Germelmann - Marketing

• Extern: Aktivitäten des Anbieters

• Intern: Schaffung der VSS für Externes Marketing; Ausrichtung der Führung nach der Leitidee der Marktorientierung; INformations- und Lernprozess anhand von Kunden und Wettbewerbern

Ziel: optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen

Marktorientierung der Marktbearbeitung = Wie sehr sind die Leistungen und das Verhalten des Unternehmens an den Kundenbedürfnissen und Wettbewerbserfordernissen ausgerichtet?

Strategisch: „langfristig orientierte Überlegungen“.; strategische Neuorientierung bedeutet hohen Aufwand

4 P’s: Product, Price, Promotion, Place (Distribution)

Ziel

• finden und genaues beschreiben von homogenen Teilmärkten -> Unternehemen kann diese dann bearbeiten

Anforderungen an Kriterien zur Segmentierung

• Verhaltensrelevanz: unterschiedl. Merkmalsausprägungen -> unterschiedl. Verhalten

• Messbarkeit

• Zeitliche Stabilität

• Anhaltspunkte für die Marktbeartbeitung

• Wirtschaftlichkeit: Erlöse > Kosten

Markt- vs. Kundensegmentierung

• MS: kundenunabhängige Merkmale, die Markt als Ganzes definieren

• KS: Merkmale einzelner Kunden

Verschiedene Stufen der Bewertung u am Ende Auswahl.

Attraktivität der einzelnen Marktsegmente bewerten

Hilfsmittel: Checklisten, Punktbewertungsverfahren,..

= Benutzermodelle, die als spezifische, individuelle menschliche Wesen dargestellt werden. Dabei handelt es sich um keine realen Personen. Sie werden direkt aus der Forschung und der Beobachtung realer Menschen synthetisiert”

Zielarten

• Lebensziele (reflektierend) - Wer der Nutzer sein möchte

• Endziele (Verhalten) - Was der Nutzer tun möchte

• Erfahrungsziele (instinktiv) - Wie der Nutzer sein möchte

Arten von “nicht-Verbraucher” Personas

• Costumer Persona

  • befassen sich mit Bedürfnissen der Kunden und nicht der Verbraucher

  • Käufer ≠ Konsument

• Served Persona

  • kein Anwender, aber von Verwendung beroffen

  • z.B. Patienten

• Anti-Persona

  • Personen für die das Produkt genau NICHT gedacht ist

Differenzierungsstrategie

Ziel: Leistungsbezogene Überlegenheit des Unternehmens; hoher Individualisierungsgrad

Kostenführungsstrategie

Ziel: Erreichung der günstigsten Kostenposition in einem Marktsegment

• VSS: hohe Marktanteile

• Merkmale

  • aggressive Niedrigpreispolitik

  • Standardisierung des Leistungsangebots

  • effiziente Vertriebswege

• erreichen durch

  • größenbedingte Kostendegression (Fixkostendegression, Skaleneffekte)

  • Lern-/Erfahrungseffekt

  • Synergieeffekte/Economics of Scope

  • Einschränkung des Produktprogramms

  • Kostenminimierende Standortwahl

Konzentration auf Schwerpunkte (Fokusstrategie)

Ziel: Abdeckung eines Teilmarktes durch Kostenführerschaftsstrategie o. Differenzierungsstrategie

—> Konzentration auf Marktnischen durch

• Leistungsvorteile in Marktsegment

• Kostenvorteile ggü. Wettbewerbern in Marknische

besser ist Kostenführerschaft

Analyse der

• Globalen Umweltfaktoren

• Marktgegebenheiten/Marktanalyse

• Situation des eigenen Unternehmens

• Ökonomische Umwelt

• Technologische Umwelt

• Gesellschaftliche Umwelt

• Ökologische Umwelt

• Politisch- rechtliche Umwelt

  
  

—> Welche Faktoren sind für die Formulierung der Marketingstrategie relevant?

Frühwarnsysteme

Idee: Größere Veränderung der Umwelt (Diskontinuitäten) treten nicht abrupt auf, sondern kündigen sich durch schwache Signale („weak signals“) an

Weak Signals: relativ unstrukturierte Informationen; meist qualitativ (=nicht mit „harten“ Zahlen belegt)

• Abnehmende Manövrierfähigkeit bei Häufung schwacher Signale

• Wissensstand bei Diskontinuitäten und Einfluss auf die Reaktionsfähigkeit

Prognoseverfahren

• Qualitativ

  • Einschätzung durch Erfahrungen von Experten

  • z.b. Selphimethode, Szenario-Technik

• Quantitativ

  • formale Verfahren: Ableitung nur aus Vergangenheitsdaten

  • Kausale Verfahren: Vergangenheitsdaten und weitere erklärende Größen

  • z.B. Hype Curve, Technology Life Cycle Models

Szenariotechnik

Unterschied zwischen logarithmischen und arithmetischen Skalen

Berechnung der Erfahrungskurve

=Entscheidungshilfe für absatzpolitische Maßnahmen

= jedes Produkt durchläuft am Markt bestimmte Lebenszyklusphasen, die unterschiedliche Absatz- und Gewinnpotentiale aufweisen.

Prämissen

• Produkt hat begrenzte Lebensdauer auf dem Markt

• Produktumsatz differiert deutlich in Phasen

• Gewinnpotential verändert sich

• Jede Phase -> unterschiedl. Strategie

Strategie je Phase

• Einführung: Hochpreis vs. Niedrigpreispolitik

• Wachstum: Rationalisierung

• Reife: Produktdifferenzierung und Qualitätsverbesserung

• Sättigung (Degeneration): Rationalisierung; neues Produkt einführen, Elimination des alten

Kritik

• Praxis läuft nicht nach Gesetzen

• keine scharfen Kriterien zur Abgrenzung

• PLZ durch induktives Vorgehen entstanden (Beobachtungen -> PLZ)

• Möglichkeit des Relaunches nicht vorgesehen

• PLZ nur Entschungshilfe

Aubauen, wenn z.B. gefährdete Marktführerschaft

Horizontale Achse

= rel. MArtkanteil (logarithmisch skaliert). Vertikale Tennlinie bei 1-nur der Marktführer überschreitet diese Trennlinie

Vertikale Achse

= Marktwachstum (linear skaliert)

z.B. durchschnittliches Branchenwachstum, volkswirtschaftliche Wachstumsdaten, unternehmensweites Wachstumsziel

Marktführergeschaft gem. BCG Matrix

• MF wenn relativer MArktanteil > 1

• nur 1 Unternehmen

• je größer rel. MA, desto größer Gefahr für Monopol

Double Jeopardy

kleine Märkte hier doppelt bestraft

1. weniger Kunden

2. Kunden kaufen seltener bei entsprechender Marke ein (Loyalität)

Success Sequence

Disaster Sequence

Optimum Cashflow

“Cash Cows”

• PLZ: Reifephase

• tragen zu hohem Anteil zur Deckung der Gemeinkosten bei

• hoher Marktanteil -> Produkte profitieren von erreichten Kostenvorteilen

• mit erbrachten Gewinnen kann Wachstum anderer SGE finanziert werden

• nur Rationalisierung- und Ersatzinv.

”Poor Dogs”

• PLZ: Sättigung- bzw. Degenerationsphase

• weder hoher Marktanteil noch Position in Wachstumsmärkten

• können Zahlungsmittelfalle darstellen, solange bis INV in sie vermieden werden

• Gewinne in “Question Marks” und “Stars” investieren

• bei Verlusten: Desinvestitionsstrategie (evtl. Produktelimination

”Question Marks”

• starkes Wachstum bei noch geringem Marktanteil

• Nachwuchsprodukte; PLZ: Einführungsphase

• Offensivstrategie zu Ausweitund des MA (Investitionsstrategie): Erweiterungsinv., Marketingkampagnen

• Ziel: Profitieren vom Erfahrungskurvengeffekt

• Problem: Finanzbedarf in dieser Phase höher als der gegenwärtige Ertrag

”Stars”

• PLZ: Wachstumsphase

• Produkte, die (erste) Gewinne bringen

• erfordern zumeist noch mehr Zahlungsmittelinv., als sie selbst generieren

• Gewinne müssen zur Sicherung der Marktposition reinvestiert werden (Inv.strategie)

• bei einer Verlangsamung des Wachstums oder einer Stagnation des Absatzes werden “Stars” zu “Cash Cows”

• Ziel: Innovationsvorsprung vor Konkurrenz halten

Martkwachstums-Marktanteils-Portfolio

• sehr begrenzte Datengrundlage

• nur 3 Zahlen (Marktwachstum, Eigener Marktanteil, Marktanteil des stärksten Wettbewerbers) bestimmen weitreichende strategische Empfehlungen

• Strategie der Kostenführerschaft im Fokus

  • Hoher Marktanteil (und der daraus resultierende Kostenvorteil) = einzige Möglichkeit für Wettbewerbsvorteil

  • Qualitätsführer verkaufen hochwertige Produkte zu sehr hohen Preisen an spezielle Kundengruppen und haben häufig keinen hohen Marktanteil. -> Einzigartiger Kundennutzen.

  • Nieschenmarkt (Lambhorgini)

  -> Qualitätsführerstrategie wird in diesem Portfolio nicht erfasst

Konzept der BCG-Matrix

1. Strategische Geschäftseinheiten sind selten unabhängig (häufig Synergieeffekt)

2. nach PIMS Studien (Profit Impact of Market Strategies) spielen auch weitere Faktoren wir Produktqualität, Marketingaufw. etc. für Erfolg der SGE eine ROlle

   • Marktattraktivität nicht unbedingt durch Marktwachstum beurteilbar

   • fraglich, ob großer Marktanteil mit Erfolg gleichzusetzen ist

3. Erfahrungskurve und PLZ-Konzept basieren auf quantifizierbaren Daten - andere Faktoren werden nicht berücksichtigt (z.B. Qualität des Managements)

4. Nur gegenwärtige Situation, keine Zukunftsparameter berücksichtigt

5. Snob Effekt: größere MEnge führt bei Prestigeprodukten evtl. zum Imageverlust

Normstrategie der BGC-Matrix

1. Einteilung der Quadranten nicht trennscharf

2. Keine Möglichkeit Produkte oder Produktlinien in mittlere Positionen treffend zu beurteilen

3. Empfehlungen werde der Realität nicht immer gerecjt (Vernachlässigung von Synergieeffekten)

• Produktentwicklungsstrategie:

  „es muss etwas neues am Produkt passiert sein, das der Kunde bemerkt!“

• Diversifikationsstrategie:

  Lateral: nichts damit zu tun!

Daten und Informationen als Basis, das Unternehmenswachstum zu sichern.

• Transaktionen generieren Informationen (Kaufverhalten, Suchverhalten)

• Speicherung der Informationen in der „Knowledge base“

• Wert der Informationen für:

  • Ertragssteigerung

  • Kostensenkung

  • Weitervermarktung der Informationen

Arten der gesammelten Informationen, aus denen Wert generiert werden kann

1. Information of the customer

   aus Transaktion/Interaktion mit Konsumenten

2. Information of the supplier

   Wissen das dem Produkt und seiner Produktion beim Zulieferer zugeordnet ist o. Wissen über Prozesse beim Zulieferer

3. Information of the firm

   Austauschbeziehungen/Prozesse in der eigenen Firma

Disruption = ein vorhandener Prozess wird durch einen einfacheren oder besseren Prozess verdrängt

Digitale Disruptoren = Unternehmen oder Technologien, die durch Innovation radikale Veränderungen auf Märkten oder in Branchen hervorrufen

Customer Value Chain (CVC)