Organisation

• Dynamik der Umwelt

  = ist durch die Frequenz und Amplitude der Veränderung von Umweltbedingungen charakterisiert

• Unbestimmtheit der Umwelt

  = ist durch die Unsichtheit und Unschärfe der Umweltbedingungen charakterisiert

• Komplexität der Umwelt

  = ist durch die Varietät und Separabilität

Insofern ist ein Unternehmen mit der Unternehmenswelt und diese 3 Faktoren im Einzelnen konfrontiert. Daher benötigt ein Unternehmen Strategie und Führung sowie Struktur und Organisation.

• Umweltentwicklungen

  • Grenzen des ökonomischen Wachstums

  • Dysfunktion marktwirtschaftlicher Wirtschaftsordnungen

• Damit zusammenhängende Erkenntnis, dass Managementpraktiken und -prinzipien den Unternehmenserfolg nicht allein sichern

  • Marktturbulenzen

  • veränderte Wertvorstellungen

  • sich ändernde politische Rahmenbedingungen

Ein spieltheoretisches Beispiel zur Bedeitung von Kooperation ist das Gefangenendilemma. In diesem Szenario werden zwei Personen, die eines Verbrechen verdächtigt werden, getrennt voneinander verhört. Die Staatsanwaltschaft bietet beiden Verdächtigen einen Deal an:

• Wenn beide schweigen -> geringe Strafe

• Wenn einer gesteht und anderer schweigt -> der Geständige noch geringere Strafe oder sogar Straffrei

• Wenn beide gestehen -> beide moderate Strafe

Das Dilemma entsteht, weil jeder Verdächtige individuell entscheiden muss, ob er kooperiert (schweigt) oder nicht (gesteht). Aus individueller Sicht ist es für jeden Verdächtigen vorteilhaft zu gestehen, unabhängig von der Entscheidung des anderen. Wenn der andere schweigt, erhält der Geständige die geringste Strafe. Wenn der andere gesteht, kann der Geständige eine moderate Strafe erhalten, anstatt eine potenziell höhere Strage zu risikieren, wenn er schweigt und der andere ihn verrät.

Das Problem ist, dass die individuellen Vorteile zur Nicht-Kooperation führen und beide Verdächtgien letztendig gestehen, was zu suboptiomalen Ergebnissen führt. Wenn sie jedoch kooperien und beide schweigen, könnten sie eine insgesamt bessere Ausganssituation erreichen.

Das Gefangenendilemma verdeutlicht die Bedeutung von kooperation in einer interaktiven Situation. Obwohl es kurzfristig vorteilhaft sein kann, sich egoistisch zu verhalten und den eigenen Nutzuen zu maximieren, führt dies zu suboptimalen Ergebnissen für alle Beteiligten. Durch Kooperation und gegenseitiges Vertrauen können die Beteiligten langfristig besserer Ergebnisse erzielen.

Das Beispiel zeigt, dass Kooperation ein wichtiges Konzept ist, um gemeinsame Ziele zu erreichen und die negativen Auswirkungen von egoistischem Verhalten zu vermeiden. In vielen Bereichen des Lebens, sei es in zwischenmenschlichen Beziehungen, Wirtschaftsbeziehungen oder internationalen Beziehungen, ist die Fähigkeit zur Kooperation entscheidend, um langfristig positive Ergebnisse zu erzielen.

• Stäbe als Leistungshilfestellen (z.B. zur Entscheidungsvorbereitung, Nutzung von Spezialkenntnissen), ohne eigene (formal) Weisungsbefugnis

• Beispiel: Vorstandstab, Contollingstab, Krisenstab

• Vorteile

  • Anforderungskompatibilität

    • Entöastung der übergeordneten Stelle

    • Nutzung von Spezialkenntnissen des Stabes und von Vorteilen der Gruppenarbeit

• Nachteile:

  • Anforderungskompatibilität

    • Theoretische Lösungen wegen unzureichender Kontakte der Stäbe zur Basis

  • Anreinkompatibilität

    • Unklare Erfolgs-/ Misserfolgszuschreibungen zwischen Stab und Linie

  • Koordinationseffizienz

    • Unklare Aufgabenabgrenzung zwischen Stab und Linie

    • Gefahr des Ausbaus von Expertenmachtpositionen bei den Stäben “graue Eminenzen”)

Ist die Varibilität betrieblicher Tatbestände hoch, so ist die Effizienz genereller Regelungen gering und umgekehrt.

• Welche Kosequenzen können solche Maßnahmen für die Unternehmen haben?

  • Verlust von Know-How (Fach-/Methodenwissen)

  • Verlust von Erfahrungspotenzialen

  • Organisatorische Ungleichgewichte

  • Einsparung von Personalkosten

  • Schnellere Entscheidungsprozesse durch Verkürzung des Dienstweges

• Welche Auswirkungen sind dabei für die untere Führungsebene und die ausführenden Mitarbeiter möglich?

  • Größere Eigenverantwortung

  • Erhöhtes Fehlerrisiko

  • Hoher Einarbeitungsaufwand

  • Fachliche Überforderung

  • Erhöhung des Leistungs- und Erfolgsdrucks

  • Veränderung der Motivation

Aufbauorganisation:

• Eher strategisch: Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen (statischer Effekt)

Ablauforganisation:

• Eher operativ: Raum-zeitliche Strukturierung von Prozessen zur Aufgabenerfüllung (dynamischer Aspekt)

• Wesentliche Ziele:

  • Effizienz der Ressourcennutzung

  • Leistungsförderndes Personalmanagement

  • Umweltorientierte Anpassungsfähigkeit

  • Kontinuierliche Organisationsverbesserung

Hinweis: Bei mehr als zwei Produkten kann eine Lösung nicht mehr durch eine zweidimensionale grafische Darstellung gefunden werden. Dann helfen mathematische Gleichungsverfahren.

• Reihenfolge von Aktivitäten ändern bzw. Prioritäten setzen

• Parallelisieren von Aktivitäten

• Veränderungen von Strategien gehen oft mit entsprechenden Anpassungen der Organisationsstrukturen einher

• Strategie ist eine der wichtigsten Einflussgrößen auf die Organisation von Unternehmen

• Bzw. umgekehrt gilt das Schaffen einer strategiegerechten Organisationals maßgebliche Erfolgsbedingung für die Umsetzung einer Strategie

• Im Endeffekt gilt: Die Organisation ist so auszugestalten, dass die Mitarbeiter des Unternehmens ihr Verhalten bestmöglich auf die strategische Anforderungen ausrichten können (und wollen)

• Kostenwettbewerb —> Tendenz funktional

  • effiziente Nutzung von (internen und externen) Potenzialen erfolgskritisch

  • Keine Doppelung von Tätigkeiten: Temdenz zur Bündelung von Fachexpertise in einer organisatorischen Einheit

• Zeitwettbewerb —> Tendent divisonal

  • effiziente Abstimmung von Interdependenzen im Vordergrund

  • Tendenzen zur organisatorischen Verselbstständigung von Wertschöpfungsketten durch Aufsplittung von Potentialen

  • autonome Produktbereiche für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung

• Struktur des Leistungsangebotes/ Produktkomplexität —> im Einzelfall abzuwägen

  • notwendiges Produkt- und Prozesswissen

  • Intensität der Prozessinterdependenzen

  • Kundenindividualisierung, also Einbindung des Kunden in den Prozess der Leistungserstellung

• Zusammenarbeit im Marketingbereich (z.B. Code Sharing-Abkommen, abgestimmte Bonusprogramme, gemeinsame Vertriebsbüros und Werbung)

• Verbesserter lokaler Marktzugang

• Gemeinsame Nurtzung knapper Ressourcen (z.B. Lounges)

• Erzielung von Synergien im Beschaffungsbereich (z.B. Catering, Ersatzteile)

Personell:

• Verschachtelte Aufsichtsratmandate

• Gegenseitiger internationaler Personalaustausch

• Personale Kommunikationsnetzwerke, die einen informellen Informationsaustausch ermöglichen

Organisatorisch:

• Erarbeitung einer netzwerkweiten Vision

• Kooperative Formulierung kollektiver Strategien

• Gestaltung hierarchiearmer Strukturen zur Erhöhung der Netzwerktranzparenz

• Gewährung aussichtsreicher unternehmerischer Freiheitsgrade für die einzelnen Netzwerkeinheiten

• Installation eines flexiblen Controllings-Systems

• Klare Aufgaben- und Kompetenzzuweisung an die einzelnen Netzwerkpartner und Abschluss eindeutiger Kooperationsverträge

• Steuerung des internen Wettbewerbs durch Orientierung an Marktpreisen

• Schaffen einer Vertrauensbasis im Netzwerk

• Aufbau symbolischer Reputationsinstrumente (z.B. einer Marke)

• Etablierung einer gemeinsamen Netzwerkkultur, an der sich die Netzwerkpartner orientieren können

Technis:

• Aufeinander abgestimmte Managementsysteme

• Gemeinsame Nutzung interorganisatorischer Informations- und Kommunikationssysteme

Organisationsentwicklung (eher strategisch motivierte Restukturierung)

• ist nicht krisenbedingt, sondern soll Krisen proaktiv vermeiden

• erfolgt häufig in wirtschaftlich prosperierenden Phasen sowie in expandierenden und wirtschaftlich robusten Betrieben

• bezieht die Mitarbeiter ein und wirkt als Lernprozess

Reorganisation (eher wirtschaftlich motivierte Restrukturierung)

• ist i.R.d. die Reaktion auf eine Krisensituation - intern oder extern bedingt

• findet oftmals unter großen Zeitrestriktionen statt - ohne systematische Vorbereitungsphasen (widerspräche auch dem Effizienzparadigma der Reorganisation)

• führt zu vielfältigen sozialen Prozessen und Interaktionen

• Kunden

• Lieferanten

• Banken

• Eigentümer

• Mitarbeiter

• Gewerkschaften

• Regionales Umfeld

• Überregionale Politik

• Sozialversicherungsträger

• Finanzverwaltung

• Medien

• etc.

A) erfordert einen hohen Formalisierungsgrad in Organisationen. —> falsch

B) beschreibt ein neues Geschäftsmodell. —> falsch

C) führt zu kapital-intensiven Geschäftsmodellen. —> falsch

D) gelingt nur bei funktionaler Abteilungsgliederung. —> falsch

E) Keine der Aussagen A- D ist richtig. —> richtig

• Uber: Das weltgrößte Taxiunternehmen besitzen keine Taxis

• Airbnb: Der größte Unterkunftsanbieter besitzt keine Immobilien

• Skype, WeChat: Die größte Telefongesellschaften besitzen keine Infrastruktur

• Facebook: Der größte Medieninhaber erzeugt keine Inhalte

• Netflix: Der weltgrößte Filmpalast berfügt über keine Kinosäle