Foliensatz 9: Risiko und Anreiz

Ex ante Moral Hazard

• Weil man versichert ist, lässt man weniger Vorsicht walten und macht damit den Eintritt des Schadens-falles wahrscheinlicher (oder die Höhe des möglichen Schadens größer)

• Beispiele: Feuerschäden, Diebstahl, Unfall

Ex post Moral Hazard

• Wenn der Versicherungsfall (Schaden) bereits eingetreten ist, setzt man keine Mühe mehr daran, die Kosten für die Beseitigung des Schadens zu begrenzen

• Beispiele: Medizinische Kosten

• nicht rein statisch, sondern erstrecken sich über mehrere Perioden.

• Dadurch erweitert sich die Menge der Anreizverträge, die vom Prinzipal gewählt werden können.

• Risikovorteilen im Zusammenhang mit risikoaversen Agenten durch intertemporale Leistungsanreize.

• Minderung des Moral Hazard-Problems

• Agent muss damit rechnen, dass seinen heutigen Handlungen in der Zukunft Konsequenzen zugerechnet werden (mindert Opportunismus)

• Situation: 1 Agent, 1 Prinzipal, aber mehrere Perioden (Zeiteffekt)

• Mehrere Perioden: Moral Hazard geht zurück

Neue Probleme

• Ratchet effect (Sperrklinkeneffekt)

• Prinzipal muss ein Lohnprofil gestalten (vom Eintritt in das Unternehmen bis zur Pensionierung)

• Die Restlaufzeit der Verträge wird relevant (Endspieleffekte)

• Nachverhandlungseffekte

• Generelle Lösung: steigende Löhne (nicht an Produktivität gekoppelt)

Karriereinteressen, Karriereanreize mit produktiver oder kontraproduktiver Wirkung

• Hidden action fall = Agenten treffen unbeobachtbare Entscheidungen, die ihre individuelle Karrierechancen erhöhen, jedoch zulasten der Prinzipale gehen

• Beispiel: Ablehnung von vorteilhaften, innovativen Investitionsprojekten aus Reputationsgründen (zu hohes Fehlschlagsrisiko)

• Hidden information fall = Agenten halten Informationen zurück, die der eigenen Karriere schaden könnten, für den Prinzipal aber von Wert wären

• Beispiel: Escalation Error Effekt = Manager, die hohe Investitionen in eine bestimmte Technologie getätigt haben, investieren weitere Ressourcen in diese Technik, obwohl kostengünstigere Anlagen existieren

• Hat personalpolitische Konsequenzen

• Institutionelle Trennung von Investitionsvorschlägen, Projektauswahl und Projektrealisierung

• Übertragung von Investitionsentscheidungen an ein Gremium von Managern

• Ziel des Prinzipals: Gesucht ist ein Arbeitsvertrag, der Shirking des Agenten verhindert

  Lösungsidee:

• Delayed payment contracts (verzögerte Lohnanzahlungen)

• Agent bekommt zu Karrierebeginn weniger ausbezahlt, als er dem Prinzipal wert ist (Pfandaufbau)

• Lässt sich der Agent während der Betriebszugehörigkeit nichts zuschulden kommen, erhält er seinen Pfand über die Lohnzahlungen zurück

  Diskussion:

• Messbarkeit des Lohnpfandes (Prinzipal muss bei jeder Einstellung den Lohnpfand des Agenten bestimmen)

• Endpunkt eindeutig bestimmbar? (Barwertrechnung erforderlich)

• Konkursgefahr (Bei Konkurs verliert Agent seinen Lohnpfand)

• Prinzipal will sich zusätzliche Informationen über den Arbeitseinsatz des Agenten beschaffen

• Beschäftigung eines Supervisors, der den Einsatz des Agenten überwachen soll

• Prinzipal —> Supervisor —> Agent

• Derartige Modelle können u.a. herangezogen werden, um hierarchische Beziehungen in Organisatioenn oder Beziehungen zwischen Aktionären, Aufsichtsrat und Vorstand einer Aktiengesellschaft zu analysieren.

• Einperiod, 1 Prinzipal, 1 Agent aber mehrere Stufen

• Moral Hazard Gefahr steigt, da nun 2 Leute Leistungszurückhaltung betreiben können

• A und S können eine Koalition gegen P bilden

• Akteure: Prinzipal, Supervisor, 2 Agenten

Problematik

• Eine vakante Stelle, auf die einer der beiden Agenten befördert werden soll

• Agenten können von unterschiedlicher Qualität sein

• Qualitäten sind nur von den Agenten und dem Supervisor beobachtbar, nicht vom Prinzipal

• Supervisor gibt Beförderungsempfehlung ab

• Kollusionsgefahr zwischen Supervisor und Agent: Beförderungsempfehlung gegen Transferzahlung (verdecktes Spiel)

• Konsequenz: Unter Umständen ineffiziente Beförderungsentscheidung

• Ziel: Sicherstellen, dass der Supervisor eine korrekte Empfehlung gibt

• Lösungsmöglichkeit: Prinzipal kann Supervisor am zukünftigen Erfolg des beförderten Agenten beteiligen

• Probleme:

• Erfolg einer Beförderungsentscheidung ist nur langfristig beurteilbar

• Erfolg ist unter Umständen nur schwer messbar

• Agent soll mehrere Teilaufgaben ausführen

• Je nach Teilaufgabe wird eine Prämienbemessungsgrundlage benötigt, damit sich der Agent allen Teilaufgaben widmet

Probleme:

• Zeitallokation

• Messbarkeit

• Job design

• Oftmals wird ein Agent nicht nur mit einer einzelnen Aufgabe betraut, sondern mit mehreren gleichzeitig zu lösenden Aufgaben.

Lösung:

• Alle Ziele in die Lohnstruktur integrieren, leistungsabhängige Löhne

Wenn mehrere Agenten mit einer Aufgabe betraut werden, wirken die Arbeitseinsätze der Agenten gemeinsam auf den Erfolg

Folge

• Prinzipal kann nur das gemeinsam erzielte Ergebnis beobachten

• Der Beitrag jedes einzelnen Agenten zum Gesamtergebnis bleibt offen

• Trittbrettfahrerproblem: Agent reduziert seinen Arbeitseinsatz und lässt andere arbeiten

Lösungsmöglichkeiten

• Überwachung

• Kooperative Anreizverträge

• Interne Wettbewerbseffekte als Problem

• Beispiel Beförderungsturnier (relativer Leistungsvergleich)

Gefahren

• Horizontale Kollusion

• Sabotage

• Einflussaktivitäten

• Versuche, organisatorische Entscheidungen durch unproduktive Tätigkeiten zu beeinflussen

Beispiele

• Vorgesetzter hört nur das, was er hören will/soll, entgegen besseren Wissens des Arbeitnehmers (Ja-Sager-Effekt)

• Grund: Abschiebung der Verantwortung negativer Botschaften

Fälle

• Prinzipale haben unterschiedliche Interessen

• Prinzipale haben unterschiedliche Einschätzungen der Situation

• Kooperationsproblem

• Bei unterschiedlichen Interessenlagen der Prinzipale

• Selbst bei Verfolgung eines gemeinsamen Ziels (Trittbrettfahrerproblem)

Lösung

• Meta-Prinzipal, Überwacher

• Z.B. Aktiengesellschaft

• Denkbar ist auch der umgekehrte Fall mehrerer Prinzipale, die einem Agenten gegenüberstehen.

-       Beispiele sind Verträge zwischen verschiedenen Kunden und einem Intermediär, die Beziehungen zwischen den Aktionären und dem Vorstand einer Aktiengesellschaft Zweierlei Hauptprobleme ergeben sich hierbei. Zum einen haben die Prinzipale üblicherweise unterschiedliche Interessen. Daher wird jeder Prinzipal den Agenten (z.B. Intermediär) beeinflussen, damit sich Letzterer vorwiegend um die individuellen Belange des betreffenden Prinzipals kümmert.

-       Zum anderen kann selbst dann ein Problem entstehen, wenn keine unmittelbaren Interessenkonflikte zwischen den Prinzipalen (z.B. Aktionäre) existieren: In diesem Fall kann sich immer noch ein Trittbrettfahrerproblem zwischen den Prinzipalen hinsichtlich der Kontrolle des Agenten bilden