6. Personalerhaltung

Gerade bei Schlüsselpersonen, d.h. bei Mitarbeitern die entscheidendes Know-how auf sich vereinen ist eine langfristige Einbindung und Beteiligung am Unternehmen notwendig.

Bei Verlassen des Unternehmens von solchen Schlüsselpersonen kann die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens ernsthaft bedroht sein.

Eine langfristige Planung und Zusammenarbeit mit diesen Mitarbeitern ist somit ein strategischer Erfolgsfaktor.

Eine hohe Fluktuation verursacht erhöhte Transaktionskosten und vermindert den Nutzen aus Investitionen in die Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters (sunk costs).

Sicherung der personellen Kapazitäten

• Senkung der Fluktuationsrate

• Analyse Personalabgänge

• Maßnahmen zur Anpassung des Personalbestandes an die Auftragslage des Unternehmens

Erhaltung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der MA

• Reduzierung von Berufskrankheiten, Arbeits- und Wegunfällen

• Erkennen betrieblicher Schwachpunkte

• Förderung der Bereitschaft der MA im Unternehmen zu verbleiben

Häufung von Krankheiten an bestimmten Arbeitsplätzen

Sicherheitstechnische Mängel rufen Unzufriedenheit der MA hervor

Invaliditäts- oder Todesfälle im Zusammenhang mit der ausgeführten Tätigkeit

Einrichtungen zur Erholung der MA fehlen

Betriebliche Einrichtungen, die einzelnen MA-Gruppen zugute kommen, fehlen (Kinderbetreuung, Umkleidekabinen, Duschen...)

Unpassende Arbeitszeitregelungen

Auftretende Spannungen und Konflikte zwischen Mitarbeitern

Häufung von Kündigungen und Fehlzeiten

müssen Arbeitsplätze abgebaut werden, hilft die Fluktuation, soziale Härtefälle und Imageverlust zu vermeiden.

frei werdende Arbeitsplätze können mit leistungsfähigeren und / oder erfahreneren Mitarbeitern besetzt werden.

wenn ein unmotivierter Mitarbeiter ausscheidet, kann sich das Klima in der Arbeitsgruppe (schnell) wieder verbessern.

es können sich größere Gestaltungsmöglichkeiten bei der Personalplanung eröffnen, sollte bei mehreren Mitarbeitern eine Fluktuation eintreten.

Die sogenannten harten Kosten sind die direkt oder indirekt zurechenbaren und messbaren Kosten.

Zu den Kosten der Fluktuation zählen die

• Separationskosten (Kosten im Zusammenhang mit der Entlassung, Kosten bei Minderleistung des Arbeitnehmers) und

• Stellenbesetzungskosten (Anwerbungskosten, Auswahl- und Einstellungskosten, Anlern- und Einarbeitungskosten).

nicht direkt messbar.

Sie werden hauptsächlich dadurch verursacht, dass die Produktivität im Rahmen eines bevorstehenden oder bereits vollzogenen Austritts sinkt.

Dies beginnt beim Mitarbeiter, der spätestens nach Bekanntgabe seiner Kündigung weniger engagiert arbeitet als bisher.

Aber auch die Produktivität im Arbeitsumfeld kann aus verschiedenen Gründen zurückgehen. Beispielsweise wird die Arbeitskraft des Vorgesetzten durch Organisatorisches und durch die Suche eines Nachfolgers gebunden.

Kollegen des ausscheidenden Mitarbeiters können ggf. demotiviert oder verunsichert sein.

Dazu kommt der Ausfall der Leistung auf der freigewordenen Stelle, solange bis diese wieder durch einen qualifizierten Nachfolger besetzt wird.

Unternehmen (generell) oder Vorgesetzte (speziell) haben kein Interesse (mehr) an der Persönlichkeit und den Zielen des Mitarbeiters

Seitens des Mitarbeiters besteht nicht die Möglichkeit, das Arbeitsverhältnis offen zu kündigen

Berufliche Erwartungen erfüllen sich nicht (Übergangen-Werden bei Beförderungen, fehlende Anerkennung, mangelnde Aufstiegschancen, schlechte Bezahlung)

Tätigkeit wird als nicht erfüllend und sinnlos erlebt (Erstarren in Routinen)

Übertriebene und willkürliche Kontrollen durch Vorgesetzte

Schlechtes Betriebsklima

das Modell der inneren Kündigung bei anderen Mitarbeitern („wenn die das nicht machen, mache ich das auch nicht”)

Häufiges krankheitsbedingtes Fehlen am Arbeitsplatz

Mangelnde Initiative, Rückzug, kein Einbringen neuer Ideen

Zurückfahren des dienstlichen Einsatzes auf ein unabdingbares Mindestmaß

„Absitzen” während des Arbeitstages

Reduzieren der Kommunikation und Rückzug ins Private

Burn-out-Syndrom,

eine depressive Erkrankung oder Verstimmung,

persönliche Probleme,

Reaktion auf falsche Behandlung,

chronische tatsächliche Unterforderung eines Mitarbeiters durch falschen Einsatz

Nimmt Anzeichen, wie erhöhter Krankenstand, Fehlzeiten, nachlassende Qualität, steigende Anzahl von Kunden-/Lieferantenbeschwerden ernst

Mitarbeitergesprächen

Selbstreflexion

Voraussetzungen für hohe Mitarbeiterzufriedenheit schaffen

Gründe bei Erkennen ernstnehmen und Vereinbarung mit Mitarbeiter treffen um die innere Kündigung zu überwinden