MQM

• Beschreibt umgangssprachlich die Beschaffenheit, Güte oder den Wert eines Objektes

  • subjektive Zuschreibung von Eigenschaften bzgl. Dingen, Personen und Vorgängen

  • häufig positive Assoziationen mit „Qualität“ im Sinne von guten Eigenschaften (Wert, Brauchbarkeit...)

• Qualität ist demnach ein relativer Begriff, der nur Sinn macht im Vergleich bzw. im Zusammenhang mit den zugrunde liegenden Erfordernissen, Erwartungen, Ansprüchen oder Vorschriften

• QUALITÄT ist, wenn...

  ...der Kunde zurück kommt und nicht das Produkt

  ...man alles richtig macht

  ...eine fehlerfreie Dienstleistung oder Produkt angeboten wird

  ...das Versprochene gehalten wird

  IST und SOLL übereinstimmen,

  wenn keine Übereinstimmung = FEHLER

=> Qualität ist ein relativer Begriff der nur Sinn macht im Vergleich bzw. im Zusammenhang mit den zugrunde liegenden Erfordernissen, Erwartungen, Ansprüchen oder Vorschriften

=> Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen (= nicht formulierte Anforderungen)

=>Hierüber entscheidet also alleine der Kunde, nicht die ausführende Organisation!

Produktqualität

• Zum Zeitpunkt des Kaufentscheids stehen vor allem die Kosten im Vordergrund für den Kunden

• Anstieg der Bedeutung der Termintreue bis zum Zeitpunkt der Auslieferung

• Ab dem Zeitpunkt der Auslieferung treten Kosten und Termintreue in den Hintergrund

  ->Zufriedenheit oder Ärger bei der Nutzung des Produktes

Dienstleistungsqualität

Dienstleistungen weisen im Gegensatz zu Produkten hinsichtlich ihrer Qualitätsbeurteilung einige Besonderheiten auf:

• Dienstleistung erfordert häufig für die Realisierung die Mitwirkung des Kunden (z. B. Durchführung der Übung am Gerät in der MTT), damit nimmt der Kunde direkt Einfluss auf die Qualität

• Die Qualität der Dienstleistung entsteht im Moment der Erbringung und wird unmittelbar wahrgenommen (= Uno-actu-Prinzip)

  → Dienstleistungen können nicht auf Vorrat produziert werden → Dienstleistungen können nicht wie Produkte vor der

  Auslieferung nochmals kontrolliert werden

• Nicht alle Erwartungen an eine Dienstleistung lassen sich eindeutig formulieren, unausgesprochene oder schlecht auszudrückende Erwartungen des Kunden definieren jedoch nicht unwesentlich den Qualitätsanspruch

• Die Dienstleistung betrifft den Kunden oft ganz unmittelbar, eigentliche Qualität der DL hinsichtlich des Nutzens für den Kunden jedoch oft erst mittel- oder langfristig erkennbar (z. B. Therapieerfolg in der Reha)

  -> Eine Nachbesserung der Dienstleistung ist – wenn überhaupt – nur sehr begrenzt möglich, es gibt keine zweite Chance!

  Dementsprechend sind Fehlervermeidung und Qualität im Leistungsprozess der Dienstleistung von hoher Wichtigkeit

Entscheidende Unterschiede:

=> können nicht noch einmal kontrolliert werden cor Auslieferung/ nicht auf Vorrat produziert werden

=> Kunde nimmt durch seine Mitarbeit oft direkt Einfluss auf die Qualität

=> eigentliche Qualität der DL oft erst im Nachhinein sichtbar

=> Erwartung manchmal nicht ganz eindeutig formulierbar

Planungs- und Konzeptqualität

+Strukturqualität

+Prozessqualität

=Ergebnisqualität

Umsetzung zb im Leitfaden Prävention

• Qualität meint in diesem Zusammenhang, alle gesetzlichen und fachlichen Standards in vollem Umfang zu erfüllen/stets aufrecht zu erhalten

• Qualitätssichernde Maßnahme: Verpflichtung zur Dokumentation, z. B.

  • Therapien in der Patientenakte

  • Durchgeführte Instrumentenaufbereitung (Desinfektion und Sterilisation)

  • Regelmäßig durchgeführte Unterweisungen des Personals (z. B. Arbeitsschutzunterweisung)

• Im Gesundheits- und Sozialwesen gibt es sehr viele interessierte Parteien Die Anforderungen dieser sind ebenso vielfältig

• Die Aufgabe von Qualitätsmanagement ist es, die vorhandenen Anforderungen zu analysieren und dafür zu sorgen, dass diesen Rechnung getragen wird

• Dies kann realisiert werden durch verschiedene Prozesse, Methoden und Werkzeuge, die im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) Anwendung finden

=> neben den Anforderungen der Kunden existieren noch die Anforderungen der interessierten Parteien (Interessensgruppe, die nicht direkter Produkt- /Dienstleistungsempfänger ist und dennoch Anforderungen an die Organisation stellen= Stakeholder)

• aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum lenken und leiten einer Organisation bezüglich Qualität

• QM bedeutet konkret, dass Organisation, Ablauf und Ergebnisse einer Einrichtung regelmäßig überprüft, dokumentiert und ggf. verändert werden.

• Der Nutzen von QM kommt jedoch nur zum Vorschein, wenn es

  • in der Organisation entstanden ist und

  • dort gelebt wird und

  • nicht als reine Pflichterfüllung zum Zertifikatserhalt ausgerichtet wird

• Einrichtungen mit erfolgreich eingeführtem QM berichten z. B. von:

  • Gesteigerter Kundenorientierung der MA, dadurch besseres Erkennen der Kundenanforderungen

  • Frühzeitiges Erkennen von Fehlern, d. h. Risikominimierung

  • Erkennen von Schnittstellenproblemen

  • Erhöhte Identifikation der MA mit der Einrichtung durch Mitarbeiterorientierung in den Prozessabläufen

• Um den Nutzen des QMs zu erreichen, ist hohes Maß an Qualitätsbewusstsein und Engagement aller Führungskräfte und Mitarbeiter notwendig

• Qualitätsbewusstsein kann nicht „verordnet“ werden, Voraussetzungen sind vielmehr:

  – Adäquate Handlungs-/Entscheidungsspielräume

  – Kontinuierliches Feedback zur Qualität der eigenen Leistung

  – Teamarbeit

  – Vertrauen

  – Motivation –...

1. Kundenorientierung

2. Führung

3. Engagement von Personen

4. Prozessorientierter Ansatz

5. Verbesserung

6. Faktengestützte Entscheidungsfindung

7. Beziehungsmanagement

• Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.

• Ein QMS ordnet und strukturiert eine Organisation durch: Festlegung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen

  = Aufbauorganisation

• Festlegung zur Ausführung einzelner Tätigkeiten sowie deren Ineinandergreifen = Verfahren & Prozesse = Ablauforganisation

• Festlegung von Mitteln wie Personal, Anlagen, Einrichtungen, Techniken und Methoden

• Aufbau- und Ablauforganisation hängen sehr eng zusammen, denn sie betrachten das gleiche Objekt (= Organisation), dies jedoch aus unterschiedlichen Perspektiven

• Sie bedingen sich gegenseitig und hängen voneinander ab:

  • Aufbauorganisation liefert organisatorischen Rahmen, innerhalb dessen sich die erforderlichen Arbeitsprozesse vollziehen können

  • Dieser Rahmen kann jedoch nur sinnvoll festgelegt werden, wenn genaue Vorstellungen von Arbeitsprozessen bestehen, die innerhalb dieses Rahmens vollzogen werden sollen

• Ablauforganisation geht viel stärker ins Detail und fängt oftmals da an, wo Aufbauorganisation aufhört

• Übergang ist in der Praxis oft fließend

• Häufig wird die Aufbauorganisation durch eine bestimmte Ablauforganisation stark beeinflusst, z. B. beim prozessorientierten Aufbau von Managementsystemen (vgl. Themenblock Prozessmanagement)

• Jede Organisationseinheit wendet verschiedene Werkzeuge an, um ihre Abläufe und Regelungen festzulegen und zu dokumentieren (vgl. Themenblock Dokumentationen im QM)

• Die Qualitätsziele leiten sich aus der Qualitätspolitik ab, Qualitätspolitik ist die Basis für die Qualitätsziele

• Zielsetzungen einer Organisation zur Qual, dementsprechend leiten sich aus ihr die Qualitätsziele ab

• Enthält Verpflichtung zur Erfüllung von Anforderungen (interessierte Parteien) sowie zur kontinuierlichen Verbesserung

• Muss dokumentiert und zugänglich sein

• Leitbild als Teil der qualitätspolitik

• Leitbild als Ausgangspunkt für Qualitätsziele

• Ausgangspunkt für zielfestlegung: eigen Einschätzung des Status quo anhand der Fragen unter Beteiligung der MA

  – Wo stehen wir heute?

  – Wo liegen Stärken, wo Verbesserungsmöglichkeiten?

  – Was wollen wir erreichen?

  – Wo wollen wir hin?

• Ist also ein Teil der Qualitätskriterien im Kriterienkatalog der BAR!

• Es sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

  – Wer sind wir?

  – Was tun wir?

  – Was wollen wir?

  – Was sind unsere zukünftigen Schwerpunkte?

  – Wozu gibt es uns?

  – Wer sind unsere Zielgruppen und Anspruchsgruppen?

• Es soll schriftlich dokumentiert und nach Möglichkeit frei zugänglich sein (Mitarbeiter und Partner)

Total quality Management: viele Unternehmen verfolgen bis heute diesen Ansatz

• Die oberste Leitung einer Organisation muss die Entwicklung sowie die Verwirklichung des QMS und dessen ständige Verbesserung nachweisen, indem sie:

  • in der Organisation die hohe Bedeutung der Erfüllung von Kundenanforderungen sowie gesetzliche und behördliche Forderungen vermittelt

  • die Qualitätspolitik festlegt

  • die Qualitätsziele festlegt

  • die Managementbewertung durchführt Verfügbarkeit von Ressourcen sicherstellt

• Motivation der Führungskräfte zur aktiven Teilnahme am QMS

• Vermittlung der Bedeutung des QMS an die Mitarbeiter*innen

• Strukturierte Anordnung der Aufgaben und Befugnisse in einem Unternehmen

• Bewertung der Wirksamkeit des QMS

• Regelung der internen Kommunikation des Unternehmens

• Sensibilisierung für die Bedeutung der Einhaltung der Kundenanforderungen

• Sicherstellung der Einhaltung von Verpflichtungen

• Koordinierung, Beratung und Schulung der Führungskräfte und der operativen Mitarbeiter in allen Fragen des Qualitätsmanagements

• Koordination der Erarbeitung, Aktualisierung und Weiterentwicklung der QM-Vorgabedokumente: Arbeitsanweisungen, Verfahrensanweisungen und sonstige operative Dokumente

• Prüfung und Freigabe von internen/externen qualitätsrelevanten Dokumenten der QM-Nachweisdokumentation (Aufzeichnungen)

• Mitwirkung an der Bewertung von Prüfergebnissen und Kundenbefragungen

• Koordination des jährlichen Auditprogramms, inkl. Auditorenauswahl

• Planung und Auswertung der internen Audits sowie Sicherstellung des fachlichen Austausches mit anderen Institutionen im Bereich Qualitätsmanagement

• Überwachung von system- und produktbezogenen Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen