SCM

Konzept wird in 3 Bereiche gegliedert:

• Flussaufwärts: Von rechts nach links (Informationsfluss)

• Flussabwärts: Materialfluss

• Flussaufwärts: Geldfluss

• Zwischen kollaborierenden Teilsystemen entstehen Schnittstellen = Problemstellen

  
  

  1. Materialflusschnittstellen z.B. Umladestellen

  2. Informationsflussschnittstellen z.B. Lagerverwaltungssoftware

Die Leistungsfähigkeit ist zentral von der optimalen Abstimmung der Schnittstellen abhängig

Die Leistung von Rohrleitungssystemen wird von der engsten Stelle determiniert.

Schnittstellen des Materialflusses:

• VermeidungunnötigerDuplizierungen logistischer Aktivitäten im Logistikkanal (z.B. Lagerhaltung für ein Produkt in mehreren Distributionsstufen)

• VermeidungvonUmschlags-und Verpackungsaufwand durch aufeinander abgestimmte Transportmittel, Ladeeinheiten und Transportgefäße

Transporthilfsmittel: Lagereinheit = Ladeeinheit = Transporteinheit

Schnittstellen des Informationsflusses:

• Einheitliche Datendefinition und Kopplung der Informationssysteme

• Durchgängige Nutzung abgestimmter Begleit- dokumente in der gesamten logistischen Kette

• Koordination von Entscheidungen zwischen den Akteuren

Chancen:

• Synergieeffekte durche einheitliche Datenbank

• Konstante Dynamik

• Proaktive Handlungsmöglichkeiten durch vorauseilenden Informationsaustausch

Risiken/Probleme:

• Verlust von Flexibilität und Individualität

Unterscheidungen im Informationsfluss:

1. Sequenz: Wann treten die Informationen auf?

2. Richtung: In welche Richtung laufen die Informationen?

Auszeichnend:

• Vielstufig

• Pärchen aus Kunden-Lieferanten-Strömen

Was für Kritik gibt es?

• SCM ist innerhalb eines Unternehmens, Unternehmen ist jedoch in ein Supply Network eingebettet.

• Keine 1 zu 1 Beziehung, sondern 1 zu n

  
  

1. Eine Supply-Chain

2. Kunden des Kunden beliefert Lieferanten -> Kunde beliefert Lieferant, z.B. Materialträger

3. Hersteller sendet Nebenprodukte z.B. Edelmetalle

4. Rückgabe von Produkten z.B. Ende des Lebenszykluses

• Es handelt sich um das Fortschrittzahlenkonzept

• Hier wird die Produktionsplanung auf gleiche Zeiträume der zu liefernden Menge heruntergebrochen -> Soll-Fortschrittszahlen.

• Erfassung der Ist-Mengen führt zu den Ist-Fortschrittszahlen

• Vergleich lieferte einfache Überwachung & Steuerung der Bestände

Minimierung der Asynchronität durch Erhöhung der Granularität (Informations- und Materialfluss auf Echtzeit bringen)

• Über mehrere Stufen hinweg nicht möglich.

• Guter Ansatz für bilaterale Anforderungen, aber in der Praxis kaum umzusetzen

• Planungsgrundlage

• Nachhaltigkeit

• Data-Analytics

• Abhängigkeit vom Hersteller

• Sicherheitsrelevante Systemzustände erkennbar

• Data-Security

• IT technische Restriktionen

• Abhängigkeit vom Hersteller

• Reichweite falscher Analysen

• nix geht ohne Netz

  
  

Cyber Physical System

Ist das 1. Level:

• Sensoren sammeln Daten von verschiedenen Zuständen im Netzwerk

• Beispiel: Sensor misst Füllstand der Bremsflüssigkeit im Auto.

Ist das 2. Level:

• Konvertieren von Daten zu Informationen

• Beispiel: Diagnostic Bus sammelt Daten aller Sensoren im Auto (Bremsflüssigkeitsbehälter) und gibt sie an ein Gateway im Auto weiter, welcher die relevanten Daten herausfiltert und aggregiert.

Ist das 3. Level:

• Vergleichen von Informationen über die Zeit und sichere Übermittlung der relevanten Daten vom dezentralen (Auto) zum zentralen System (IoT-Plattform des Unternehmens)

• Ziehen von Schlussfolgerungen für Engineering und Planung

• Triggern eines Signals im Auto, dass das Auto in die Werkstatt muss.

Ist das 4. Level:

• Analysieren der dezentral erfassten Daten, zentrale Beschreibung des Zustands.

• Erkenntisse aus Daten ziehen und für Entscheidungen nutzen.

• Entscheidungsvorbereitung -> Weiterentwicklung und Optimierung vom Produktdesign

• Beispiel: Auftreten eines Problems in mehreren Autos -> Wo & Wann wurde das Auto produziert? -> Rückruf

Ist das 5. Level

• Einleitung/Umsetzung von Maßnahmen aus Schlussfolgerungen/Analysen

• CPS optimiert sich selbst

• Vorschlag an Mensch der bestätigt nur noch

• Beispiel: „Initiierung der Größenänderung des Bremsflüssigkeit-Behälters, sodass Produkt längeren Lebenszyklus hat sowie Einsparen von Reparaturkosten und Zeit“

• Menschlichen Instanz für Entscheidungen nutzen

• Automatisierung bedenklich -> Militär oder autonomes fahren

Hierachisch pyramidale Supply Chains

• Ein strategische relevantes Unternehmen im Mittelpunkt

• Orientierung der Wertschöpfungspartner an dominierender Organisation

• Ursachen für Dominanz:

  • Größe

  • Marktmacht

  • Finanzaustattung

  • Know-How

• Macht wird überspannt -> Lieferant auf einmal alleine, Marktmacht verlagert sich

• Lopez-Effekt: überspanntes Fordern von besseren Preisen

Polyzentrische Supply Chain

• Homogene wechselseitige Abhängigkeiten

• Entscheidungskompetenzen und Koordination relativ gelmäßig auf ihre Partner verteilt.

• Ständige Abstimmungsprozesse

• Kooperation erforderlich

• Eingehen von Kompromisslösungen

Polyzentrum

- Aufnahme neuer Partner

- Kostenverteilung

- Verteilung knapper Ressourcen

Supply Chain Operations Refrence Model

4 Materialflüsse:

• Source

• Make

• Deliver

• Return

1 Informationsfluss:

• Plan

• Managementebene muss das Gesamtoptimum beachten

• Optimierung auf ges. Supply Chain nicht auf das eigene Unternehmen

• Göttliche /SCM übergreinde Planungsebene exisitiert in der Regel nicht.

Fraktal: Modell auf makroskopischer Ebene gleich zur mikroskopischen Ebene.

• Anwendung generischer Tools möglich -> Nur Anpassung nötig

  • Beispiel: Standortplanung -> Produktionsstandort und Layoutplanung

• Lokales vs. globales Optimum

  • lokales Optimum oftmals ungleich globalem Optimum

• Besondere Stellung des SCM:

  • SCM auch auf den verschiedenen Ebenen schlecht zu planen

“Return logistics”

• Ökonomisch -> z.B. Edelgase als Abfall

• Kundenerwartungen & Image

• Rechtlich

Configuration-Level

• Standardprodukte für die man mehrere Lieferanten hat.

• Spezifische Materialien von spezifischen Lieferanten

  • Beschaffungsforschung betreiben

  • Beeinflussung der Liefergarantie

• Aufbau eines Distributionssystems für Produkte, die ich lagere

• Ordern der Ware erst nach Bestelleingang des Kunden

  • Könne auch teilweise gelagert werden, z.B. personalisierte Trikots

Kundenspezifisch entwickeltes Produkt (Miteinbezug F&E-Abteilung)

• Verpackung - Standardprodukte mit gleichem Gewicht & Größe

• Produkte passen perfekt

• Form, Größe, Farbe kann alles angepasst werden daher ist die Verwendung einer Standardverpackuing nicht möglich

• Keine Standardtransportmöglichkeiten

• Rücksendung, da Produkt nicht den Kundenanforderungen entspricht (kaputt, gefällt nicht) → Reparieren & zurücksenden oder Müll?

Maintenance, Repair & Overhaul: Produkt funktioniert nicht (reparieren & zurücksenden)

• Überschuss/Überlieferung→Rücksendung (Container als Transporthilfsmittel)

• Einzelnen Funktionsbereiche (M, S, D, R) beplanen und mit Infos versorgen

• Keine Siloplanung -> Betrachtung des gesamten Systems

• Process-Element Level

• Die genaue Aufschlüsselung von einem Prozesselement

• fehlende Bedarfstransparenz

• Informationsverzerrung

• Anpassugn des Bestandsniveaus

  • Aufbau von Beständen verschlimmert den Bull-Whip Effekt

Schwankungen der Nachfrage erhöhen sich überproportional entlang der SC in Richtuing des Informationsflusses und entgegen des Materialflusses

• Fehlende Bedarfstransparenz

• Informationsverzerrung

• Anpassung des Bestandsniveaus

1. Asynchronität des Anstiegs des Bedarfs

   • Zeitliche Schwankungen

2. Überproportionalität des Anstiegs des Bedarfs

   • Mengenschwankungen

3. Erfordern eine hohe Flexibilität der Akteure

   • Bei zu starkem Effekt Unterbrechung der Supply Chain

• Veränderung der Nachfrage beim Endkunden

• Die Akteure in einer SC agieren vorrausschauend & poraktiv

• Flexibilität ist nich unbegrenzt -> da zeitlicher Aufwand

• Es existiert keine globale Informationstransparenz

• Die geforderte Flexibilität ist auf Stufe 10 23,57 mal so hoch wie auf Stufe 1

• Hohe Gefahr von Chaos durch BW-Effekt

• Herunterfahren der Sicherheitsbestände -> Vertrauen erforderlich

• Herstellen einer globalen Informationstransparenz -> Vermitteln von Wissen in Echtzeit

• Frachtkosten

• Transportnebenkosten

  • Straßenbenutzungskosten

  • Hafengebühren

  • Standgelder

  • Zölle

• Handlingskosten

• Sonstige Logistikkosten

• Kostenauswirkungen außerhalb der Logistik

• Transportzeit und -frequenz

• Technische Eignung der Transportart

• Vernetzungsfähigkeit

• Flexibilität

• Zuverlässigkeit

Ergänzt durch:

• rechtliche Kriterien

• Beurteilung der sonstigen Infrastruktur

• Entscheidungskriterium: Gesamttransportzeit von Tür zu Tür

• Blau - Tonnen: Tonnage = Betrachtung der Masse/Menge, die transportiert werden kann

• Rot - Tonnenmeilen: Transportleistung = Masse*Distanz

Von 2000 bis 2016 nahezu eine Verdoppelung.

• schnellere Erholung als beim Eisenbahnverkehr nach der WWK 2008

• Straßenverkehr hat die Schiene abgehängt:

  • 450 Mrd. tkm (Straßenverkehr) ggü. 120 Mrd. tkm (Eisenbahn)

Modal Split wird in der Verkehrsstatistik die Verteilung des Transportaufkommens auf verschiedene Verkehrsträger oder Verkehrsmittel (Modi) genannt.

Ab einer Distanz von ca. 400km wird die Schiene attraktiver als die Schiene.

Bedarf an Enderzeugnissen und verkaufsfähigen Ersatzteilen.

1. Planungsebene: Strategisch = Grobplanung -> Planung der technischen Ausstattung, Baugruppen, etc.

• Planungshorizont: 1 Jahr

• Zeitraster: Quartale

• Forecast auf Basis der Vergangenheit

• Schwache Signale des Kunden

• Auswahl von Produktfeldern

• Geschäftsfeldplanung

• Wachstums-, Umstrukturierungs-, Schrumpfungsstrategien

1. Planungsebene: Taktisch = Mittelfristige Planung

• Planungshorizont: mehrere Monate

• Zeitraster: Woche

• Abgleich der geplanten Daten mit den bereits eingegangen Kundenaufträgen

• Stärkere Signale des Kunden

• Breite des Produktionsprogramms (Anzahl der Produktarten)

• Tiefe des Produktionsprogramms (Varianten des der Produktarten)

• Mittelfristig benötigte Kapazitäten

1. Planungsebene: Operativ = Feinplanung

• Planungshorizont: Woche

• Zeitraster: Tasg/Schicht

• Kein Forecast -> feste Umsetzung

• geringe Flexibilität -> Kurzfristigkeit

• Ausreichende Kapazität

• 1 Engpass

• Mehrere Engpässe

Ausgleich von starken Schwankungen bei der Kapazitätsbeanspruchung und Abstimmung mit der Entwicklung der Nachfrage

Synchronisation

Emanzipation

1. Variante: unregelmäßig

   • stark schwankend (Regenschirme

   • sporadisch (Ersatzteile)

2. Variante: regelmäßig

   • 
     

Die BCG-Matrix funktioniert nicht für schrumpfende Märkte

Finanzen

• Marketing

• Distribution

• Finanzen

• Produktion

• Marketing

• Distribution

• Produktentwicklung

• Produktion

• Marketing

• Produktspezialisierung

• Ausbau des relativen Marktanteils

• Niedrigpreise und Verluste in Kauf nehmen

• Vertriebspolitik forcieren

• Sortiment ausbauen und diversifizieren

• Halten des relativen Marktanteils

• Anstreben der Preisführerschaft

• Aktiver Werbemitteleinsatz

• Halten des relativen Marktanteils

• Konkurrenzabwehr

• Stabilisierung des Preisniveaus

• Ausschöpfung des Kostensenkungspotentials

• aussichtslose Produkte aufgeben

• Märkte partiell aufgeben

• Vertriebspolitisches Instrumentarium zurücknehmen

Effektmaximierung

• Produktstandortsuche

• Konzipierung/ Vergrößerung Warenverteilungssystem

• Verbesserung Lieferservice

• Logistikkonzepte auf spezielle Marktsegmente ausrichten

Wirtschaftlichkeit

• Materialflussorientierung im Rahmen von Kapazitätserweiterungen

• Optimierung Produktionssteuerung

• Optimierung Liefer-/Kundenservice

• Optimierung Warenverteilungssystem

Kostenminimierung

• Halten des Liefer-/Kundenservice

• Rationalisierung aller logistischen Funktionen und Systeme

• Rigoroses Bestandsmanagement

• Produktivitätssteigerung anstreben

Kosten- & Aufwandsminimierung

• Bestände minimieren

• Lieferservice nur in ausgewählte Marktsegmente

• Warenverteilungssystem minimieren

1. strategische Ebene: Nachfrageprognose & Kapazität abwägen

   • Hohe Volaität -> Einplannung von Glättung -> leichtere Plannung

2. taktische Ebene: Mittelfristiger Produktionsplan

   • Kapazitive Programmplanung -> Welche Stückzahl an welchem Ort?

3. operative Ebene: Detailierte Prognose

   • Detailierte Kapazität -> Optimierung evtl. noch möglich

Optimierungsproblem: lineare Programmierung

• Completely Knocked Down

• Lösung der Logistik zur Deckung des Primärbedarfs

• Meist bei internationalen Kontakten

• Letzte Fertigungsschritte tragen überproportional zur Wertschöpfung bei

• Dadurch geringere Kosten beim Zoll

• Auf- Ab- und Aufbau am Zielort zur Qualitätskontrolle

• CKD-Werke im Zielland benötigt -> geringe Löhne und moderate Qualifizierung sind optimal

• Markteintrittsstrategie

• Einsparen Zollkosten

• Qualitätssicherung (falls vorher aufgebaut)

• Unterstützung Markteintritt

• Vertrieb -> “Made in XXXXX” Siegel

• Höhere Packungsdichte

• Besserer Schutz vor Beschädigungen

• Bei günstigem Zielland -> kann man durch CKD Geld sparen

• Endmontage vor Ort -> zeitintensiv

• Ländern könnten Zölle erhöhen

• Verpackungsaufwand steigt

• Höherer Planungsaufwand

• Fehlende Teile -> Eilauftrag

• Man kann nicht jedes Produkt gleich behandeln, daher Sortierung nach Relevanz

• Relevanz definiert sich an gebundenem Kapital, nicht an der technischen Wichtigkeit für das Produkt, hier können C-Produkte auch wichtiger sein.

auf taktisch/strategischer Ebene

• Schnell zu erledigen -> geringe Kosten

• Benötigt wenige Informationen

• Sehr aufschlussreiche Ergebnisse

  
  

Konsequenzen:

• Detailplanung für A-Materialien

• Aufwandsreduzierung für die Planung von C-Materialien

• Behandlung der B-Materialien analog zu A- oder C-Gruppierung

Bedarfsplanung durch Stücklistenauflösung des Produktionsprogramms

Vor allem für Sekundärbedarfe, wie Baugruppen, Halbfabrikate und Einzelteile (A- und B-Teile)

• Produktionsprogramm (Primärbedarf)

• Erzeugnisstruktur (Stücklisten)

exakte Ableitung aus dem Primärbedarf, dadurch:

• geringe Lagerbestände und

• hohe Lieferbereitschaft

• hoher Aufwand bei vielen End- und Vorprodukten durch Stücklistenerstellung

• unter Umständen lange Lieferzeit

Die Bedarfsermittlung erfolgt durch Ableitung aus vergangenen Verbrauchswerten und entsprechender Bedarfsprognose

vor allem Tertiärbedarf, wie z.B. Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsmittel (C-Teile)

Verbrauchswerte und -entwicklungen vergangener Perioden

• geringer Aufwand

• kurze Lieferzeiten (wenn der Bedarf vordisponiert ist)

• hohe Lagerhaltungsksoten, wenn eine hohe Lieferbereitschaft aufrecht erhalten werden soll

• Risiko fehlerhafter Prognosen -> Auftreten von Fehlmengen

• es wird nur eine Materialart betrachet

• der Materialbedarf pro Zeiteinheit ist konstant -> permanente Nachfrage aus dem Lager

• Es existiert ein vorgegebener Jahresbedarf -> keine Eilaufträge

• konstante Beschaffungspreise -> keine Mengenrabatte

• konstante Bestellkosten

• fallen im Unternehmen für den Bestellvorgang an

• Höhe der Bestellkosten ist von der Bestellhäufigkeit abhängig

• Anzahl der Bestellvorgänge lässt sich ermitteln über:

• Bezahlung der Lieferanten

• relevant für die Bestimmung unter diesen Prämissen:

  • Gesamtbedarf pro Planperiode

  • Preis pro Stückd des beschafften Materials

Materialkosten pro Periode:

relevante Kostenbestandteile

• Kapitalbindungskosten

• Mieten

• Versicherungen

• Durchschnittlicher Lagerbestand

• Einstandspreis

• anteilige Beschaffungskosten

Berechnung:

Gesamter Lagerbestandswert:

• Links des Optimums: Dominanz der Bestellkosten

• Rechts des Optimums: Dominanz der Lagerkosten

• Die meisten Unternehmen nutzen es trotz Unzufriedenheit

• Für C-Materialien optimal

• Für A-Materialien rechnet man x Prozent drauf.

• Komplexere Modelle mit zu hohem Aufwand

  
  

Durch die Interpretation mithilfe der Sensitivitäsanalyse -> optisch

• U-Flow Warehouse

• Vorteil: Einsparen von Grundfläche

• Through Flow Warehouse

• 
  

Conventional Warehouse Layout

• ABC Storage Layout

• Je weiter am Eingang desto mehr “Fast Mover” als weiter hinten.

• Oftmals ist eine Sektionierung nur kurzfristig sinnvoll

Bei Distanz beachten das Distanz ≠ Luftlinie

• Gemeinsamkeiten:

  • Kein Zugriff auf jede Lagereinheit

• Probleme beim Blocklager:

  • Keine Transparenz -> optischer Zugriff

  • Identifikation von Gütern

  • keine RFID-Systeme -> Abschirmung

• Lagerung unterschiedlichster Artikel von kleiner bis mittlerer Menge

• Lagerung nicht palletierter Artikel, Kleinteile bis sperrige Ware

• Häufig manuelle Bedienung

• <12m dann Paletten-Fachregallager

• Für spezielle Langgüter: z.B: Leisten

  
  

• Dichte Anordnung einzelner Lagerfächer

• Zugriff erfolgt von der Schmalseite

• Hoher Raumnutzungsgrad

• Kaum Automatisierung möglich

• Wachsende Anforderung besonders effizient zu arbeiten & denken

• Nachhaltigere Lager mit weniger Energieverbrauch

• Integration von:

  • Warehouse management system (WMS)

  • Transportation management system (TMS)

• Effiziente Planung, Training uns Management von Mitarbeitern:

  • labor management systems (LMS)

• Mithilfe der Normalverteilung lässt sich bestimmen wie groß der Zusammenhang zwischen Sicherheitsbestand und Lieferbereitschaft ist: Mit einem Sicherheitsbestand von 1 lässt sich eine Lieferbereitschaft von 84,13% erreichen.

• Ab einem Sicherheitsbestand von 3 steigt die Lieferbereitschaft um quasi 0.

Kommisionierung ist die auftragsbezogene. Zusammenstellung des Produktspektrums

Ansatz: Ermittlung der Produkte, die den größten flussbezogenen Koordinationsaufwand verursachen

• Schritt 1:

Bestimmung der Teilevielfalt und des Grades an singulären Teilen:

• Schritt 2:

Gegenüberstellung Logistikintensität und erwartete Produktionsmengen

• A-Produkte: hoher Planungsaufwand

• Die Teile haben eine hohe Logistikintensität, geringe Standardisierung & hohe Individualisierung

• große Menge -> noch höhere Komplexität

Werkstattfertigung:

• Fließfertigung

  • Idee: Eindeutig gerichteter Materialfluss

  • Taktvorgabe

  • Monoton

• Reihenfertigung

  • keine Taktung

  • Etwas höhere Flexibilität

Nach dem Objektprinzip es ist die Fertigungsinsel

• räumlich zusammengefasste Grupen von Arbeitssystemen

• Koordination/Materialdisposition/Fertigteiletransport/Wartung übernimmt der Mitarbeiter

• teilautonome Arbeitsgruppen

Die Layoutplanung ist die räumliche Anordnung der Produktionssegmente bei der Fabrikplanung

• Input:

  • Grid der zu verplanenden Fläche

    • Ganzzahligkeit

    • Betrachtung der Fläche in der Ebene (m^2)

  • Förderleistung zwischen den zu verplanenden Objekten

• Ablauf:

  1. iterative Berechnung der Reihenfolge der Einplanung

  2. zyklische Einplanung der Planugnsobjekte gemäß berechneter Reihenfolge

• Ergebnis:

  • Ausgangslösung

1. Wichtiges ins Zentrum

2. Wichtiges zu Wichtigem

• Progressive Terminierung

• Retrograde Terminierung

• Mittelpunktterminierung

• Splitting

• Raffung

• Überlappung

• Man rüstet mit der nicht gebundenen Arbeitskraft die zweite Maschine, da die erste Maschine bereits läuft

• Arbeitnehmer mehr gestresst, gerade bei Fehlern im Ablauf

Die Reihenfolgeplanung nach Johnson basiert auf folgenden Prinzipien:

• Minimum vorne, dann Auftrag nach vorn

• Minimum hinten, dann Auftrag nach hinten

• Es handelt sich um eine 2-stufige Fertigung

• Keine Transfer-&Rüstzeiten

• Bekannte Fertigungszeiten

• Puffer zwischen Maschinen für Material unendlich groß

• Passing not permitted -> Auftrag A beginnt und bleibt dann auch vorne.

• KOZ -> kürzeste Gesamtbearbeitungszeit

• SZ -> Schlupfzeit d.h. min. Differenz zwischen Lieferzeit & Bearbeitungszeit

• WT -> Wertregel. d.h. Bestände mit hohem Wert zuerst, damit Kapitalbindung gering ist.

• Direkter Vertrieb -> überproportional

• indirekter Vertrieb -> linear

WL = Werkslager = Fertigwarenlager

• räumlich bei der Produktionsstätte angesiedelt

• Puffer zur Fertigung

• Enthält nur das am Ort produzierte Warensortiment

ZL = Zentrallager

• sehr begrenzt

• Enthalten das gesamte Warensortiment des Unternehmens

• sorgen für Nacherfüllung gff. folgender Lagerstufen

RL -> Regionallager

• nur Teile des Sortiments verfügbar

• Pufferfunktion zu Produktion & Absatzmarkt innnerhalb einer Region

  
  

AL -> Auslieferungslager

• dezentral im gesamten Verkaufsgebiet

• Vereinzelung der Mengen der georderten Einheiten

• Enthalten nicht zwingend das gesamte Sortiment, sondern meist nur absatzstarke Produkte

Es geht um die:

• Zahl der Lager auf jeder Stufe

• um ihre Standortbestimmung

Zuordnung Lager zu ihren Absatzgebieten

• Verzicht auf exakte Modellierung -> Nutzwertanalyse Ansatz

• Exakte Modellierung

  • Mathematische Modellierung

  • exakte oder heuristische Lösung

  • praxisrelevante Ansätze

    • Steiner-Weber Modell

    • Umlaufverfahren & Zweiertauschverfahren

• Ziel: Berechnung der minimalen Transportksoten über die Transportleistung (Menge * Distanz)

• Prämissen:

  • Transportkosten pro km und t sind konstant

  • Distributionsmodell:

    • verschiedene Abnehmer

    • bekannte Nachfrage

  • Beschaffungsmodell:

    • Die benötigten Materialien sind an verschiedenen Orten verfügbar

    • Bedarfsmenge ist bekannt

• Heute Standardmodell

• Modell wird nicht Standortplanung sondern operative Ebene genutzt

• Standorte für meine Dustributionslager werden eingezeichnet:

  • Von welchem Lager (Standort) bediene ich meine Kunden

  • Wo wäre der optimale Standort für die Belieferung?

• Wegfall der negativen Aspekte auf operativer Ebene

• Differenzierung nach Bindungsintensität

  • Systemlieferanten

  • Sublieferanten

• Differenzierung nach dem Leistungspotenzial

  • Black-Box-Lieferanten: Integration in Produktentwicklung

  • Detailvorgabelieferanten: Fertigung nach expliziten Vorgaben

  • Kataloglieferanten: Lieferung von Standardteilen

Je weiter unten desto weniger intensiv muss die Kooperation sein.

Datenerfassung

• Selbstverständlichkeiten

  • Oft nicht explizit formuliert -> Track & Trace

• Basic Needs

  • Klare Erwartungen und explizit formuliert

• Innovative Vorschläge des Lieferanten

  • Positive Honorierung des Kunden

  • Abheben von der Konkurrenz

  • Loyalitätsprogramme -> Rabatt durch hohen Umsatz

• Erkennen von Kundenwünschen

• Integration der Kunden in den Produktentwicklungsprozess

Auch Vendor Management Inventory genannt.

• Ansatz

  • Hersteller übernimmt Disposition im Warenlager

  • Hersteller erhält Informationen -> Abverkäufe/Lagerbestände

  • Abenehmer stellt Lagerinfrastruktur

  • Bestandswirksamkeit beim Abnehmer erst bei Entnahme

Produkt spezifizierende Aktivitäten in de Supply Chain werden möglichst weit hinasugeschoben, bis sichere (Kunden-) Informationen vorliegen

Lagerbestände in einem generischen Stadium

• Marktbearbeitung in Form einer systematischen Ausdehnung der Einkaufspolitik auf internationale Quellen

• Primärziel: Verminderung der Beschaffungskosten

Vorraussetzungen:

• Politische Stabilität im Zulieferland

• Handels- und Rechtssicherheit im Lande des Lieferanten

• Intensive Marktforschung

• Überwindung Sprachbarrieren

• Schaffung einer datentechnischen Infrastruktur