Skript 6

• Bewertung und Kontrolle von Projekten sind das Gegenstück zur Projektauswahl und -planung

• Auswahllogik bestimmt auch die Bewertungsperspektiven

• Details der Planung zeigen die zu kontrollierenden Elemente auf

• Monitoring ist die Sammlung, Speicherung und das Reporting von Informationen bzgl. aller Aspekte der Projektperformance

• zu planende und kontrollierende Schlüsselelemente sind:

  • Zeit

  • Kosten

  • Qualität

• Planungsphase erforder einen deutlich höheren Aufwand im Projektablauf

Verschiedene Faktoren können eine Kontrolle der Projektperformance verursachen:

• unerwartete techn. Probleme

• unzureichende Ressourcen verfügbar

• Qualitäts- oder Verlässlichkeitsprobleme

• Kunde wünscht Änderung

• tehn. Schwierigkeiten erfordern zusätzlich Ressourcen

• der Umfang der Arbeit steigt

• ursprüngliche Schätzungen waren zu niedrig

• unzureichende Planung

Verschiedene Faktoren können eine Kontrolle des Zeitplans verursachen:

• techn. Probleme benötigen länger, um gelöst zu werden

• ursprüngliche Schätzungen waren zu optimistisch

• die Reihenfolgeplanung der Aktivitäten war fehlerhaft

• notwendige Materialen, Personal oder Equipment war zum benötigten Zeitpunkt nicht verfügbar

• Grundlegende Zielsetzung:

  • Regulierung von Ergebnissen durch Anpassung von Maßnahmen

• Controlling-Prozess sollte als Geschlossener Regelkreis (closed-loop) aufgefasst werden

  • Anpassungsmaßnahmen sollten auf angepasste Pläne folgen

• wird bis zum Projektabschluss angewendet

1. Identifikation der zu konrtrollierenden Schlüsselfaktoren

2. PM muss spezifische Kriterien detaillliert beschreiben, die zu kontrollieren sind:

   • Performance, Zeit und Kosten

3. Definition eines exakten Rahmens

4. Vorgangsliste/ Maßnahmenplan

   als beste Quelle, um Objekte identifizieren

5. Informationen berücksichten, welche einfach zu erheben sind

6. Controlling sollte sich primär auf verschiedene Output-Kriterien konzentrieren, anstatt den “Aktivitätslevel” zu bewerten!

   Output messen, Aktivitäten nicht so aussagekräftig

7. größte Problem die Bewertung der Projekt-Performance

8. Kriterien, Standards sowie der Datenerhebungsprozess müssen für jeden der zu messenden Kriterien festgelegt werden

9. Bsp für die zu erhebenden Informationen:

   • Rechnungswesen-Daten

   • Anwendungsdaten

   • Test-Daten aus der Entwicklung

• Es ist notwendig, genau zu definieren, welche Informationen erhoben werden sollen und wann

• Beispiele:

  • Häufigkeiten

  • Rohdaten

  • subjektive numerische Ratings

  • Indikatoren

• Nach Datensammlung => Erstellung des Fortschrittsberichte

  • beinhalten

    • Statusreports

    • Zeit-/Kosten-Analysen

    • Abweichungsberichte

• Identifikation von Ursachen und Wirkung und Aufzeigung von Trends

• regelmäßiges Update von Plänen, Abbildungen/ Charts und Tabellen

• Markierung signifikanter Abweichungen vom Plan

  damit Controlling/ Management diese nicht übersehen kann

• Aufmerksamkeit für die Themen Ehrlichkeit und Bias/Beeinflussung

• Interne Audits verfolgen die Zielsetzung, sicherzustellen, dass alle Information verlässlich gesammelt werden

• Kein Audit kann Bias/Beeinflussung verhindern - alle Daten werden durch den, der sie berichtet, beeinflusst

• PM ist häufigt abhängig von Team-Mitglieder ihn auf Probleme aufmerksam zu machen

• PM muss sicherstellen, dass weder der Übermittler schlechter Nachrichten noch derjenige, der Fehler eingesteht, bestraft wird

• “The hider-of-mistakes may be shot with impunity - and then sent to corporate Siberia”

• sollte so gestaltet werden, dass er jeden Management-Level berücksichtigt

• unterschiedliche Berichte müssen nicht die gleiche Frequenz und Tiefe aufweisen

• Beziehung der Projektberichte zum Vorgangsliste/ Maßnahmenplan bzw. WBS entscheidet maßgeblich über Inhalt und Häufigkeit

• müssen relevante Daten für die Kontrolle von Aktivitäten im Rahmen einer spezifischen Planung beinhalten

• Reporting-Frequenz sollte hoch genug sein,

  um eine “Kontrolle” während oder bevor der Periode sicherzustellen, in der die Aktivität beendet wird

• Timing der Reports sollte mit den Meilensteinen des Projekts korrespondieren

• gemeinsames Projektverständnis

• Übersicht über den Fortschritt paralleler Aktivitäten

• frühzeitige Warnung bzgl. potentieller Probleme und Verzögerungen

• höhererReaktionsgeschwindigkeitdesManagementsbzgl.nichtausreichenderArbeit

• Routine - regulär

• Exception/ Ausnahme - Management Interest

• Special Analyses / Spezialanalysen - “Lessons Learned”

• Berichte meist face-to-face oder in Telekonferenzen vorgestellt

• einfache Regeln zur Verbesserung der Produktivität:

  • Meetings werden für Gruppenentscheide verwendet

  • einen def. Anfangs- und Endzeitpunkt

  • Sicherstellung, dass Hausaufgaben vor dem Meeting erledigt werden

    
    

• misst allgemeine Performance

• Schwierigkeit beim Vergleich von aktuellen mit budgetierten Kosten:

  -> wieviel Arbeiten im Verhältnis zu den Kosten getätigt

• Berechnung:

  • geschätzter Bearbeitungsgrad wird mit den geplanten Kosten des Projektes multipliziert

• Kombination von Kosten Reporting und aggretiertes Performing Reporting in einer Übersicht

EV - Earned Value: budgetierte Kosten der ausgeführten Arbeit

AC - tatsächliche Kosten (actual cost) der ausgeführten Arbeit

PV - Planned Value: budgetierte Kosten der geplanten Arbeiten

ST - geplante Zeit für ausgeführte Arbeiten

AT - tatsächliche Zeit der ausgeführten Arbeiten

• EV-AC = Kostenabweichung

  (CV, Überschreitung ist negativ)

• EV-PV = Terminplanabweichung

  (SV, Verspätung ist negativ)

• ST-AT = Zeitabweichung

  (TV, Verzögerung ist negativ)

Bei Kostenüberschreitungen oder Minderleistungen, muss der PM nach Lösungen suchen, wie er das System “back on target” bringt.

Möglichkeiten:

• Ressourcen ausleihen

• Problemlösungsworkshop

• Benachrichtung an den Kunden

• besteht aus zwei Teilen

  • Verhältnis vom tatsächlichen zum geplanten Fortschritt

  • Verhältnis aus budgetiertem und tatsächlichen Kosten

• gute Maßstab bzgl. dem allgemeinen Zustand des Projektes

• Durch die Verbindung der beiden Verhältniskennzahlen werden diese gleichwertig behandelt und erlaubt es, dass ein schlechtes Verhältnis durch ein gutes ausgeglichen wird

• Go/ no-go Control

• Post Control

• Cybnertic Control

Unabhängig davon müssen Entscheidungen getroffen werden bzgl.:

• An welchem Punkt wird Controlling ausgeübt

• Was wird controlled

• Wie wird gemessen

• Wie viel Abweichung wird toleriert

• Wie lassen sich mögliche Abweichung vorab entdecken und vermeiden

• steuernde Kontrolle

  • allgemein als hilfreich und nicht als Quelle zusätzlichen Druckes angesehen

• Reaktion auf steuernden Kontrolle hängt auch von dem Umstand ab, ob die Ziele im Controllingsystem, als angemessen aufgefasst werden

• Form eines Tests/ Prüfung, um zu sehen, ob bestimmte Voraussetzungen erfüllt wurden

• Der Großteil des im PM angewendeten Controllings fällt in diese Kategorie

• kann auf nahezu alle Projektaspekte angewendet werden

• Reaktionen sind meist neutral oder negativ

• “Gerade gut genug”-Ergebnisse werden genauso akzeptiert wie perfekte Resultate

• System erschwert, dass Mitarbeiter Stolz für exzellente Arbeit entwickeln, da es keine unterschiedlichen Grade von Qualität berücksichtigt

• nach Auftreten eines Umstandes, Ereignisses etc. angewendet

• Zielsetzung: Verbesserung der Erfolgswahrscheinlichkeit von zukünftigen Projekten

• Anwendung mittels eines relativ formalisierten Dokuments, welches folgende vier unterschiedliche Abschnitte enthält:

  • Projektziele

  • Meilensteine und Budgets

  • Abschlussbericht des Projektes

  • Handlungsempfehlungen für Performance und Prozessverbesserung

• betrachten den ganzen Projektablauf mit verschiedenen Bereichen wie:

  • Kommunikation

  • Kooperation

  • Qualitätsmanagement

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden

• Ein Projekt kann als abgeschlossen gelten, wenn Arbeiten

  • beendet wurden

  • so heruntergefahren, dass kein weiterer Fortschritt mehr möglich

• vier Möglichkeiten ein Projekt zu beenden:

  • Extinction / Auflösung

  • Addition / Hinzufügen

  • Integration

  • Starvation / Verhungern

1. geringe Erfolgswahrscheinlichkeit

   • technische Ziele

   • kommerzielle Überlebensfähigkeit

   • R0I

2. keine Lösung

   • Engineering Design

   • Dauerlauftest

3. Intellectual Property Themen

• Alle (substantiellen) Aktivitäten wurden eingestellt

• Stopp:

  • Erfolgreich

    • Ziele umgesetzt

  • Nicht erfolgreich

    • nicht bestandene Tests

• “Extinction by Murder”

  • Politischer “Meuchelmord”

  • Redundanz aufgrund von M&A

• Projekt wird Teil einer Organisation

  • neue Funktionalität

  • “geschützter” Status

• Asset-Transfer

  • Mitarbeiter

  • Equipment

• am Häufigsten/ am Komplexesten

• Projektergebnisse werden:

  • Teil der übernehmenden Organisation

    (Kunde übernimmt es)

  • Verteilung der restlichen Ressourcen

    • Equipment

• Follow-on Support

• Budgetsenkung

• Ressourcen werden vom Projekt abgezogen

  • geschäftliche Rahmenbedingungen

  • “politische” Überlegungen

• Aktiv ohne Aktivät

• Wurde das projekt durch techn. Fortschritt überholt?

• Ist das Ergebnis noch kosten-effektiv?

• Ist es an der Zeit, das Projekt in die reguläre Organisation zu integrieren/ anzubinden?

• Hat eine Umweltveränderung den Nutzen des Projektes verändert?

• Gibt es bessere Alternativen für die Nutzungen von Kapital, Zeit und Personal?

Gründe, warum Projekte scheitern:

• Projektorganisation ist nicht notwendig

• Unzureichender Management-Support

• Falscher Projektleiter

• Schwache Planung

• Betrachtungsbereiche:

  • Performance im Projekt und der Administration

  • organisatorische Strukturen

  • Projekt- und Verwaltungsteams

  • Projektmanagementtechniken

• Handlungsempfehlungen

• “Lessons learned”

• Zielsetzung:

  Verbesserung des zukünftigen PM