V3 - Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit II

Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham

-> Zusammenhang zwischen Zielen und Motivation

• Prozesse, die die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Handelns festlegen, stehen in Abhängigkeit zu den persönlichen ZIELEN des Handelnden; Die Ziele bestimmten Bewertung und Auswahl von Handlungsalternativen

• Die Ziele des Handelnden bestimmen somit auch die aktuelle Motivation

• Persönliche Ziele fördern erfolgreiches Handeln umso mehr, je stärker sie zu den Anforderungen der Arbeitssituation konsistent sind

• Die bei der Bewältigung von Aufgaben erbrachte Leistung ist direkt von der aufgabenbezogenen Zielsetzung abhängig

Wirkmechanismen

Ziele…

• … bewusst vorgestellte Handlungsergebnisse

  • -> volitionale Prozesse für ihre Realisierung

• … herausfordernd, spezifisch: Wirkung

  • -> unmittelbar auf Richtung, Anstrengung, Ausdauer

  • -> mittelbar sie über die Stimulierung aufgabenspezifischer Pläne/Strategien

Zentrale Ergebnisse:

1. Je höher bzw. schwieriger ein Ziel, desto höher die Motivation

2. Je spezifischer ein Ziel, desto höher die Motivation / Leistung

3. Je stärker die Partizipation bei der Zielfestlegung, desto höher die Motivation

Dysfunktionale Effekte in der Arbeitspraxis

• Steigerung individueller Leistung

• Reduktion kollektiver Leistung (Beeinträchtigung vs. Kooperation)

• Sehr hohe individuelle Ziele -> zunehmender Druck

• Provokation unethischen Arbeitsverhaltens (z.B. Zahlenfälschungen, Missachtung von Kundeninteressen etc. v.a. bei knappem Zielverfehlen)

• Bei FK Provokation von Stress -> destruktives Führungsverhalten

Bewertung der Leistungsergebnisse (Greenberg, 1990)

• Beeinflussung künftiger Entscheidungen, Engagement für fremdgesetzte Ziele

-> „Hat sich der Einsatz gelohnt?“

-> (Un)gerechte Belohnung etc.?

• Verteilungs-, Verfahrens-, Interaktionsgerechtigkeit

• Ungerechtigkeit -> Leistung, Arbeitszufriedenheit, organisationsschädigendes Verhalten

Organizational Justice (Greenberg, 1993)

• Procedural Justice:

  • Ausmaß in dem Prozesse und Entscheidungen in einem Unternehmen fair und demokratisch und transparent getroffen werden

• Distributive Justice:

  • Gerechte Verteilung von Ressourcen in sozialen Gruppen

  • Ausschlaggebend für die Beurteilung der Fairness sind die Ergebnisse im sozialen Vergleich

  • Die verteilten Ressourcen können sowohl materiell (z.B. Bezahlung) oder immateriell (z.B. Lob) sein

• Interactional Justice:

  • Basiert auf wahrgenommener Gerechtigkeit im Arbeitskontext im Hinblick auf die Behandlung der Angestellten durch Vorgesetzte

  • Interpersonale Gerechtigkeit: Ausmaß, in dem Mitarbeitende mit Höflichkeit, Würde und Respekt von Vorgesetzten behandelt werden, Verständnis für ihre Bedürfnisse und Belange vermittelt werden

  • Die informationale Gerechtigkeit konzentriert sich auf wahrheitsgetreue und adäquate Erklärungen, welche eine Entscheidung begründen

  • Sie beinhaltet ebenso den Aspekt der Transparenz und eine ausreichende Verfügbarkeit und Zugänglichkeit relevanter Informationen

Arbeitszufriedenheit

• Bezeichnet die Einstellung und umfasst die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.

  • Die Einstellungen beziehen sich auf unterschiedliche Merkmale der Arbeit (Inhalte, Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, Partizipation, Führungsverhalten, Arbeitsgestaltung, …)

• Wirkt motivational für höhere Leistung

• Ist Evaluationskriterium (z.B. steigt die AZ durch Partizipation?)

• Ist Prädiktor (z.B. hängt organisationales Commitment von AZ ab?)

• Ist Moderator (z.B. erklärt AZ den Zusammenhang zwischen Partizipation und Leistung)

• Korreliert mit Leistung: p = .30

• Wird moderiert durch:

  • Schwierigkeit / Komplexität der Aufgabe

  • Berufsgruppe (bei Pflegenden gering, bei akademischen Berufsgruppen, aber auch bei Verkäufern, Managern sehr hcoh)

• Korreliert negativ mit Absentismus und Fluktuation

• Ist Bedingung körperlichen u. psychischen Wohlbefindens und Indikator „gesunder“ Arbeitsbedingungen

• Wirkungsrichtung: Prädiktor oder Outcomeparameter?

-> Arbeitszufriedenheit <-> Leistung / Leistungsergebnisse

Bedingungsfaktoren der Arbeitszufriedenheit

1. Merkmale der Arbeit

2. Merkmale der Person

Merkmale der Arbeit

a) Tätigkeitsmerkmale, JCM

b) Partizipation bei Entscheidungen, Zielen

c) Führungsverhalten (v.a. Interaktion mit dem VG)

d) Entlohnung (Höhe vs. gerechte Bezahlung)

Theorien der Arbeitszufriedenheit

a) Job Characteristics Modell (Oldham & Hackman)

b) Zwei-Fakotoren-Modell (Herzberg)

Job Characteristic Modell

• Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung (BnpE)

  • Das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung beeinflusst Erlebenszustände (kritische psychologische Erlebenszustände) und das Eintreten der Folgen

• ABER: Auch bei geringerem BnpE Nachweis signifikante Zusammenhänge

• Konsequenzen für die Arbeitspraxis

  • Gezielte Gestaltung der Arbeitsbedingungen gemäß dem JCM führt durchgängig zu größerer Arbeitszufriedenheit

Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit (Herzberg)

Merkmale der Person

• Positive Affektivität (Energie, Enthusiasmus, Engagement)

• Negative Affektivität (Nervosität, Stressempfinden)

• Negative Affektivität: p = -.40

• Positive Affektivität p = .50

Implikationen der Modelle / Theorien für die betriebliche Praxis bzw. das Personalmanagement in Organisationen

Zielsetzungstheorie (Locke & Latham)

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)

• Hygienefaktoren (als gegeben vorausgesetzt, demnach keine Bedingung für AZ, ihr Fehlen führt zu Unzufriedenheit, beziehen sich auf Rahmenbedingungen der Arbeit)

• Zu Hygienefaktoren gehören u.a.:

  • Arbeitsplatzsicherheit

  • Gehalt

  • Gute soziale Beziehungen

  • Status

  • Firmenpolitik & -leitung

  • Arbeitsbedingungen

  • Führungsstil

• Motivationsfaktoren (beinhalten erstrebenswerte Merkmale, ihr Fehlen erzeugt nicht direkt Unzufriedenheit, ihr Vorhandensein führt zu einem bewusst wahrgenommenen Gefühl der Zufriedenheit – und somit zu Motivation, Hygienefaktoren sind Grundlage der Motivationsfaktoren)

• Zu Motivatoren gehören u.a.:

  • Selbstverwirklichung

  • Aufstieg

  • Erfolgserlebnisse

  • Arbeitsinhalte

  • Anerkennung, von v.a. Leistung

  • Verantwortung

  • Entfaltungsmöglichkeiten

    
    

Bedeutung für die Umsetzung / Anwendung in der Praxis

• Intrinsische Aspekte von Arbeit / Tätigkeit für Zufriedenheit und Motivation rücken in den Vordergrund

• Mitarbeitenden nicht nur ökonomische, finanzielle Anreize bieten

• Aktivierung / Stärkung von Motivatoren bei der Arbeitsplatzgestaltung, also von Zufriedenheit (z.B. durch Leistungsanerkennung)

• Vermeidung negativer Ausprägungen von Kontextfaktoren, also von Unzufriedenheit

• Betonung von (konstruktivem) Feedback

• Entwicklungsmöglichkeiten, Lernprozesse bieten

• Selbstständige Arbeits- & Zeitplanung

• Offenen Kommunikationswege (hierarchieunabhängig)

• Verantwortung für eigene Arbeitsergebnisse

Arbeitsorganisatorische Modelle (z.B. basierend auf JCM)

Zusammenhang Gestaltungsprinzipien und Arbeitsdimensionen

Tätigkeits-, Arbeitsplatz- und arbeitsorganisationale Veränderungen

• Stellen (neue) Anforderungen dar

• Anpassungsleistung der Arbeitsplatzinhaber

• Berücksichtigung individueller Voraussetzungen

• Einbindung in den Veränderungs-/Gestaltungsprozess

• Sicherstellung der Wahrnehmung / Nutzung von Veränderung / Angeboten

• Veränderung prozesshaft begleiten (Prozessevaluation)

• Evaluation (Veränderungseffekte identifizieren)

Arbeits-/ Tätigkeitsanalyse zur Identifikation des Motivationspotenzials

• JCM (Oldham & Hackman)

• Job Design Survey (Oldham & Hackman)

• Standardisierte Fragebogen zur Erfassung der Einschätzung von Mitarbeitenden hinsichtlich der Motivationspotenziale ihrer Arbeitsplätze

Das Instrument Job Design Survey

• Diagnostiziert motivationalen Anregungsgehalt einer Arbeitsaufgabe bzw. -tätigkeit

• Spiegelt die Einstellungen des Befragten zur Arbeit bzw. zum Arbeitsplatz wider

• Bietet Ansatzpunkte zur Aufgaben- und Tätigkeitsoptimierung

• Kann zur Evaluation von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen eingesetzt werden

• Ist branchen- und tätigkeitsunspezifisch

JDS: Beispielitems für die Merkmalsbereiche

• Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale: 21 Items bzw. aufgabenbezogene Aussagen

  • Meine Vorgesetzten lassen mich sehr oft wissen, wie gut ich meine Arbeit mache

  • In welchem Ausmaß können Sie selbst bestimmen, wie sie bei der Ausfürhung Ihrer Arbeit vorgehen?

• Arbeitsbezogene Erlebniszustände: 14 Items bzw. Aussagen zu erlebter Verantwortlichkeit, erlebter Bedeutsamkeit und Wissen um die Arbeitsergebnisse

  • Die Mehrzahl der Dinge, die ich während meiner Arbeit zu tun habe, erscheint mir nutzlos und unbedeutend

Der Arbeits-Beschreibungs-Bogen (JDI, Smith)

Prinzip der relativen Vorrangigkeit der Motivanregung

• Soll das aktuelle Verhalten und die individuelle Entwicklung des Menschen (Ontogenese) erklären

• Befriedigung von Bedürfnissen nach hierarchischer Ordnung (erst wenn Bedürfnisse einer niedrigeren Stufe erfüllt sind, können Motive einer höheren Stufe aktiviert werden und das Handeln bestimmen)

• Menschen werden nicht nur von Bedürfnissen getrieben, sondern auch von dem Bedürfnis der Selbstverwirklichung

• Vielzahl empirischer Überprüfung gescheitert

Die sozialanalytische Theorie

Job-Characteristics-Model (Hackman & Oldham)

X-Y-Theorie (McGregor)

> Zwei Grundannahmen über die „Natur“ des Menschen im Hinblick auf das Arbeitsverhalten bzw. die Arbeitsmotivation

• X-Theorie: Passivität, Antriebsarmut, Desinteresse, Drückebergerei, „faul“, braucht Kontrolle, Indianer bzw. reaktiv

• Y-Theorie: engagiert, fleißig, interessiert, sucht Verantwortung, setzt sich Ziele, eigenmotiviert, Häuptling bzw. pro-aktiv

  • Motiviert durch positives Erleben in der Tätigkeit selbst, Spaß, Freude oder Interesse an der Tätigkeit stehen im Vordergrund und nicht die Belohnung für die Handlung oder die Vermeidung von Strafe

VIE-Modell (Vroom, 1964)

Grundmodell der kognitiven Prozesstheorie der Motivation

Mensch als rationales Wesen, entscheidet nach Annahme über zukünftige Ereignisse und richtet sein Verhalten danach aus bzw. entscheidet sich danach für eine Handlungsoption

Fragenkatalog zur Voraussage der Verhaltensbereitschaft

• Erscheint mir das Ergebnis durch die Situation bereits festgelegt?

  • Nein, denn ich bin in der Lage das nötige Wissen zu erlernen

• Kann ich das Ergebnis durch eigenes Handeln beeinflussen?

  • Ja, denn ich habe noch eine Woch Zeit zu lernen

• Sind mir die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig genug?

  • Ja, den wenn ich eine gute Note schreibe, werde ich auf jeden Fall versetzt

• Zieht das Ergebnis auch die erwünschten Folgen nach sich?

  • Ja, die Versetzung!