Fragen

Deloitte: Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Steuerberatung, Finanz. Beratung etc) + Untergruppen (z.B. Sport Business Group mit Spezialisten dafür)

Roland Berger: Beratung von Industrieunternehmen, Strategische Ausrichtung, Krisen-/Risiko Beratung etc

BCG: Unternehmensstrategie, Führungskräfteberatung, Projektberatung

• Management Beratung:

  Unternehmensführung, Strategieentwicklung, Marketing, Veränderungen von Aufbau-/Ablauforganisation, Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen…

• Personalbezogene Beratung:

  Personalvermittlung, Coaching, Kommunikationsberatung, Psychologische und Gesundheitsberatung

• Technikbezogene Beratung:

  Informatikberatung, Design und Gestaltung, Technologieberatung, Logistik und Bauberatung

• Beratung in Recht und Finanzen:

  Finanz- und Rechnungswesen, Steuerberatung, Rechtsberatung

• Sonstige Beratung:

  Ökologie, Beratung in anderen Bereichen

Coaching, Training, Organisationsentwicklung

Unternehmensberatung - Prozessberatung, Supervision uvm

Vor allem für Verbesserungen beruflicher

• Führungs-

• Entscheidungs-

• Kooperations-

• Leistungspotenziale

vor allem Einzelpersonen (unternehmensunabhängig)

Bei Unternehmensmandaten nimmt die Häufigkeit der Mandate mit zunehmender Unternehmensgröße ab

Schwerpunkt vor allem in Dienstleistungsbranchen. Anosnten recht gleichmäßig verteilt (Außer Verkehr und Logistik)

Veränderungsprozesse: Paradigmenwechsel, Prozesse optimieren (Nachhaltigkeit, Ökonomie, Geschwindigkeit), Entscheidend für das Überleben

(Hilft Komplexität der Prozesse zu strukturieren

Insolvenz

Wettbewerbsdruck

Stakeholder geben Beratungsbedarf vor

Unmittelbare Gründe: Stärkung der Wettbewerbssituation, Produktivitätssteigerung, Gewinnsteigerung, Kostensenkung, Wissenstransfer, Verbesserung von Prozessen

Mittelbare Gründe: Durchsetzen von Entscheidungen, Imagepflege/Prestige erhalten, Kommunikationsbrücke, Machtzwänge, Luxus

Externe Gründe: Veranlassung Dritter (Eigentümerwechsel, Kooperationspartner, Kunden, Gesetzliche Vorgaben)

Offizielle Funktion: Vertraglich vereinbart

Inoffizielle Funktion: Hidden agenda, Reputation und Marktwert von Beratern erhöhen, Berater für hintergründige Ziele einspannen

Funktionen:

• Absicherung von Entscheidungen durch unabhängige Problemanalyse

• Durchsetzung bei Implementierung und Problemlösung

• Informationen Beschaffung, Vermittlung und Interpretation (intern & extern)

• Katalysator: Stimulation und Moderation von Veränderungsprozessen

• Neutralität

• Objektivität

• Innovation: kreativer Input, neues Wissen

• Externe Vermittlung, Aufbau von Stakeholder Verbindungen

Beobachter 1. Ordnung:

• Beobachter, der nicht-Beobachter beobachtet

• Kommuniziert über Recht/Unrecht

• Was-Fragen

• Faktisch objektiv

• Es wird beobachtet

Beobachter 2. Ordnung:

• Beobachter der einen Beobachter beobachtet.

• Wie Fragen

• Es werden Beobachtungen beobachtet

Teilnehmende Beobachtung:

• Das Handeln, Verhalten oder die Auswirkung des Berhaltens eines Untersuchungsobjektes wird untersucht

• Persönliche Teilnahme des Forschenden

• unmittelbare Erfahrung von Situationen werden beobachtbar, die vorher nicht zugänglich waren

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

Methodenkompetenz

Evaluationskompetenz

Experten-/Fachberater: Definiert alle Aufgaben selbst, spezifische und kausale Vorschläge, objektiv distanziert und rein sachlich orientiert, fachliche Problemlösung, Präsentiert/interpretiert die Ergebnisse seiner Untersuchungen selbst, macht sich unentbehrlich

Prozessberater: Hilft Kunden Aufgaben zu erkennen und zu definieren, Befähigt Kunden vernetzte und systemische Lösungen zu finden, Unterstützt Kunden bei Lösung von Problemen, persönlich engagiert und am Erfolg des Prozesses interessiert, Beratung als Hilfe zur Selbsthilfe, Macht sich entbehrlich

Unterschiede:

• Definition des Kundenauftrags: Selbst machen vs Unterstützung

• Vorschläge geben vs Unterstützung bei Lösungsfindung

• Objektiv vs im Kundensystem eingebunden

• Interesse: Fachliche Problemlösung vs Persönliches Interesse am Erfolg

• Ergebnisse präsentiert vs Hilfe zur Selbsthilfe

• Unentbehrlich machen vs entbehrlich machen

SLL: Fachberater: Bestimmtes Problem wird spezifisch angegangen

DLL: Prozessberatung: Kunde kann Problemlösung auf unterschiedliche Sachverhalte beziehen und übertragen. Kann seinen Lernprozess reflektieren.

DL: Zweitlernen. Reflektieren aus bereits gelerntem

Anbahnung:

1. Beraterauswahl

2. Problemidentifikation

3. Problemstrukturierung

4. Zielfestlegung

5. Durchführungsplanung

6. Vertragsgestaltung

Entscheidung

1. Informationsbeschaffung

2. Infprmationsverarbeitung

3. Alternativengenerierung

4. Alternativenbewertung

5. Präsentation/Empfehlung

Realisation

1. Implementierung

2. Realisierung

3. Erfolgskontrolle

1. Analysephase

2. Konzeptionsphase

3. Realisierungsphase

4. Kontrollphase

Principal-Agent-Theory:

Großes Problem = Informationsassymetrie:

1. HIdden Characteristics:

   Verhaltensweisen/eigenschaften, die vor Vertragsverhältnis verboren bleiben. Berater kann lügen über seine Kompetenzen.

   Lösungen: Screening (Markt analysieren), Signalling (Unternehmen stellt Qualifikationen/Zertifikate/Lizenzen bereit), Self Selection (Probezeit, gestaffelte Bezahlung, Provision), Aufbau von langfristiger Beziehung, Kommunikation

2. Hidden Intention:

   Verborgene Ansichten (Prinzipal kennt Motive nicht), Gefahr der Ausnutzung von vertraglichen Spielräumen

   Lösungen: Autoritätssysteme, Kommunikation, Spieltheoretische Struktur und Stratgieempfehlungen

3. Hidden Knowledge:

   Wissensproblem (v.a. aus Agentensicht) da nicht alle MA alle relevanten Information abgeben, geht bis zur unwahrheitsgemäßen Berichterstattung

   Lösung: Self Selection, Wahrheitssysteme (Anreiz schaffen), Kommunikation, Verhaltenskontrolle

4. Hidden Action:

   Sorgfalt und Anstrengung bei der Arbeit wird nicht deutlich/kann nicht eingesehen werden, Leistungszurückhalten und mangelndes Engagement der MA

   Lösungen: Anreizsysteme, Kontrollsysteme, Kommunikation

Systemtheorie:

Der Kerngedanke der Systemtheorie ist, dass ein System mehr ist als nur die Summe seiner Teile. Es betont die Interaktionen und Beziehungen zwischen den Komponenten eines Systems und betrachtet das System als Ganzes, das emergente Eigenschaften haben kann, die nicht auf die einzelnen Bestandteile zurückzuführen sind.

Ein System ist eine Anordnung von Elementen, die miteinander interagieren und eine Gesamtheit bilden. Rückkopplungsschleifen sind essentiell, um den Zustand und das Verhalten eines Systems zu regulieren. Positive Rückkopplung verstärkt Effekte, während negative Rückkopplung dazu führt, dass das System auf einen stabilen Zustand zusteuert (Steady-State). komplexe Probleme und Situationen besser zu verstehen und zu analysieren, indem er Zusammenhänge, Wechselwirkungen und Strukturen identifiziert.

Systemische Beratung:

Im Wesentlichen betrachtet die systemische Beratung den Klienten und sein Problem im Kontext seines sozialen Umfelds und konzentriert sich auf die Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Personen und Systemen. Es wird nicht nur das individuelle Problem isoliert betrachtet, sondern auch die Interaktionen und Beziehungen innerhalb der Familie, des Teams oder der Organisation. Zirkuläres Fragen: In systemischen Beratungsgesprächen werden oft zirkuläre Fragen gestellt, die darauf abzielen, die Perspektiven aller beteiligten Personen zu verstehen. Zum Beispiel: "Wie interpretiert Person A das Verhalten von Person B, und wie interpretiert Person B das Verhalten von Person A?"

Veränderungen in einem Teil des Systems können sich auf andere Teile auswirken, und daher wird eine ganzheitliche Sichtweise angewandt.

Die Systemtheorie liefert also das theoretische Gerüst und die Denkweise für die systemische Beratung, die es ermöglicht, komplexe soziale Systeme zu verstehen und lösungsorientiert zu arbeiten. Der systemische Ansatz hat sich als wirksames Werkzeug für die Beratung von Familien, Gruppen, Teams und Organisationen erwiesen, da er eine ganzheitliche Sicht auf Probleme und deren Kontext bietet.

Die Kontingenztheorie geht davon aus, dass es keine universelle Lösung für alle Situationen gibt, sondern dass die Effektivität von Maßnahmen von den spezifischen Umständen abhängt. Dieser Ansatz hat mehrere Auswirkungen auf die Beratung:

Situationsabhängigkeit: Die Kontingenztheorie betont, dass jede Situation einzigartig ist und eine angepasste Beratung erfordert. Beraterinnen und Berater müssen ihre Herangehensweise und ihre Interventionsstrategien entsprechend den spezifischen Merkmalen und Bedürfnissen des Klienten und seines Umfelds anpassen.

Die Kontingenztheorie weist darauf hin, dass die äußere Umgebung eines Systems oder einer Organisation einen erheblichen Einfluss auf deren Funktionsweise hat. In der Beratung müssen daher auch externe Einflussfaktoren und Umweltbedingungen berücksichtigt werden.

Insgesamt trägt die Kontingenztheorie dazu bei, dass Beraterinnen und Berater ihre Beratungsstrategien flexibel gestalten, um den individuellen Bedürfnissen ihrer Klienten gerecht zu werden.

Ständig an Umwelt anpassen, Technologisierung, Digitalisierung, Globalisierung, Gesetzliche Anforderungen, Wachstum und Expansion, zunehmender Wettbewerb, natürlicher Lebenszyklus (Stars fördern/Poordogs fallen lassen)

Intensitäten: Gering = Pioniersarbeit leisten (eMobilität), Mittel = Geringe Probleme die langfristig Veränderungszwang verursachen, Hoch = Kurzfristige Veränderung nötig (Krisen, Corona), Zwang = sofortige Veränderung (Tod v Geschäftsführer

• Strategische Beratung: In Zeiten des Wettbewerbsdrucks oder bei Veränderungen in der Unternehmensstrategie kann strategische Beratung helfen, neue Richtungen zu definieren und Wege zur Umsetzung der Strategie aufzuzeigen.

• Change Management: Bei größeren Veränderungen, wie Fusionen, Umstrukturierungen oder Technologieimplementierungen, ist Change Management wichtig, um den Übergang reibungslos zu gestalten und die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden zu fördern.

• Prozessberatung: Wenn es darum geht, bestehende Prozesse zu optimieren oder neue Arbeitsabläufe einzuführen, kann Prozessberatung helfen, effiziente und effektive Prozesse zu gestalten.

• Personalentwicklung: Bei Veränderungen im Personalbereich, wie Mitarbeiterentwicklung, Talentmanagement oder Teambildung, kann Personalentwicklung Beratung unterstützen.

• Technologieberatung: Bei der Einführung neuer Technologien oder der Digitalisierung kann Technologieberatung helfen, die technologische Umstellung erfolgreich zu bewältigen.

Veränderung erster Ordnung: Wird aus internen Prozessen erzeugt ohne dass sich das Gesamtsystem verändert

Veränderung zweiter Ordnung: Veränderung kann die internen Prozesse selbst und das Gesamtsystem betreffen

Wandel 1. Ordnung bezieht sich auf Veränderungen, die innerhalb der bestehenden Strukturen und Prozesse einer Organisation stattfinden. Es handelt sich um schrittweise und inkrementelle Veränderungen, die darauf abzielen, bestehende Systeme, Prozesse oder Abläufe zu verbessern, zu optimieren oder zu erneuern. Diese Art von Wandel erfolgt häufig als Reaktion auf erkannte Defizite oder Verbesserungspotenziale und kann dazu dienen, die Effizienz oder Effektivität einer Organisation zu steigern.

Beispiele für Wandel 1. Ordnung könnten sein:

• Einführung neuer Technologien, um bestehende Prozesse zu verbessern.

• Reorganisation von Teams oder Abteilungen, um Arbeitsabläufe zu optimieren.

• Einführung neuer Arbeitsmethoden oder Best Practices zur Verbesserung der Qualität.

Beispiele für Wandel 2. Ordnung könnten sein:

• Eine umfassende Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, die eine grundlegende Veränderung der Geschäftsmodelle und Marktsegmente mit sich bringt.

• Die Einführung einer neuen Organisationskultur, die auf neuen Werten und Grundannahmen basiert.

• Eine Fusion oder Übernahme, die die gesamte Struktur und Ausrichtung des Unternehmens verändert.

Während Wandel 1. Ordnung meist in einem kontrollierten Rahmen stattfindet und als schrittweiser Prozess wahrgenommen wird, kann Wandel 2. Ordnung häufig von Unsicherheit und Komplexität begleitet sein, da er die bestehenden Annahmen und Praktiken grundlegend in Frage stellt und oft eine tiefgreifende Neugestaltung erfordert.

Niedriger Umfang/Intensität des Wandels = Änderung:

• Unberührte Grundkontur des Unternehmens

• Kleinere und mittlere Projekte

• Abteilungsbezogene bis Abteilungsübergreifende Bewegungsprozesse

• Verlagerungen von Zuständigkeiten etc

Steigender Umfang/Intensität = Transformation:

• Neuaufstellung

• Organisationsumfassende Transformation

• Veränderung von Geschäftsfeldern

1. Schock

2. Verneinung (Unsicherheit, Überschätzen eigener Kompetenzen)

3. Einsicht (Neue Verhaltensweisen erforderlich)

4. Akzeptanz (Loslassen alter Verhaltensweisen)

5. Ausprobieren (Neue Verhaltensweisen mit Erfolg und Misserfolg)

6. Erkenntnis (Reflektierende Perspektive)

7. Integration (Übernahme erfolgreicher Vorgehensweisen)

1. Auftauen (Veränderungsbereitschaft vs Widerstand)

2. Verändern (Move, Erwartungen steigen)

3. Einfrieren (neues Gleichgewicht finden, Stabilisation oder Rückfall)

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

2. Koalition der Führung etablieren

3. Vision und Strategie entwickeln

4. Vision kommunizieren

5. Mitarbeiter zur Umsetzung befähigen

6. Kurzfristige Erfolge garantieren und sichtbar machen

7. Veränderungen vorantreiben und nie nachlassen

8. Verankerung der Veränderungen in der Unternehmenskultur

Kunden: Interesse am Produkt/DL, Wollen ein möglichst günstiges Produkt, Wandel soll gut verlaufen und im Optimalfall zum Vorteil des Kunden

Lieferanten: Interesse an langfristigen Geschäftsbeziehungen, Imagetransfer, Gegenseitiges Profitieren

Staat: evtl müssen neue Auflagen/Gesetze beachtet werden, möchte starke Unternehmen im Land haben, aber auch von Steuereinnahmen profitieren

Mitarbeitende: Interessen müssen berücksichtigt werden um Motivation und Konzentration hoch zu halten. Wollen Sicherheit, gutes Arbeitsklima

Eigenkapitalgeber: Wollen das Unternehmen Voranbringen und in allen Bereichen verbessern

Fremdkapitalgeber: Wollen ihre Rendite sichern, profitieren von einem wachsenden Unternehmen, Wollen Geld vermehren

Führungskräfte: Maßgeblich am Wandel beteiligt und treffen Entscheidungen, Unternehmen voran bringen, Umsatz machen, zufriedenes Personal

Medien (bedingte Einblicke): Am Verlauf interessiert + Berichterstattung, Suche nach News und Skandalen

Wettbewerber (bedingte Einblicke): Konkurrenzanalyse, erkennen von sich aufmachenden Chancen, Gute Entscheidungen auf sich transferieren

Interessen sollten gekannt und verstanden werden um diese beim Wandel zu berücksichtigen. Ziel: Möglichst allen gerecht, so wenig Widerstände wie möglich haben, alles optimieren

Je nach Wichtigkeit berücksichtigt