Lektion 2 - Personalführung

• aktiviert, intensiviert oder steuert das Verhalten der Mitarbeiter

• Irgendwie gaarteter Versuch der Einflussnahme oder Einwirkung auf das verhalten anderer Personen in Betrieben

• Von personal Führung spricht man wenn:

• Es um zwei Personen geht : führer und geführter

• Betroffene Personen sozial interagieren und ihr verhalten isch wechselseitig bedingt

• Führende Person Einfluss nimmt damit ziele erreicht werden

• Hierarchische und laterale und Führung von unten

• Tratitionell hierarichische Führung

• Wenn ein Vorgesetzer (Leader) zielgerichtet Einfluss auf einen Untergebenen nimmt

• Laterale Führung:

• Keine Einflussnahme von Vorgesttzen

• Zielgerichtete, soziale Beeinflussung von Verhalten zwischen 2 Personen die gleichgestellt sind

• Gegenseitige Abstimmungen und Konsens

• Führung von unten: gezielter Einfluss der MItarbeiter auf das Denken und Handeln von Vorgesetzten

• Entscheidungen von Führern werden beeinflusst

• Zb durch Lean Organization

• Befriedigung durch Erreichen selbstgesetzter Ziele

• Unterschiedlich starke Ausprägungen der Leistungsmotivation

• Materielle Belohnung spielen geringe Rolle

• Ob Leistung persönlicher Erfolg ist, hängt von Eignung , Bemühung und Initaitvbe ab, ob diese positiv beeinflussen konnte

• Menschen wollen Umwelt bestimmen

• Streben nach Beruflicher Entfaltung, guter Leistung , neue Entscheidungen beeinflussen

• Routinearbeiten und Beaufsichtigung frustrieren

• repräsentiert materielle und immaterielle Werte

• Geld kann materielle sowie emotionale werte vertreten

• Wert misst sich an Tauschwert

• Richtwert für Leistung, Reputation, Macht oder Sicherheit

• Bei jüngeren Geldmotiv stärker ausgeprägt

• An stelle von finanzieller materieller Bedürfnisse treten andere

• Abwendung von Gefahren und Hindernissen die der Befreidigung im Wege stehen

• Entspricht elementaren bestreben

• Unterscheidet zwischen Sicherheitsmotiv das sich die betroffenen im Klaren sind oder nicht

• Wunsch nach sicheren Arbeitsplatz bei den meisten

• Kann aber wenn zu stark ausgeprägt Initiative und kreatives schaffen lähmen

• Prestigmotiv Statusmotiv (von anderen abheben)

• Wenn von außen Erwartungen erfüllt werden bringen sie Bedeutung , Respekt und Ruhm

• Karierre vor Augen mit hohem Einkommen , rascher Aufstieg ….

Folgende mittel aus der Studie wirken sich auf den Mitarbeiter aus:

• Aufstieg , Anerkennung, Möglichkeiten sich zu entfalten, Entwicklung, Statussymbole , Gehalt und Weiterbildung

• wird von Atmosphäre in einem Unternehmen bestimmt

• Wirkt sich auf Leistung aus

• Alle tragen zum Betriebsklima bei

• Wichtigste Einflussfaktoren:

• Schlechtes Betreibsklima: Intrigen, Kollegenneid, fehlende Annerkennung , missgelaunter Chef

• Gutes B: Teamgeist, sebstständiges Arbeiten, Anerkennung durch Chef, Kooperation der Kollegen

• Nicht nur äußerliche Bedingungen wichtig sondern soziale

• faire Ressourcenverteilung im Arbeitsprozess

• auf Zusammenarberit ausgerichteter Führungsstil

• Gegenseitiger Info Austausch

• Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führung

• Zwischenmenschl. Beziehungen vertikal oder horizontal

• Vertikal: Verhältnis zwischen unterschiedlichen Ebenen

• Horizontal: menschliche Verhältnis der Mitarbeire einer Ebene

• nimmt immer mehr zu

• Freiräume und Kreativität frei entfalten

• Gegenseitiges Vertrauen zwischen Führung und Geführten

• Handlungsspielräume , Selbstkontrolle

• Betriebsklima neu strukturieren

• Gelebte werte und soziale Beziehungen

Vertrauen

• wer zu viel macht hat verteilt Befehle ohne nachzudenken

• Macht sollte aufgeteilt werden

• Es muss informiert, kommuniziert und zugehört werden

• Schafft vertrauen

• Befürnisse der MItarbeiter müssen erkannt werden und diese befriedigen

• Fähigkeit (Intelligenz)

• Leistung (Wissen)

• Verantwortung (Zuverlässigkeit)

• Partizipation (Kooperation)

• Status (Herkunft)

Arbeiten von Stogdill wurden 1990 er Jahre fortgeführt von Autoren

Meisten Studien verwenden Persöhnlichkeitsskala Big 5 :

• Extraversion

• Verträglichkeit

• Offenheit

• Gewissenhaftigkeit

• Emotionale Stabiliät

In den letzten Jahren Interesse an state like : Persöhnlichkeitseigenschaften die Entwickelt werden können

• Iowa Studie legte Grundstein für empirische Forschung zur Effektiviät unterschiedlicher Führungsstile

• Ist aber fraglich wie anwendbar bei Belegschaft

• Führungsstil Kontinuum

• Rahmenbedingungen der jeweiligen Situationen in der Führung stattfindet werden berücksichtigt

• Autoritärere F. : - Vorgesetzte ordnet an ohen auf Mitarbeiter zu achten

• Informierenden Stil: entscheidet die Führungskraft, Fragen zur Richtigkeit sind zulässig

• Beratender F.: informiert Mitarbeiter über geplante Entscheidungen , gibt Gelegenheit sich mit einzubringen

• Kooperative F: team entwickelt Vorschläge

• Führungskraft wählt dann aus den Vorschlägen aus

• Delegativer F: Gruppe entscheidet selbst , VOrgesterzer fungiert als Berater

Kont. Theorie nach Fiedler:

• welcher Führungsstil ist in welcher Situation am erfolgsversprechendsten

• Folgende Aspekte:

• Führungskraft - Mitarbeiter Beziehung: Wertschätzung der Führungskraft - Dyadische Beziehung

• Positionsmacht: Einfluss der Führungskraft

• Strukturierungsgrad : Planbarkeit

• Beziehung zwischen zwei Menschen

• Dyade besteht zwischen Führungskraft und Mitarbeiter A und weiterte zwischen Führungskraft und M. B

• Jeder der Aspekte kann hoch oder niedrig ausgeprägt sein

• Fiedler empfiehlt je nach Situation stärker mitarbeiterorienteiertes oder Stärker leistungsorientiertes Führen

• unterschiedliche reife Mitarbeiter sind unterschiedlich zu führen

• Also individualisierte Führung

• Mitarbeiter mit geringer Reife brauchen mehr Anleitung und Kontrolle

• Mitarbeiter mit hoher Reife mehr Freiraum

• M1 - niedrige psychologische und niedrige funktionale Reife

• M2 - hohe psychologische aber geringe Funktionale Reife

• M3- geringe psychologische aber hohe funktionale Reife

• M4 - hohe funktionale und psychologische Reife

4 Varianten:

1. Führungskraft ist dem team in expliziten Leitungsfunktion (supervisor ) übergeordnet , verfügt über fachliches und disziplinarisches Anweisungsrecht

2. Coach (external Coach) ist der Teamführer kein teil des Teams, er berät . Alle fordern die Beratung ein. Bei anfrage eines einzelnen ähnelt es der Individualführung

3. Informelle Führung (Network Facilitator) einer der Teammitglieder hat Führungsrolle, um Prozess zu lenken

4. Informelle Unterstützungsfunktion (Helpful Participant) Teamleiter hat Aufgabe , Prozesse im Team anzustoßen, weniger direkte Betreuung von einzelnen , sondern gesamter Teamprozess

• Gruppenbildung und Erbringung der Leistung

• Aufgaben der Teamführung können wechseln Und auf Versuch. Mitglieder des teams verteilt werden

• 2 Führungsaufgaben:

• Locomotion:

  • Systemparameter muss entworfen werden, so können Ziele verwirklicht werden

  • Aufgaben müssen strukturiert , Fähigkeitspotenziale geschaffen, Ressoucen akquiriert werden

• Kohäsion:

  • Fortbestand der Grupper sichern

  • Bloßer Erhalt der Gruppe steht im Mittelpunkt

  • Teamidentität , Konfliktvermeidung, Kommunikationsbasis

• Tuckman 1965 benannte Lebenszyklen für Gruppen

• Es bedarf Phasen für Entwicklung des Teams bist zum erbringen der Leistung

  1. Forming Phase:

     • erste Treffen, Kennenlernen, austauschen, Verhaltensweisen ausprobieren

  2. Storming Phase:

     • übertragene Gruppenaufgabe wird abgelehnt, zb wegen Zeitverschwändung, unrealistische Ziele.

     • Rollen werden festgelegt

     • Durch Konflikte nimmt Leistung des Teams ab

  3. Norming Phase:

     • Feste Verhaltensweisen sowie in der Gruppe geltende Normen Zb Pünktlichkeit , Disziplin

     • Konflikte sind gelöst , Leistung nimmt zu

  4. Performing Phase:

     • Entwicklungsprozesse sind abgeschlossen

     • Vorteile des Teams kommen zum Einsatz

     • Leistung ist höher als Summe der Einzelarbeiten

Phase Forming:

• Führungsschwerpunkt - Beziehungsebene

• Roller der Führungskraft - Beziehungsmanager

• Maßnahmen - Gelegenheiten schaffen für informellen und formellen Austausch , äußern von Ideen

Phase Storming:

• F. S. - Beziehungs und Sachebene

• R. d. F- Schlichter und Wegweiser

• M - Gruppenmitlgieder nach stärken einsetzen , Deeskalation , von beziehungsebene auf Sachebenen

Phase Norming:

• F.S - Sachebene

• R. D. F - Koordinatior

• M - Ziele vereinbaren, Leitlinien aufstellen, Aufgabenbearbeitng und Feedback

Phase Performing:

• F.S. - Sachebene

• R. D. F. - Coach

• M- Leistung nach innen und außen kommunizieren , Handlungsspielraum und Kompetenzen, Recoussen Fluss sicherstellen