VL

• Zergliederung der Wertschöpfung

• mehr Spezialiserung führt zu zunehmend kleinteiligeren org. Einheiten

• Schnittstellen/Interdependenzen entstehen

• Entfremdung vom Gesamtergebnis

—> Konsequenz: Notwendigkeit der Integration

Vorteile des einen —> Nachteil des anderen

• Zentralisation: mehr Entscheidungskompetenz auf den obersten Ebenen

• Standardisierung: weniger fallweise Regelungen (durch FK) notwendig

• Integrationsinstrumente: weniger FK notwendig, die fallweise koordinieren

• Unternehmenskultur: geteilte Werte & Normen enthalten Handlungserwartungen und erleichtern die Verständigung

stabil <- Umwelt -> variabel

• Annahmen hinter Misstrauensstruktur: Mitarbeiter sind… eigennutzenorientier, opportunistisch, geringes Können&Wissen

• Gestaltung: extrem mechanistische Struktur —> realisiert durch Zentralisation, Standardisierung, spezifische Kompetenzabgrenzung

• Konsequenz: entgegen der Intention “Minder-Leistung” zu verhindern, kann dies auch erst durch die Struktur hervorgerufen werden; Struktur kommuniziert implizite Erwartungen an das Handeln; Eigeninitiative/Mitdenken sind strukturell nicht vorgesehen

• 1. Personen & Personalmanagement

  • neue Leute einstellen (mit neuen Perspektiven/Erfahrungen), Austausch von Personen

• 2. Verfügungsrechte

  • Entscheidungsbefugnisse anders verteilen

• 3. Unternehmensethik

  • Auseinandersetzung damit, welche Handlungen richtig sind

• 4. Strukturgestaltung

  • Veränderung der org. Regeln, dann auch Veränderung der Zusammenarbeit & Handeln

• 1. Informatorische Fundierung

• 2. Auswahl einer Alternative (haben jeweils einen Erwartungswert)

• 3. Implementierung

• 4. Analyse & Bewertung der implementierten Lösung

• Wirkung von Stimmungen: verändern die Einschätzung von Eintrittswahrscheinlichkeiten und die Risikoneigung

• Wiedererkennungsheuristiken: bekannte Alternativen werden anders eingeschätzt als unbekannte

• Affektheuristik: Emotionen in eig. rationalen Entscheidungssituationen

• 1. funktionale Spezifität: Problemstellung wird vor eigenem fachlichen Hintergrund aufgearbeitet und ist daher wahrscheinlich verkürzt

• 2. Ankereffekt: Zahl die als erstes genannt wird fungiert als “Anker”,

  -Repräsentativitäts-Heuristik: Situationen,Personen werden vorschnell Kategorien zu geordnet

• 3. Schwierigkeit der Durchsetzung von org. Veränderungen: Unterschätzung des Implementierungsaufwands

• 4. eskalierende Selbstbindung: festhalten an einer Alternativenwahl in einem selbstverstärkendem Prozess, obwohl sie nicht (mehr) optimal ist

• 1. Verbesserung der Datenlage sowie deren Auswertung durch z.B.: Crowdsourcing

  • interne Funktionen an großes externes Netzwerk abgegeben (Geschmacksideen von Kunden einsenden lassen)

• 2. Veränderung von Entscheidungsstrukturen (Umfeld in dem sich entschieden wird) durch z.B.: Verwendung von heterogenen Gruppen

  • unterschiedliche Perspektiven, Meinungen

  • Reduktion der funktionalen Spefiziftät

• 3. Formung des Entscheidungsprozesses durch normierte Techniken (Einflüsse, die in Gruppen wirken, reduzieren) durch z.B.: Teufels-Advokat

  • übermäßiger Kritiker, Aufgabe alle möglichen kritischen Punkte ansprechen

  • andere wissen, dass das nicht die persönliche Meinung ist —> mehr Kritik wird wahrgenommen

—> einzelne Maßnahmen wirken aber immer nur stellenweise

• Knappheit an Ressourcen

  • Menge der verfügbaren Ressourcen in einer Domäne

  • wie stark ist die Wettberwerb um eine Ressource?

  • wie viele Ressourcen stehen zur Verfügung?

• Komplexität

  • Beschaffenheit der Domäne selbst

  • wie vielschichtig & schwer zu überblicken ist die Domäne?

  • Menge, Intensität, Dauerhaftigkeit von Geschäftbeziehungen

  • erschwerte Koordination und Planung

• Dynamik

  • bezogen auf Komplexität

  • wie schnell, stark finden Entwicklungen in der Komplexitätsstruktur der Domäne statt?

—> hohe Unsicherheot liegt nur bei Vorliegen aller drei Faktoren vor, sie nimmt aber generell mit Vorliegen der Faktoren zu

• symbiotische Abhängigkeit: Abhängigkeit zwischen zwei Unternehmen durch Ressourcenaustausch; kein Wettbewerb um die selbe Ressource; bspw. Lieferant & Einzelhändler

• kompetitive Abhängigkeit: Abhängigkeit von der selben Ressource aus der Umwelt; Wettbewerb um die selbe Ressource; bspw. zwei Einzelhändler mit dem selben Lieferanten

• begrenzte Rationalität bei Gestaltung von Wertschöpfung

• Gründe warum bestehende Wertschöpfung nicht mehr optimal ist: Potentiale treten auf und Variationen werden notwendig

• Umweltherausforderungen

  • Ressourcenabhängigkeit von Akteuren aus der Umwelt erfordert Anpassung der Wertschöpfung

  • Dynamik der Umwelt führt zu verändertern Bedingungen (Markteintritt, gesetzliche Änderungen, neue gesellschaftl. Erwartungen)

  • Folge: Potentiale & Notwendigkeiten für Variationen entstehen

• Interne Potentiale/Notwendigkeiten

  • Gründe wie Trägheit von Routinen

  • Hierarchieebenen werden überflüssig

  • neg. emergente Phänomene wie Kultur o. Macht

• veränderte Stakeholderansprüche

  • Gründe: Veränderung von Prioritäten im Zeitablauf, Dynamiken von Stakeholdergruppen

  • vorher zufriedenstellende Wertschöpfung berücksichtigt aktuelle Ansprüche nicht mehr optimal

• Unternehmenswachstum

  • im Zeitablauf nicht linear verlaufende Veränderungen der Wertschöpfung notwendig

  • erreichte Größe kann 1.) zu Möglichkeiten (weitere Spezialisierung) o. 2.) Notwendigkeiten der Variationen führen

• beide Typen haben Vor- und Nachteile, daher beide in unterschiedlichen Situationen vorteilhaft

• Zusammenspiel von beiden vorteilhaft und notwendig

  	organisch	synoptisch
  Vorteile	-schnelle Reaktion -keine Widerstände -Abschöpfen von Potentialen der Mitarbeiter	-können angewiesen werden -weitreichende Variationen möglich -ohne Eigeninitiative möglich
  Nachteile	-nicht plan- und anweisbar -Grenzen des Umfangs der Variation -Partizipation notwendig	-Widerstände -hoher Aufwand -nur begrenzte Analyse-kapazität der FK

• Generierung von neuem Wissen: intern vorhandene Wissenselemente werden durch Kommunikations o.Ä. neu verknüpft; neues Wissen entsteht aus der Kommunikation und Kombi von bereits vorhandenem Wissen

  • z.B.: Ermöglichung der Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen, die vorher keine Kommunikationsmöglichkeiten hatten

• Inkorportation neuer Wissensbestände: Nutzbarmachung von extern vorhandenem Wissen durch Integration in das eigene Unternehmen

  • z.B.: Übernahme eines anderen Unternehmens

• vermitteltes lernen

• 1. Auftauen (Vorbereitung der Veränderung): Betroffene selbst auf die Idee kommen lassen; Strukturen auflockern

  • Ziel: Bereitschaft für Veränderungen herstellen und Widerstände reduzieren

  • Inhalt: Unzufriedenheit erzeugen

  • Methode: Unternehmenstheater

• 2. Verändern

  • Inhalt: Wertschöpfungsmoderatoren verändern z.B. org. Gestaltung

  • Methode: Projektmanagement

• 3. Einfrieren (Stabilisierung der Veränderung)

  • Inhalt: Aufnahmen in Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung

  • Methode: kurzfristige Rückkopplung von Erfolgen

• Lernen als Begriff im Allgemeinen positiv belegt

• aber wenn die Aussage stimmen würde:

  • im Extremfall chronisch aufgetaute Strukturen

  • endlose Lernschleife

  • jeder Schritt wird sofort wieder hinterfragt

• das kann nicht gut sein da:

  • Wertschöpfung zumindest zeitweise Stabilität erfordert (Investitionsplanung)

  • und deswegen Strukturen absichtlich “enttäuschungsresistent” programmiert sind —> bleiben unabhängig vom Ergebnis erstmal bestehen, keine sofortige Reaktion auf Ineffizienz und Fehler

• Zielstruktur: Unternehmenskultur kann Zielerreichnung unterstützen —> Was für Ziele sind erstrebenswert vor dem Hintergrund geteilter Werte?

• beständige Grenzen: entscheidend dafür, dass sich überhaupt gemeinsame Werte und Normen herausbilden können; Gefühl von Zusammengehörigkeit hilft beim gemeinsamen Lernen

• Arbeitsteilung: Kultur als Integrationsmechanismus, enstehen von Subkulturen

• beides sind Wertschöpfungsmoderatoren und nehmen Einfluss auf die Wertschöpfung durch Handeln

• Kultur kann Strukturen substituieren: Integration/Koordination —> starke Kultur ermöglicht höheren Grad der Arbeitsteilung

• Matrixstruktur ermöglicht Austausch durch geschaffene Schnittstellen: hilft Kultur zu stärken

• Struktur beeinflusst Handlungen und Zusammenarbeit: mechanistisch/organisch prägen andere Werte