Kartenstapel

Analyse

Modellierung

Ausführung

Implementierung

Indentifikation der strategischen Ziele des Unternehmens

Indentifikatio der Kernprozesse des Unternehmen

Treffen von Outsourcing-Entscheidungen

Modellierung der Prozesse des Unternehmens

Analyse der Prozesse

Entwurf von Sollprozessen

Technologische Passungsprozesse

Implementierung und Integration der Informationssysteme

Ermittlung von Prozesskennzahlen

Optimierung der Prozessausführung

Ständiges Verbesserungsmanagement

Veränderung des Umfelds:

• schneller werdende Innovationsdynamik

• Steigendes potenzial durch Digitalisierung

• neuen Technologien

• Steigende Kundenbedürfnisse

• Wachsendes Datenvolumen

-> Um Wettbewerbsfähig zu bleiben

Vorteile der Automatisierung

• Verbesserung der Kernkompetenz: effektivität, effizienz, Fehlerquote

• Enabler für digitale Transformation: Innovative Prozesse, grüne Transformation, neue Geschäftsfelder

• Mitarbeiter: Verbesserte Kollaboration, erhöhte Struktur bei Prozessen, Erhöhung der Zufriedenheit

-> Wettbewerbsfähigkeit steigern

Planmäßiges Verfahren, welches die ungefähre Art und Weise beschreibt, wie oder auf welchem Weg ein bestimmtes Ziel IM GPM erreicht wird

Vorgehensweisen (Wasserfallmodell, SCrum)

Sprache (BPMN, UML)

Werkzeug (RPA, Modellierungstools)

Methodisches Vorgehen:

• Analyse von Prozess

• Verbesserung des Prozesses

• Bestimmung des Ziels der Digitalisierung

• Analyse der relevanten Drittsysteme

• Analyse der Stakeholder

• Auswahl richtiger Technologien

Während der funktionale Ansatz Einzelaufgaben trennt, ist die Prozessorientierung dadurch gekennzeichnet, dass alle Aufgaben über die abgegrenzten funktionalen Einheiten hinweg ausgerichtet sind

Kernprozesse erzeugen sichtbaren, unmittelbaren Kundennutzen

Managementprozesse legen Unternehmensziele fest, steuern das Unternehmen und überwachen die Zielerreichung

Supportprozesse stellen betriebliche Ressourcen bereit und verwalten diese. Sie unterstützen die Kern- und Managementprozesse, indem sie den reibungslosen Ablauf des Geschäftslebens sichern

Kernprozesse zählen zu den eigentlichen Wertschöpfungsprozessen und stellen das Kerngeschäft des Unternehmens dar. Diese können jedoch nicht ohne die Management- oder Unterstützungsprozesse ablaufen

Managementprozesse dienen der Koordination von Kern- und Unterstützungsprozessen und sorgen dafür, dass die definierte Prozess- und Ergebnisqualität erreicht wird

Unterstützungsprozesse sind unerlässlich, um die Kernprozesse optimal und individuell zu erbringen. Zu den Unterstützungsprozessen zählen bspw. sämtliche Dienstleistungs- und Verwaltungsprozesse aus den Bereichen Perosal oder der Informationstechnologie und der Infrastruktur

Ebene 1: Strategisches Prozessmodell

• Inhalt: Prozess im Überblick

• Ziel: Schnelles Verständnis

Ebene 2: Operatives Prozessmodell

• Inhalt: Operative Abläufe

• Ziel: Abstimmung von Details

Ebene 3: Technisches Prozessmodell

• Inhalt: Technische Details

• Ziel: Umsetzung

Ein Workflow beschreibt nicht nur das “was” sondern auch das “wer”. Der Workflow liest sich somit eher wie eine genaue Arbeitsanweisung. Sie muss so ausführlich und genau sein, dass der Workflow einen Mitarbeiter bei der Arbeitsfolge unterstützen kann oder die Verarbeitung sogar vollständig automatisiert erfolgt

Während der Geschäftsprozess vor allem auf betriebwirtschaftliche Aspekte und die Darstellung der Abfolge von Arbeitsschritten eines Geschäftsprozesses fokussiert ist, zielt ein Workflow auf die detaillierte technische beschreibung der Arbeitsschritte ab. Der Geschäftsprozess beschreibt also auf der fachlich konzeptionellen Ebene, “was” zu tun ist und hat somit im Gegensatz zum Workfow eine hohe Bedeutung für die strategische Ausrichtung als Ganzes. Der Detaillierungsgrad ist allerdings viel gröber als der eines Workflows

Die einfache Umwandlung anaologer in digitaler Daten

Nutzung fortgeschrittener digitaler Techniken in den Prozessen, wodurch sich die Prozesse gegenüber nichtdigitalen Vorläufeern signifikant verändern

Die SChaffung neuartiger Geschäftsmodelle, die sich maßgeblich auf digitale techniken stützen

Anhand einer Reifegradbewertung können Unternehmen die digitale Reife einzelner Abteilungen, bestimmter Prozesse oder der ganzen Organisation feststellen. Diese strukturierte Bewertung hilft dabei Stärken und Schwächen zu identifizieren und somit Anhaltspunkte für notwendige Veränderungen und Verbesserungen zu erkennen

Damit ein Prozess als reif bezeichnet werden kann, muss er:

• als Routine Prozess durchgehend automatisiert sein

• sich kontinuierlich Verbessern

• auf strategische Ziele angepasst sein

• Quantitative und Qualitative Indikatoren Kennzahlen verwenden

• Prozessbeteiligte werden in die Gestalung miteinbezogen

• Ausrichtung ist kundenorientiert

• analytische und predictive Methoden werden angewendet

• Probleme und Ausnahmen werden Proaktiv behandelt

Auf Reifegradstufe 0 ist der Prozess nicht dokumentiert und modelliert, es findet keine strukturelle Automatisierung statt, auf Probleme und Ausnahmen wird manuell reagiert, der Prozessablauf ist unstrukturiert, die Durchführung ist Intranspartent

Strategie, Prozesse, Technologie, Kultur, Produkte u. Services

Mind Reifegradstufe 1 bis 2: Der Prozess sollte bereits effizient strukturiert sein und dokumentiert sein

Wenn ein schlechter Prozess automatisiert wird, hat man einen automatisierten schlechten Prozess

Zeit

Kosten

Qualität

Flexibilität

WfMS fokussieren die Automatisierung von Workflows

BPMS erweitern neben der Automatisierung von Prozessen ihren funktionsumfang um Fähigkeiten zur Unterstützung und zum Management der Prozesse

iBPMS sind Softwaresysteme, welche ihren funktionsumfang durch innovative Technologien erweitern

Die darunter liegende Technologie

Ist besonderes Know-How notwendig

Lizenzkosten

Betriebsmöglichkeiten

Anbindungsmöglichkeiten zu Drittsystemen

Programmierung mit grafischer Oberfläche

Anwender brauchen keine besonderen Programmierkenntnisse

Fachabteilung können selbst Orozesse neu entwickeln und Änderungen vornehmen

Ideale Anwendung um Prozesse zu digitalisieren

Schnelle Entwicklung eines automatiserten GPs

GPs können individuell angepasst werden

Keine großen Programmierkenntnisse notwendig

IT-Abteilung wird entlastet, Programmierer können sich anderen Themen widmen

Repetitive und Zeitraubende Arebiten können vom Fachbereich selbst automatisiert werden

Kosten und Zeitersparnis

Bottum-Up: Automatisierung aus den Fachbereichen heraus. Kleinere operative und Funktionsorientierte Prozesse. Low-Code Plattformen sind hierfür die Enabler

Top-Down: Strategie bzw. Management gibt die Automatisierungsinitiative vor. Meist für größere Projekte und Abteilungsübergreifende Maßnahmen sinnvoll

Architektur:

• Hohe Flexibilität, Freiheitsgrad

• Einheitlich Systemanbindung

• Transparenz, Wartbarkeit, Testbarkeit

Organisation/Prozesse:

• Analyse des Geschäftsmodells

• Zentraler Ansprechpartner

• Standardisierung, Kosteneffizienz, Vertraulichkeit

Ressourcen/Kompetenz:

• Kundenorientierung, Agiles Vorgehen

• Prozess- und Datenverständnis

• Security gewährleisten

Einsatz:

• Agiles Management

• Daten bereitstellen, Integartion begleiten

• IT Portfolio Mgmt, Ticketing

Analytisch

Kreativ

Umsetzung

Dies bezieht sich auf die Fähigkeit, bestehende Prozesse und Strukturen zu analysieren und zu verbessern. Dies beinhaltet sowohl die Überprüfung und Optimierung von Geschäftsmodellen als auch die Fähigkeit, Trends und Marktbedingungen zu verstehen und auszuwerten.

Dies bezieht sich auf die Fähigkeit, neue Ideen und Konzepte zu generieren und zu entwickeln. Dies beinhaltet sowohl die kreative Vision als auch die Fähigkeit, innovative Technologien und Produkte zu schaffen.

Dies bezieht sich auf die Fähigkeit, Innovationen erfolgreich auf den Markt zu bringen und zu monetarisieren. Dies beinhaltet sowohl die kommerzielle Umsetzung von Technologien und Produkten als auch die Überarbeitung und Anpassung von Geschäftsmodellen, um eine effiziente und profitable Umsetzung zu ermöglichen.

Strategie

Prozesse

Kultur & Organisation

Technologie

Produkte & Services

Eine Digitalisierungsstrategie (DS) ist allen anderen Dimensionen übergeordnet. Sie legt Ziele für den strategischen Ausbau digitaler Geschäftsmodelle fest, gibt Rahmenbedingungen für den Wandel vor und muss langfristig tragfähig sowie vom C-Level priorisiert sein.

Prozesse beschreiben das “wie” der täglichen Arbeit in Unternehmen. Wie wird die Ausführung, Steuerung, Kommunikation und Messung der Prozesse durch Digitalisierung unterstützt?

Die Dimension „Kultur“ besteht aus kollektiv getragenen Überzeugungen, welche die Art des Arbeitens, Denkens, Handelns und Umgang mit Veränderungen beeinflussen. Für die Digitalisierung wichtige Grade an kollaborativer Zusammenarbeit, Teamstrukturen, Führung, Partizipationsmöglichkeiten und Netzwerke werden untersucht.

Diese Dimension ist oft vorherrschend in der Vorstellung der digitalen Reife. Sie untersucht, in welchem Umfang ein Unternehmen innovative und digitale Technologien als Kompetenzen besitzt oder strategisch aufbaut. Auch passende digitale Infrastrukturen sind zu etablieren.

Hierbei stehen vor allem Kunden-,aber auch Lieferanten- und Partnerbeziehungen im Fokus. Neue Marktanforderungen im Rahmen der Digitalisierung, die vor allem das Kundenerlebnis und die Informationstransparenz priorisieren, ändern zukünftig Produkte und Dienstleistungen und müssen in der Entwicklung und im Marketing Mix berücksichtig werden.

digital.initial

digital.definiert

digital.gesteuert

digital.reguliert

digital.exzellent

Der Status Quo ist unklar. Digitalisierungsprojekte werden in den einzelnen Dimensionen nur punktuell realisiert und nicht auf strategische Ziele ausgerichtet

Die Ausgangssituation ist bewertet und Digitalisierungsziele sind je Dimension definiert. Erste Pilotprojekte und organisatorische Änderungen werden potenzialorientiert gestartet.

Standards werden aus Erfahrungen der Pilotprojekte für die Organisation abgeleitet. Zielsetzungen für die einzelnen Dimensionen werden angepasst und in entsprechenden Roadmaps operationalisiert

Kennzahlen werden in den jeweiligen Dimensionen erhoben, um Veränderungen messbar machen zu können und Transparenz zu schaffen. Digitalisierungsportfolio- management wird durchgeführt

Die Organisation ist im Modus der kontinuierlichen Verbesserung in allen Dimensionen. Basierend auf dem eingeführten Kennzahlensystem werden diese Verbesserungen je Dimension kontinuierlich kontrollier t.

• Dient der Messung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens (basiert auf Kennzahlen)

• Vorteil: es werden nicht nur Finanzkennzahlen fokussiert, sondern Kennzahlen verschiedener Perspektiven

BPM-Vision: Abstrakte Formulierung des idealen Ziel- Zustand der BPM-Initiative und deren Ergebnisse / Mehrwerte.

BPM-Ziele: Konkreter, messbarer Ziel-Zustand einer BPM- Initiative im Zeitbezug.

BPM-Strategie: Plan zur Erreichung der BPM-Ziele umfasst Handlungsfelder, konkrete Maßnahmen und ggf. Meilensteine.

BPM-Rahmenbedingungen: Einschränkende Bedingungen zur Umsetzung der BPM-Strategie.

BPM-Anforderungen: „Pflichtenheft“ für Projekte zur Erreichung des BPM-Zielbildes.

Umfasst die grundlegende Struktur und Design der IT-Systemlandschaft, inklusive Flexibilität, einheitlicher Systemanbindung und hohem Planungshorizont.

Bezieht sich auf interne Abläufe, um IT-Projekte erfolgreich durchzuführen, inklusive Geschäftsmodell-Analyse, zentralem Ansprechpartner und Kosteneffizienz.

Bezieht sich auf Fähigkeiten und Verfügbarkeit von IT-Systemen und -Tools, inklusive Trend Scouting, Prozess- und Datenverständnis und Sicherheitsgewährleistung.

Umfasst die Nutzung von IT-Systemen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen, inklusive agiles Management, Datenbereitstellung und IT Portfolio Management.

1. BPM-Zielbild

2. Prozessarchitektur

3. IT-/ Business-Architektur

4. BPM-Instrumente