HR

1. Managementfunktion

2. Orientierung an ökonomischen Kriterien

   (Sicherstellung von ausreichenden Humanressourcen)

3. Maßnahmen der Verhaltenssteuerung u. Systemgestaltung

   3.1. Verhaltenssteuerung

   Stuerung in persönlicher Interaktion, Entwicklung, Planung, Arbeitsbedigung

   3.2. Systemgestaltung

   Lenkung der Verhaltenssteuerung: PA-bedarfsdeckung (10 stat 12 MA beschäftigt), PA-entwicklung, Arbeitsbedingungen, Personalfreisetzung

   3.2.3. Grundlage für einheitliche UN-Personalpolitik

   Unterstützt den Vorgesetzten: Einhaltung arbeitsrechtl. Normen, Stellenprofil, Entwicklung

Traditionell (Dienstleister):

UN-Leitung gibt strategische Ziele vor, PA-Management bestimmt + erfüllt den entstehenden qualitativen u. quantitativen PA-bedarf.

! Gefahr: Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung v. qualifizierten Stellen + Ausnutzung von Rationalisierungspotenzialen durch Dequalifizierung von Stellen Leistungserstellung des UN wird gefährdet.

Aktuell (strategischer Partner):

PA-Management wird zunehmend gefordert, Funktion als gleichberechtigten unternehmensinternen Mitentscheider in strategischen Fragen u. unter der unternehmerischen Komponente

• EU-Recht (gibt den Rahmen vor!)

• Verfassung

• Gesetze + Gewohnheitsrecht (schriftl. nicht festgelegtes Recht, das durch fortwährende Praktizierung u. längere Tradition verbindlich ist)

• Tarifvertrag

• Betriebsvereinbarungen

• Arbeitsvertrag

• Direktionsrecht des Arbeitsgebers

Regelt die Einzelbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

- Es findet Anwendung auf das Arbeitsverhältnis, in dem der Arbeitnehmer sich verpflichtet,seine Arbeitskraft gegen Entgelt eines Arbeitgebers weisungsgebunden zur Verfügung zustellen.

- Grundlagen (u.a.): Arbeitsvertragsrecht + Arbeitsschutzrecht

1.Arbeitsvertragsrecht

1. Arbeitsschutzrecht

   enthält Normen, die dem Arbeitgeber Pflichten auferlegen, um die von der Arbeit für den Arbeitnehmer ausgehenden Gefahren zu mindern

   • Allgemeine Schutzbestimmungen

   • Z.B. Kündigungsschutz, Arbeitszeit, Entgeltfortzahlung

   • Spezielle Schutzvorschriften

     Z.B. Mutterschutz, Jugendarbeitsschutz

Regelt das Recht zwischen den Sozialpartnern, Grundlage: Koalitionsfreiheits-Gesetz

1. Tarivvertragsrecht

2. Arbeitskampfrecht

3. Betriebsverfassungsgesetz

   3.2

Institutioneller Organisationsbegriff:

Organisationen sind soziale Handlungsgebilde die eigene Ziele (Zwecke,Gewinnmaximierung, MA-Zufriedenheit,) verfolgen, dabei eine geregelte Arbeitsteilung besitzen, die sich in einer formalen Struktur (Betriebsordnung/Organigramm/Stellenbeschreibung/Arbeitsprozessbeschreibung/offiziellen Werte - Organisationsleitbilder (schriftlich festgehalten) Verhaltenssteuerung) ausdrückt, und beständige Grenzen (formale Mitgliedschaftsregeln – Arbeitsvertrag + umfasst bestimmte Handlungen – Arbeitsleistung, nie die gesamte Person) zu ihrer Umwelt verfügen.

Organisation als Instrument der Organisationsführung:

Durch die Gestaltung von Strukturen und (Unter-)Zielen werden die Handlungen der Organisationsmitglieder im Sinne der Organisation beeinflusst.

Organisation als Funktion der Organisationsführung:

Organisation als Tätigkeit des Organisierens – Planung, Einführung und Durchsetzung von organisationalen Regeln

Personalmanagement findet in u. durch Organisation statt:

(Beeinflussung durch Struktur (Mitbestimmung o. top-down-Ansatz), Ziele, Kultur einer Organisation und eines PA- managements)

Fokussierte Betrachtungsebene:

• Makroebene: Beziehung zw. Organisationen (Konkurrenz, Staat)

• Mesoebene: Strukturen innerhalb von Organisationen (Abteilung Ein- + Verkauf)

• Mikroebene: Beziehungen von Organisationsmitgliedern (einzelne MA/Mitglieder)

Informelle/informale Struktur/Aspekte:

(persönliche Netzwerke, Seilschaften – Gruppenbildung bei gemeinsamen Interessen) ist durch die Organisationsleitung nur begrenzt steuerbar, beeinflusst aber das Geschehen in der Organisation stark.

Max Weber (Soziologe + Nationalökonom):

Wie wird in einer Gesellschaft Herrschaft ausgeübt? Unterscheidung von charismatischer, traditioneller u. legaler (stützt sich auf Bürokratie!) Herrschaft, Herrschaft zurzeit v. M.Weber: Fließbandarbeit + Verkäufermarkt.

Merkmale einer idealtypischen Bürokratie (Aufbau eines Amts)

• Feste Arbeitsteilung u. Befehlsgewalt

• Amtshierarchie

• Technische Regeln + Normen zur Aufgabenerfüllung

• Aktenmäßigkeit

M.Webers These muss weiterentwickelt werden, aufgrund der steigenden Konkurrenz:

1. Organisationen als Fluss und Wandel

Organisationen als Systeme betrachten Durch Ausdifferenzierung in Teilsysteme, die es erlauben, dass sich bei Veränderungen in der Umwelt nur Teile der Organisation anpassen müssen,

die Organisation als Ganzes aber weitgehend stabil bleibt.

-> Stabilisierung der Organisation unter Berücksichtigung der Umwelt

2. Organisationen als Systeme

Systemaufbau: Elemente (Ressourcen, MA), Beziehungen (Prozesse,

Aufbauorganisationen), Struktur des Systems (Art der Beziehungen), ggf. Untergliederung in Teilsysteme (Abteilungen, Teams), formale Grenze (Qualität der Beziehungen)

3. Organisationen als selbstorganisierte Systeme

• Selbstorganisation

• Erfolgreiche (den Bestand der Organisation sichernde) Verhaltensregeln und Strukturen entwickeln sich in der internen Abstimmung der Systemelemente.

• Organisieren als planmäßige Gestaltung ‚von oben‘ ist bestenfalls komplementär sinnvoll.

• Oftmals lassen aber die Komplexität der Managementprobleme und die Dynamik der Veränderungen keinen sinnvollen planenden Eingriff zu.

Organisation muss einen Bedarf feststellen (Bedarfsermitlung)

- Was für MA (mit welchen Kenntnissen, Qualifikationen, Kompetenzen) werden benötigt? qualitative Personalbedarf

- Wie viele MA mit den jeweiligen qualitativen Profilen werden benötigt? quantitative Personalbedarfsplanung

- Stelle bildet sich aus der Einheit des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs

Definition Stelle:

Kleinste organisatorische Einheit mit dauerhaften Aufgabenbezug zu Personen

- Nicht jede Stelle benötigt einen Arbeitsplatz (Desk-Sharing, Telearbeit, Außendienst..)

- 5 Merkmale der Stelle: Aufgabenbereich, Dauerhaftigkeit, Verantwortungsbereich,

Kompetenzfestlegung, Stelleninhaber (-> irrelevant bei neuen Stellen, wichtig bei bestehenden Stellen, die sich gewandelt haben)

Stellenbildung, Anlässe:

- Unternehmens-/Bereichswachstum

- Neue Dienstleistungen/Produkte

- Umorganisation und Restrukturierungen (Stellenabbau)

• Aufbauorganisation ist das hierarchische Grundgerüst einer Organisation und strukturiert die Aufgabenteilung

• Aufbauorganisation besteht aus den zwei Bereichen Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

• Aufgabenanalyse: Das Unternehmen analysiert die Gesamtaufgaben, zerlegt und gliedert diese in Teilaufgaben

• Aufgabensynthese: Kombiniert die ermitelten Teilaufgaben und bildet dadurch einzelne Stellen, Abteilungen oder Einheiten

• dient der Ermitlung des Soll-Personalbedarfs im UN

• legt fest, wie viele MA zur Realisierung des geplanten Produktions-/Leistungsprogramms

  aktuell und zukünftig erforderlich sind: wie viele MA (Quantität), welcher Qualifikation (Qualität), zu welchem Zeitpunkt (Zeit), an welchem Ort (Raum)

Personalbestandsanalyse

• Ermitlung des Ist-Personalbestands

• legt fest...wie viele MA (Quantität), welcher Qualifikation (Qualität), zu welchem Zeitpunkt (Zeit), an welchem Ort (Raum)...dem UN aktuell u. zukünftig zur Verfügung stehen, wenn

• keine weiteren Maßnahmen ergriffen werden – Qualität vor Quantität

• Einflussfaktoren: natürliche Fluktuation, eigenständige Lernprozesse u. Weiterbildung der MA

Abdeckung von qualitativen Lücken, Bestimmung des (künftigen) qualitativen Personalbedarfs

• anhand von aktuellen bzw. zukünftigen entwickelten Stellenprofilen o Zertifikaten, Berufsabschlüssen der MA

• Leistungsbeurteilungen, Arbeitsanalysen

• Generelle Bildungsprognosen

• MA-Befragungen

  -> Schließen von Qualifikationslücken durch PA-Entwicklung

Abdeckung von qualitativen Lücken und Überdeckungen

• Bestimmung des (künftigen) quantitativen Personalbedarfs anhand aktueller Auslastung bzw. Planung/Prognose

o z.B. bzgl. des künftigen Leistungs-, Absatzprogramms, finanz. Rahmens des UN

• bereits bekannte Zu-/Abgänge - künftiger Personalbestand

• zusätzl. erwartbarer Fluktation - künftiger Personalbestand

• Schließung v. Zusatzbedarf durch Einstellung/Fremdvergabe; bei Abbaubedarf: Personalfreistellung, Teilzeitangebote, Kurzarbeit, ggf. Versetzungen

• geplanter Personalbestand: Welchen Bestand ich zukünftig habe?

• Netopersonalbestand: Welchen Bedarf ich zukünftig habe? (Berücksichtigung von PA Auf-und Abbau)

Ursache:

- Geringe Reproduktionsraten (nicht nur in Deutschland)

- Steigende Lebenserwartung

Auswirkungen:

- Absolute Bevölkerungszahl sinkt

- Anzahl + Anteil der Personen im erwerbsfähigen + Ausbildungs-Alter sinkt

- Anzahl + Anteil der Rentner steigt

- Regionale Unterschiede!  ländliche Region hat mehr als die Städte zu kämpfen

Fachkräftemangel:

- Pauschalen flächendeckende Fachkräftemangel gibt es nicht

- Einflussfaktoren: regionale Bevölkerungsentwicklung, regionale

Arbeitskräftenachfrage- Entwicklung, Pendlerverhalten, berufliche Flexibilität, räumliche Mobilität

- Prognosen nur regional + für bestimmte Berufsbilder möglich

Handlungskonsequenzen:

Fort- + Weiterbildungsmaßnahmen anbieten, Qualifizierungsmaßnahmen für neue MA, Azubis betriebliche Schulungen anbieten (keine Abiturienten, sondern Hauptschüler einstellen), Ausnutzung des Potenzials älterer MA, Integration von AN vor während + nach der Elternzeit, Einsatz von AN mit Migrationshintergrund

-> mitel- + langfristige Strategien: Verlängerung der Lebensarbeitszeit, Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit, Anwerbung von ausländischen Fachkräften

-> externes PA-Marketing: Imagewerbung für den Beruf/das UN (Bekanntheit, Berufsbild interessant machen – Bsp. Landwirte, ggf. Zusammenarbeit mit Hochschulen),

Beschreibt das Konzept eines Unternehmens, sich selbst als atraktiven Arbeitgeber darzustellen. Es baut auf den Werten und den einzigartigen Merkmalen der Firma auf. Die Kommunikation des Employer-Brandings und die internen Grundsätze sind dabei aufeinander abgestimmt.

• Institutionell ausgerichtete Maßnahmen, z.B. Kooperation mit Lehrplan, Lehraufträge, Fachvorträge etc.

• Individuell ausgerichtet Maßnahmen, z.B. Praktika, Werkstudententätigkeit, Stipendien etc.

• Datenbank über potenzielle Kandidaten/Praktikanten/Lehrstühle/Studieninitiativen/ Hochschulkontakte erstellen – qualifizierte MA + positives spricht sich herum/Image

• Wachsende Bedeutung am Arbeitsmarkt

• Warum zahlt der Leasinggeber so wenig? Verwaltungs-, Qualitätskosten, Sozialabgaben, trägt die Verantwortung (Bsp. bei Krankheit – Ersatz finden)

• Vorteile AN: keine regelmäßigen Bewerbungen notwendig, Eindrücke von vers. UN werden gesammelt, Kontakte mit namenhaften UN geknüpft

• Vorteile Leasingnehmer: Zeitbefristung für Stoßzeiten/Saisonarbeit (günstiger als festangestellte MA), Kostenersparnis in der PA-Abteilung (keine Beschaffungsmaßnahmen, Abrechnungen), kein Ausfallrisiko, neue Ideen/Innovationen durch die AN (ständiger Wechsel)

• Reaktion auf Tarifverträge für die Zeitarbeitsbranche, gesetzl. Gleichbehandlungspflicht + Mindestlohn

• Stat Personaleinstellung  Abschluss v. Werkverträge mit (ausländischen) UN/Einzelpersonen

• Massiv in öffentlicher Kritik (Ersparnis von Lohnkosten inkl. Zuschläge + Sozialversicherungsabgaben – ausländisches Recht gilt!)

Strukturiertes / standardisiertes Interview

Vorformulierung von Leitfragen vor dem Interview, d.h. Fragen mit identischem Inhalt und in derselben Reihenfolge an sämtliche Bewerber  Hohe Vergleichbarkeit

Halb-/ teilstrukturiertes Interview

Vage vorformulierte Fragen als Leitfaden, wobei Umformulierung bzgl. Situation individuell möglich ist  Vergleichbarkeit in Kernbereichen des Interviews, individuelle Reaktionsmöglichkeit auf Gesprächsverlauf

Freies / unstrukturiertes Interview

Kein Leitfaden, Fragen frei formulierbar bei beliebiger Thematik  Spontanes Eingehen auf Antworten des Bewerbers, keine Systematik der Fragen, keine Vergleichbarkeit

• Einzelgespräch

• Mehrfachinterview

• Serielles Interview:

  Mehrere Interviewer interviewen nacheinander einen Bewerber o Juryinterview (Boardinterview): Mehrere Interviewer interviewen mit verteilten

  Rollen gleichzeitig einen Bewerber aufgrund Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz der Regelfall

• Gruppeninterview:

  Ein/mehrere Interviewer interviewen mehrere Bewerber gleichzeitig

Sonderformen:

• Situatives Interview: Verhaltensprüfung in bestimmten Situationen

• Stressinterview: Gezieltes „unter Druck setzen“ zur Aufdeckung von Widersprüchen und zum Test psychischer Belastbarkeit – dürfen nur mit vorheriger Information und Zustimmung der Bewerber durchgeführt werden, Teilnahmeverweigerungsmöglichkeit

• Tiefeninterview: Offenlegung der Persönlichkeitsstruktur des Bewerbers, d.h. Einstellungen, Motive, Werte

Zeitliche Aspekte

Gestaltungsfaktoren: Dauer der Arbeitszeit (Chronometrie) + Lage der Arbeitszeit (Chronologie)

Gestaltungsmöglichkeiten: Starre Arbeitszeit

• Staffelarbeitszeiten mit Wahlmöglichkeiten für die AN (Schichtarbeit)

• Gleitzeit mit Kernarbeitszeit + fester täglicher Arbeitsdauer

• Gleitzeit ohne Kernarbeitszeit mit wöchentl./monatl./Jahresarbeitszeitvorgaben

  (Arbeitszeitkonten)

• Vertrauensarbeitszeit (ausschließl. Orientierung an der Aufgabenerfüllung)

Restriktionen (Beschränkungen):

• Rechtl. Vorgaben (Bsp. EU-Gesetzesänderungen – AG muss Arbeitszeit des AN

  nachweisen)

• Organisatorische Notwendigkeiten (ununterbrochener Betrieb, Erreichbarkeitsanforderungen von Kunden)

• Medizinisch-biologische Grenzen der Leistungsfähigkeit

Erhaltung von Gesundheit und Motivation anhand ergonomischer Orientierung

Physische Belastung, z.B.:

• Nicht optimale/nicht optimal angeordnete Arbeitsmitel

• Kräftezehrende Tätigkeiten/Arbeitspositionen

• Einwirkung von Umgebungsreizen (Hitze/Kälte, Feuchtigkeit...)

Psychische Belastung, z.B.:

• Arbeitsverdichtung

• Unfall-, Verletzungsrisiken

• Konflikte mit Kollegen/Vorgesetzten

Psyche + Physis, z.B.:

• nicht dem Bio-Rhythmus angepasste Arbeitszeiten

• Lärmbelastungen am Arbeitsplatz

Verortung des Arbeitsplatzes

Entscheidend für die Nutzung des Home-Office sind Qualifikation – hoch – und berufliche Position – leitend, Führungskraft -> Home-Office-Arbeitsplätze sind rückläufig (Faktoren, wie Geschlecht/Existenz von Kindern, sind nicht relevant!)

Definition:

Personalentwicklung dient der Vermitlung jener Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.

Ermittlung des Personalbedarfs

• Organisationsanalyse: aus übergeordnete Managementzielen ergeben sich die Schulungsbedarfe

• Subjektive Bildungsbedarfsanalyse: einzelne MA identifizieren + artikulieren ihren individuellen Bildungsbedarf, bspw. MA-Gespräche

• Personalbeurteilung: Identifikation der Entwicklungsbedarfe durch Beurteilung durch Vorgesetzte, Ergebnisse + Tests, Analysen von Arbeitsergebnissen

• Führungskräfteentwicklung: Anwendung von Assessment-Centern zur Potenzialbeurteilung

Maßnahmentypen:

• Into-the-job-Maßnahmen sollen inhaltlich auf einen Beruf vorbereiten bzw. zu einer neuen Tätigkeit hinführen.

• On-the-job und along-the-job-Maßnahmen erfolgen unmitelbar am Arbeitsplatz.

• Near-the-job und off-the-job-Maßnahmen umfassen alle arbeitsplatznahen

  Trainingsmethoden während und außerhalb der Arbeitszeit, die nicht örtlich an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden sind. - Teambildungsmaßnahmen

• Out-off-the-job zielt auf die Vorbereitung zum Ausstieg aus dem Berufsleben.

1. Basisqualifikationen - Qualifikationen höherer Ordnung, vertikaler Transfer, Lernfähigkeit, analytisches Denken: soziale, fachliche u. methodische Kompetenz

2. Horizontalqualifikationen - Horizontaler Transfer, „Informiertheit über Informationen“: 1. Wissen über das Wesen von Informationen 2. Gewinnung von Informationen 3. Verstehen von Informationen 4. Verarbeiten von Informationen

3. Breitenelemente - Praktische Arbeitsplatzanforderungen, relevant für breite Tätigkeitsgebiete

4. Vintage-Faktoren - „Generation zur Generation“, Schulungsweiterentwicklung

Bestandteile:

o Materielle Anreize (Entlohnung): obligatorisch (vorgeschrieben, verbindlich),

fakultativ (dem eigenen Ermessen überlassen)

o Immaterielle Anreize: Arbeitsbedingungen/-inhalte, UN-Kultur/-Image

Funktionen der Anreize:

o Motivationsfunktion – Verhaltensaktivierung

o Informationsfunktion – „Was ist uns wichtig?“

o Kooperationsfunktion – Beteiligung am Gruppenergebnis

o Steuerungsfunktion – Boni für Zielerreichungen

o Selektionsfunktion – Übernahme eines Entgeltrisikos oder nicht

Zwei Ansätze:

- Inhaltstheorien

o Alle Menschen werden in nahezu gleicher Form von den gleichen Faktoren motiviert

bzw. demotiviert, Beispiele: Maslows Bedürfnishierarchie, Herzbergs Zwei-Faktoren-

Ansatz

- Prozesstheorien:

o Bedürfnisse und Anreize sind individuell unterschiedlich, ähnlich sind aber die Prozesse der Motivation, Beispiele: Porter/Lawler, Leistungsdeterminantenkonzept von Berthel & Becker

Maslows Bedürfnishierarchie

Höhere Bedürfnisse werden erst dann relevant, wenn niedrigere befriedigt sind

• Gilt v.a. für Defizitbedürfnisse

• 1959: 200 Buchhalter + Ingenieure wurden zu angenehmen + unangenehmen Arbeitssituationen befragt

• Oftmals werden Ursachen von guten oder schlechten Arbeitserlebnissen genannt

• Folgerung -> zwei Klassen von Faktoren:

• Motivatoren: Faktoren, die Zufriedenheit herstellen, aber keine Unzufriedenheit erzeugen

• Hygienefaktoren: Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit erzeugen

• kein Kontinuum (kontinuierlich, lückenlos Zusammenhängendes) zw. Zufriedenheit + Unzufriedenheit

Das Wesen von Führung:

• Ziel: Menschen dazu zu bringen, das zu leisten, was sie leisten können

• Dimension von Leistung:

o Kenntnis dessen, was getan werden soll und wie es getan werden soll o Einsicht in die Sinnhaftigkeit der Ziele und eingesetzten Mitel

o Fähigkeit, die erwartete Leistung zu erbringen

• Arbeitsdefinition Führung:

o Führung ist ein Prozess der Beeinflussung von Anderen, der diese dazu bringt, zu

verstehen und einzusehen, was getan werden soll und wie es getan werden soll. Gleichzeitig gehört zu Führung auch die Unterstützung individueller und kollektiver Anstrengungen zur Erreichung der geteilten Ziele.

Führungs als Delegation

- Keine reine Weisung (d.h. Vorgesetzter allein alles weiß + versteht)

- Kompetente MA werden benötigt: Was soll getan werden und warum?

- Delegation von Wissen, Beurteilungsbefugnissen, Entscheidungsbefugnissen

• Einliniensysteme (häufiger in der Praxis): jeder MA hat einen Vorgesetzten, Weisungsbefugnis wird vom Vorgesetzten ausgeübt

• Mehrliniensysteme (Matrixorganisation), Bsp. Linien-MA ist in abteilungsübergreifende Projekte eingebunden: MA hat gleichzeitig 2 bzw. mehr Vorgesetzte (hier: Linienvorgesetzte + Projektleiter), Risiko: mangelnde Abstimmung zw. Vorgesetzten (widersprüchliche Angaben + Überlastung MA)

• Führungskräfte = Aufbauorganisation

• Arbeitsprozesse als Element der Ablauforganisation liegen quer zur Aufbauorganisation

• Geschäftsprozesse stellenübergreifend durch mehrere Funktionsbereiche

o Folge: Verzögerungen und Brüche im Prozessablauf

o Aber: wetbewerbsentscheidend: schnelle + kostengünstige Abwicklung

stellenübergreifender Gesamtprozesse

• Hierarchiebildung ausgehend von Geschäftsprozessen, z.B. Business Process Reengineering (fundamentales Umdenken + radikales Neugeschalten v. Geschäftsprozessen -> Optimierung)

• Ggf. häufige Reorganisation notwendig

Mikropolitische Aspekte:

• Meisten Organisationen: stark hierarchisch

• Verteilung der Machtressourcen über Legitimation, Bestrafung, Belohnung

o Konflikt: Wertewandel passt mit den Machtgrundlagen nicht überein – weniger MA akzeptieren es

• Hohe fachliche Kompetenz der MA führt zur funktionalen Abhängigkeit des Managements -> Machtchance der MA verbessert sich

• Vergrößerung der mikropolitischen Handlungsspielräume (s. S.8)

• Effektive Steuerungsmöglichkeiten über die Machtaspekte Persönlichkeit + Kompetenz

• Einbeziehung in gestalterische Überlegungen/Maßnahmen:

o Wer könnte durch eine Maßnahme gewinnen? o Wer würde verlieren?

o Gibt es Ausgleichmöglichkeiten?

• Prozesse kanalisieren

• Organisation vor polit. Exzessen schützen, ausgleichend wirken

• Keine Unterdrückung mikropolit. Konflike

• Eigenschaftstheorie der Führung: Führungserfolg hängt von der Führungspersönlichkeit ab (geborener Führer)

  Eigenschaften des Führers -> Erfolg

• Führungsstilansatz: Führungsstil des Führers (ohne Führerpersönlichkeit) bestimmt den Führungserfolg (Führungsverhalten ist von jedem erlernbar)

  Führungsstil ->Geführte -> Erfolg

• Situative Theorie der Führung: Führungsstil wird an die jeweilige Situation angepasst, idealerweise: zu jeder Situation gibt es einen Stil (Führer muss für die Situation den passenden Führungsstil erkennen + anwenden)

• Situation A -> Führungsstil A, Situation B –> Führungsstil B etc., Endziel: -> Erfolg

• Rollen-, Identitätstheoretische Ansätze: an den Führer werden von unters. Seiten unters. + widersprüchliche Ansprüche gestellt, Führungsrolle muss ausbalanciert werden

• Atributionstheoretische Ansätze: Führer versetzt sich in den Geführten hinein, um das Führungsverhalten zu zeigen, dass die Geführten zu dem gewünschten Handeln veranlasst

• Lerntheoretischer Ansatz: Führer setzt klare positive + negative Anreize (Sanktionen) ein, um den Geführten zu dem gewünschten Verhalten zu bewegen, Behaviorismus

• Patriarchalischer Führungsstil: Zusammenfassung aller Kompetenzen in einer Person; Patriarch ist Entscheidungsträger für alle; keine weiteren Entscheidungsinstanzen; direkte Ansprache möglich; Gehorsam und Akzeptanz des Patriarchats wird erwartet

• Autokratischer Führungsstil: Hierarchische Delegation von Führungskompetenz; Führung nur noch indirekt über hierarchisch strukturierten Führungsapparat

• Bürokratischer Führungsstil: Führungsprozess formal strukturiert; Verhaltensweisen über Stellenbeschreibungen u. Vorschriften geregelt; Untergebene und Führer werden diszipliniert; Demokratisierung; Fähigkeiten entscheiden

• Charismatischer Führungsstil: Durch Person mit außergewöhnlichen Fähigkeiten; charismatischer Führer verlässt sich allein auf seine Einmaligkeit und besondere persönliche Ausstrahlung

• Ursprung: Führungskräftetraining 1960 für Exxon

• zwei wichtigsten Dimensionen der sog. Ohio State Studien auf: Mitarbeiterorientierung,

• Aufgabenorientierung

o Beide Dimensionen werden in 9 Intervalle unterteilt

o Fünf Kombinationen werden untersucht

o Allein 9.9 - Führungsstil wird als optimal angesehen: hohe Mitarbeiterorientierung +

hohe Aufgabenorientierung

-> Optimalität angenommen unabhängig von jeweiliger Situation: Führungsstil-Ansatz

• 1977 entwickeltes Führungskonzept

• Effektives Führungsverhalten abhängig von Reife der MA

• Dimensionen der Reife: fachlich und persönlich

• Je nach Reifegrad anderer Führungsstil empfohlen

o Geringe Reife (Wissen, Fähigkeiten, Motivation fehlen) -> Unterweisung (telling)

o Nur persönlich reif (Motivation vorhanden, Wissen fehlt) ->Verkaufen (selling)

o Nur fachlich reif (Wissen vorhanden, Motivation gering) ->Beteiligung (participating) o Fachlich + persönl. reif (Wissen + Motivation vorhanden) ->Delegation (delegating)

Indirekte symbolische Führung:

• Ausnutzung/Veränderung der UN-Kultur zu Beeinflussung der Geführten

• Ziel: Gestaltung von Normen, Verhaltensstandards, Basisannahmen Geführten gemäß Orga-zielen verhalten

• Schwierigkeit: nur symbolische Ebene ist beeinflussbar

• Grundlegende Anforderungen: Konsistenz + Glaubwürdigkeit des Handelns

Nachteile symbolischer Führung

• Mobilität des Einzelnen wird verringert

• Anpassungsfähigkeit der Organisation kann beeinträchtigt werden: Von der Kultur nicht legitimierte Aktivitäten lassen sich nur schwer durchsetzen

• Reine Symbolik nutzlos: Kultur und Struktur lassen sich kaum trennen

Vorteile von Management-by-Objectives:

• Entlastung der auf persönl. Anweisungen beruhenden hierarchischen Koordination

• Entlastung der vertikalen Kommunikation

• Motivationserhöhung

• Flexibilitätserhöhung

• Demokratisierungspotenzial

Nachteile von Management-by-Objectives:

• Hoher Zeitbedarf bei Gruppenarbeit

• Hohe fachl. Qualifikation der Geführten erfoderlich

• Sekundäraufgaben: Servicefunktion des PA-Management

• Analytisch: Klärung personeller Sachverhalte zur Entscheidungsvorbereitung

• Informatorisch: Bereitstellung von Informationen durch Speicherung, Aufbereitung und Auswertung

• Überwachend: Termine, arbeitsrechtliche Vorschriften

• Verfahrenstechnisch: Vorbereitung und Abwicklung von Einstellungen, Versetzungen,

• Entlassungen, Lohn- und Gehaltsabrechnungen und -zahlungen

• Aufgaben: Bearbeitung von PA-Informationen, Vorbereitung und Abwicklung von PA-Bewegungen, Lohn-/Gehaltsabrechnung, Instrument: PIS Personalinformationssysteme