Kostensteuerung

Controlling ist die Überschneidungdsfläche zwischen Controller und Manager.

Die Aufgaben:

• Unternehmensplanung

• Kontrolle der Planerreichung

• Informationsversorgung

• Koordination

• Rationalitätssicherung

  
  

• Erhaltung & Weiterentwicklung des Unternehmens

• Zeitbezug: langfristig

• primär externe Orientierung (Umwelt)

• Verwendete Daten sind qualitativ und quantitativ

• Veränderlichkeit der Ziele

• Findung des richtigen Weges/ richtiger Strategie

• Ziel: Gewinnerzielung und Liquidiitätssicherung

• kurz- mittelfristige Steuerung des Unternehmens

• Interne Orientierung

• Quantitative Daten

• Unterstützung Führung bei Erreichung festgelegter Ziele

• Geeignete Instrumente auswählen und anwenden

• Ausschöpfung der Erfolgspotentiale

• Strategische Planung ist Handlungsrahmen des operativen Controllings

• Zentrale Frage: Wie kann Performance gesteuert werden? (Performance Management)

• Kostenartenrechung im Industrieunternehmen (Material-, Personal-, Kalkulatorische Kosten, Steuern, Gebüren, Mieten, Verwaltungs- und Werbekosten und Innerbetriebliche Kosten- und Leistungsverrechnung)

• Kostenstellenrechnung (Bindeglied zwischen Kostenarten- und Kostenträgerrechnung, Betriebliche Aufteilung in Kostenstellen)

• Kostenträgerrechung

  • Kostenträgerstückrechung

  • Kostenträgerzeitrechnung

  • Betriebsergebnisrechung

• Zusammenfassung von Kostenträgerzeitrechnung und Erlösrechnung zur Errechnung des periodenbezogenen Ergebnisses

• Differenzierte Erfolgsermittlung

• Instrument der laufenden Überwachung der Wirtschaftlichkeit

• Unterschiedliche Verfahren: Gesamtkostenverfahren, Umsatzkostenverfahren

• GKV: Alle angefallenen Kosten einer Periode

  • Bestandsänderung bei fertigen und unfertigen Ereugnissen, Zugänge selbst erstellter aktivierungspflichtiger VG als Erlöskorrekturen behandelt

  • Vorteil: Vereinfacht Kostenstrukturanalyse

  • Nachteil: Nur Gesamtergebnis -> keine Analyse der Erfolgsquellen möglich

• UKV: In einer Periode erzielte Umsatzerlöse

  • Besatndsänderung und Zugänge selbst erstellter aktivierungspflichtiger Vermögensgegenstände direkt mit Gesamtkosten saldiert

  • Vorteil: BER Unterteilung nach Produktarten -> differenzierte Analyse

  • Nachteil: schwer in doppelte Buchführung zu integrieren -> Eher als Nebenrechnung geeignet

• Fixkosten sind nicht produktionsmengenabhängig

• Vollkostenrechnung bietet nur Proportionalisierung von Fixkosten

  • Fixkosten für kurzfristige Entscheidungen irrelevant

  • Kenntnis Kostenstruktur notwendig für richtige Entscheidung

• Kostenartenrechnung -> Kein Unterschied

• Kostenstellenrechnung

  • Aufschlüsselung fixe und variable Kosten (Primärkosten)

  • Nur Verrechnung variabler Gemeinkosten (Sekundärkosten)

  • Fixkosten fließen direkt in BER ein

• Kostenträgerrechnung -> Nur Ermitlung variabler Selbstkosten

  • Kostenträgerzeitrechnung: Fixe Kosten werden gesondert erfasst, nicht auf Kostenträger verrechnet

• BER auf Teilkostenbasis

  • Berechnung Differenz von Erlösen und variablen Slebstkostenn-> Deckungsbeitrag (DB)

  • Abzug fixer Kosten von DB -> Berechnung Betriebsergebnis

• Aufteilung der Kosten nach variablen und fixen Kosten

• Statische Verfahren: Zwei-Punkte-Verfahren, Mehr-Punkte-Verfahren

• Analytische Verfahren: Detaillierte Analyse der entstehenden Kosten

Umsatzerlöse - var. Selbstkosten verkaufter Erzeugnisse = DB

DB - Gesamte Fixkosten der Periode = Betriebsergebnis

(Berechnung Beispielaufgabe Folie 13 Foliensatz 2)

Nettoumsatzerlöse - var. Kosten = DB 1

DB 1 - Produktartenfixkosten = DB 2

(Zusmmenfassung zu Produktgruppen)

DB 2 - Produktgruppenfixkosten = DB 3

(Zusammenfassung zu Unterhmen)

DB 3 - Unternehmensfixkosten = Betriebsergebnis

• kurzfristiges optimalen Produktionsprogramm: welche Menge muss produziert werden um optimales Ergebnis zu erhalten? -> DB zentrales Entscheidungskriterium

• Break-Even-Analyse: Punkt bei dem Kosten= Gewinn

• Bestimmung Preisuntergrenze

• Durchführung Verfahrensvergleiche

(Übung 1)