Dimensionen der Personalbedarfsermittlung
Quantitative Dimension
Qualitative Dimension
Zeitliche Dimension
Räumliche Dimension
Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?
Welche Mitarbeiter (Qualifikationen) werden benötigt?
Zeitliche Dimensionen
Wann werden die Mitarbeiter benötigt?
Räumliche Dimensionen
Wo werden die Mitarbeiter benötigt?
Personalbeschaffung
Interne Personalbeschaffung
Externe Personalbeschaffung
Innerbetriebliche Ausschreibung
Personalentwicklung
Versetzung
Mehrarbeit
Aufgabenumverteilung
Arbeitsverwaltung
Stellenanzeige
Personalleasing
Personalberater
sonstige Beschaffungswege
Personalabbau ohne Änderung von Arbeitsverhältnissen
Überstundenabbau/Urlaubsverlegung
Verzicht auf Personalleasing
Fluktuation/Einstellungssperre
Personalabbau mit Änderung von Arbeitsverhältnissen
Versetzung/Arbeitnehmerüberlassung
Arbeitszeitkürzung
Personalabbau mit Beendigung von Arbeitsverhältnissen
Befristung und Beendigung
Kündigung und Aufhebungsvertrag
Kündigungsschutz
Gesetzliche Regelungen, zur Erschwerung einer unfreiwilligen Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch das Unternhemen.
Kündigungsschutzrechtliche Regelungen in zahlreichen Gesetzestexten
Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
Kündigungsschutzgesetz (KSchG)
Gründe für die Kündigung
§1 Abs. 2 KSchG
Personalbedingte Gründe
krankheitsbedingt mit negativer Prognose
Verhaltensbedingte Gründe
arbeitswidriges Verhalten, Abmahnung
unternehmensbedingte Gründe
nachvollziehbare unternehmerische Entscheidung
soziale Situation der AN
Motivation und Koordinationb
Spezialisierung führt zu signifikanter Produktivitätssteigerung
aber: Spezialisierung erfordert Koordination und wirkt sich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter aus
-> Motivationssteigerung durch Anreizsysteme
Voraussetzung zur Enticklung geeigneter Anreizsysteme ist die Kenntnis der menschl. Bedürfnisse
Anreizgestaltung
nicht-monetäre Anreize (zielen darauf ab, dass sich der Mitarbeiter in seiner Arbeitsumgebung wohl fühlt)
monetäre Anreize (Personalentlohnung)
nicht-monetäre Anreize
zielen drauf ab, dass sich der Mitarbeiter wohl fühlt
Weiterbildung und Aufstieg
Arbeitszeitregelung
Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsinhalte
Anerkennung
Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte
Betriebsklima
…
Zweifaktorentheorie von Herzberg
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit sind zwei voneinander unabhängige Dimensionen
Motivatoren
Hygienefaktoren
Satisfiers
Beziehen sich auf die Arbeit selbst und bewirken Arbeitszufriedenheit.
beruflicher Erfolg
die Arbeit an sich
Verantwortung
Karrieremöglichkeiten
Hierbei handelt es sich um den Arbeitsinhalt an sich bzw. um ds Gefühl der Erfüllung.
Dissatisfiers
Faktoren, die zwar keine Zufriedenheit bewirken, aber Unzufriedenheit verhindern. Diese beziehen sich auf das Arbeitsumfeld.
Firmenpolitik
Arbeitsbedingungen
Einkommen
formaler Organisationsaufbau
Ansehen des Unternehmens
Arbeitssicherheit
Beziehung zu Kollegen
Hierbei handelt es sich um sog. “Begleitumstände” der Arbeit.
Personalentlohnung
monetäre Instrumente als Anreizgestaltung können auf Grund ihrer Objektivität über unterschiedliche Unternehmen hinweg verglichen werden
Inputorientierte Entlohnung
Zeitlohn
Outputorientierte Entlohnung
Akkordlohn
Mischformen
Prämienlohn
Investivlohn
Arten der Personalführung
autoritär
patriarchisch
beratend
konsultativ
partizipativ
demokratisch
Autoritäre Personalführung
Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an
Patriarchische Personalführung
Vorgesetzter entscheidet allein
er versucht die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen
Beratende Personalführung
Vorgesetzter stellt Entscheidungen in Frage
lässt sich beraten um zu überzeugen
entscheidet danach allein
Konsultative Personalführung
Vorgesetzter informiert Mitarbeiter
bittet Mitarbeiter um Meinungsäußerung
berücksichtigt die Meinung und entscheidet allein
Partizipative Personalführung
Gruppe entwickelt Lösungsvorschläge
gruppe verständigt sich mit Vorgesetztem auf Lösungsbereich
Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Lösung
Demokratische Personalführung
Vorgesetzter erläutert Gruppe den Entscheidungsspielraum
Gruppe entscheidet innerhalb dieses Entscheidungsspielraums
oder
Gruppe entscheidet nach freiem Ermessen
Vorgesetzter moderiert die Diskussion
Management by Konzepte
während Führungsstile vor allem auf die Art der Entscheidungsfindung zielen, nehmen Management by Konzepte im Rahmen der Entscheidungsdurchsetzung eine zentrale Rolle ein
Management by Konzepte unerscheiden sich bei der Schwerpunktsetzung hinsichtlich Zielorientierung, Delegation und Motivation
wichtigsten Vertreter der Management by Konzepte:
Management by Objectives
Management by Delegation
Management by Exception
Führung durch Zielvereinbarung
Hauptziele - Management by Objectives
Entlastung der Führungsspitze
Förderung der Leistungsmotivation, Eigeninitiative, Verantwortungsbereitschaft und Selbstregelungsfähigkeit der Mitarbeiter
Partizipative Führung, Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmenszielen
Mitarbeiter sollen ihr Handeln an klaren Zielen ausrichten, objektiv beurteilt, leistungsgerecht bezahlt und nach Fähigkeiten gefördert werden
bessere Planung und Zielabstimmung, bessere Organisation
systematische Berücksichtigung und Verbesserungsmöglichkeiten
Wichtige Bestandteile/Instrumente - Management by Objectives
organisatorisch institutionalisierter Zielbildungs- und Planungsprozess, Einzelziele werden durch “Herunterbrechen” aus Unternehenszielen abgeleitet
Zielbilder, Stellenbeschreibungen (MbD) und Ausnahmeregelungen (MbE)
Präzisierung der vereinbarten Ziele durch Leistungsstandards und Kontrolldaten
regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analyse (ZEA)
objektivierte, zielorientierte Leistungs- bzw. Personalbeurteilung
leistungsorientierte Bezahlung
Förderungsinterview und Vereinbarung persönlicher Entwicklungsziele
Management-Development-System, das an die ZEA anknüpft und in den Management-Zyklus integriert ist
partizipativer Führungsstil/Delegation
regelmäßige Überprüfung der Kongruenz von Zielsystem und Organisation
Voraussetzungen - Management by Objectives
Delegation wie bei MbD, Entscheidungsdezentralisierung
zielorientierte Organisation (Kongruenz von Zielsystem und Organisationsstruktur)
gut organisiertes, leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem
entsprechende Informationsversorgung und Ausbildung der Mitarbeiter
weitere Instrumente wie oben genannt
Kritik - Management by Objectives
bei unsachgemäer Anwendung: Gefahr überhöhten Leistungsdrucks (Folge: Misserfolgsmotivierung, Frustration)
partizipativer Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig
Zielidentifikation nicht ohne weiteres erreichbar
Tendenz zur Konzentration auf messbare Ziele (Leistungsstandards), obwohl qualitative Ziele unter Umständen wichtiger sind
relativ hohe Einführungskosten (kein echtes Argument: bei konsequenter Anwendung von MbE und MbD ähnlich)
Schwierigkeiten bei Zielabhängigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg (Zielpooling) nicht immer lösbar
Führung durch Aufgabendelegation (Führung im Mitarbeiterverhältnis)
Hauptziele - Management by Delegation
Abbau der Hierarchie und des autoritären Führungsstils, Ansatz zur Partizipativen Führung
Entlastung der Vorgesetzten (wie bei MbE)
Förderung von Eigeninitiative, leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft
Entscheidungen sollen auf der Führungsebene getroffen werden, wo sie vom Sachverstand her am ehesten hingehören
Mitarbeiter sollen lernen, wie man eigenverantwortlich Entscheidungen trifft
Wichtigste Bestandteile/Instrumente - Management by Delegation
Delegation von Aufgaben (mit Kompetenzen und Handlungsverantwortung)
Verbot der Rückgabe und Rücknahme der Delegation
Stellenbeschreibung enthält Regelung für Ausnahmefälle
Regelung für die Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle
Regeln für den Informationsverkehr
Voraussetzungen - Management by Delegation
Delegationsbereitschaft der Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit der Mitarbeiter (müssen eigenständig handeln können)
Klärung delegierbarer und nichtdelegierbarer Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
entsprechendes Kontroll- und Berichtssystem
ausreichende Information der Mitarbeiter (auch Querschnittsinformation)
Kritik - Management by Delegation
Hierarchie wird nicht abgebaut, sondern unter Umständen gefestigt
Prinzip beruht auf statischem Denkansatz, ist zu stark aufgabenorientiert und vernachlässigt dynamische Prozessaspekte und Zielorientierung
partizipative Führung wird hiermit allein kaum erreicht (gemeinsame Entscheidungen von Vorgesetzten udn Mitarbeitern?)
Motivationsaspekte werden ungenügend berücksichtigt
Vorgesetzte delegieren unter Umständen nur uninteressante Routineaufgaben
Prinzip berücksichtigt nur die vertikalen Hierarchiebeziehungen, vernachlässigt dagegen notwendige Querkoordination und übergreifende Zielabstimmungen
Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall
Hauptziele - Management by Exception
Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben (Vermeidung von “Herzinfarkt-Management”)
Systematisierung der Informationsflüsse und Regelung der Zuständigkeitren, so dass Störeinflüsse rasch behoben werden
Entscheidungen sollen an gewisse Richtlinien gebunden sein
Wichtigste Bestandteile/Instrumente - Management by Exception
Festlegung von Sollergebnissen
Informationsrückkopplung
Abweichungskontrolle(-analyse)
Vorgesetzter greift nur bei Abweichungen und in Ausnahmefällen ein
Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle mit Kompetenzabgrenzung
Voraussetzungen - Management by Exception
Anwendungsbereich auf programmierbare Entscheidungsprozesse beschränkt
alle Beteiligten müssen Ziele Abweichungstoleranzen und Definition der Ausnahmefälle kennen
klare Regelungf der Zuständigkeiten
Kritik - Management by Exception
einseitig (Beschränkung auf Abweichungsfälle) und fehlendes feed forward (Vorkopplung)
Tendenz zum “Management by Surprise”
über Ziele und Pläne als Grundlage für Sollgrößen udn Kontrolle wird nichts gesagt
fördert nicht unbedingt Eigeninitiative und Verantwortungsfreude, Tendenz zur “Delegation nach oben”
unter Umständen negative Verhaltensmotivatiom (Misserfolgsvermeidung, Frustration durch fehlende Erfolgserlebnisse)
Lerneffekte bei Mitarbeitern beschränkt, da interessante Probleme Vorgesetzten vorbehalten bleiben
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