Übung 3

• Monetäre Anreize sollen sicherstellen, dass die Entscheidungen der Teilnehmer Konsequenzen für diese haben

• Ohne Anreize entsprechen die Aussagen von Teilnehmern unter Umständen nicht dem Verhalten, das sie zeigen, wenn ihre Entscheidungen monetäre Konsequenzen haben

• Unntersuchung von: Fairness, Hilfsbereitschaft

  Spendenbereitschaft möglich

1. Testen einer Theorie

2. Untersuchung, warum eine Theorie „versagt“

3. Erhebung von “stylized facts“ als Basis für eine neue Theorie

4. Vergleich von verschiedenen Umwelten

5. Vergleich von verschiedenen Institutionen

6. Bewertung und Testen von Strategien oder Politiken

• Ökonomische Theorien bilden die Basis für ein experimentelles Design

• Im Experiment werden die Annahmen der Theorie implementiert

• Vergleich der theoretischen Vorhersagen mit den experimentellen Daten

• Experimentelle Ergebnisse zeigen, dass z.B. im Ultimatumspiel nicht das theoretische Gleichgewicht gespielt wurde

• Experimente können uns helfen zu verstehen, warum eine Theorie versagt bzw. welche Annahme nicht korrekt ist, z. B.

  • Risikopräferenzen

  • Soziale Präferenzen

  • Begrenzte Rationalität

  • Zeitpräferenzen

• Experimente sind der Startpunkt für Behavioral Theory bzw.Verhaltensökonomie

• Verschiedene Designs können helfen zu erforschen, welche Faktoren einem Modell fehlen, um Verhalten vorherzusagen

• Abkehr von der Vorstellung des Homo Oeconomicus

Beispiele

• Soziale Präferenzen

• Verlustaversion

• Risikoaversion

• Reziprozität

• Im Experiment kann man verschiedene Umwelten testen

  • Vergleich von verschiedenen Kostenfunktionen,

    Produktionsfunktionen

  • Vergleich von verschiedenen Ausstattungen

  • Vergleich von Anreizstrukturen

• Der Vergleich wird im Gegensatz zur Realität exogen eingeführt und nicht aufBasis von ökonomischen oder politischen Zwängen

Test von Institutionen bevor sie an den Markt gehen

• Neue Regeln für ebay

• Einführung einer neuen Behörde oder Kontrollinstanz

• In der Realität sind Tests von verschiedenen Strategien sehr teuer und die Ergebnisse durch Störfaktoren verzerrt

• Neue Steuer

• Marktstrukturen

• Einführung von Mindestlöhnen

Interne Validität:

Geht Varianz in den Messwerten auf Varianz der Treatmentszurück?

• Ist das Design so, dass der beobachtete Effekt nur durch eine bestimmte Sache ausgelöst wird? Ist die Auswertung der Daten korrekt?

  
  

Externe Validität:

Können wir die Beobachtungen aus dem Labor auf das

Verhalten in der „Realität” übertragen?

• Ist das Experiment geeignet, um Verhalten in realen ökonomischen Entscheidungssituationen zu erklären?

• Externe Validität wird oft in Frage gestellt

Damit externe Validität gegeben ist:

• Isomorphie: Ein Experiment muss die für die „reale Welt” relevanten Strukturen abbilden

• Experiment erfasst die Kernelemente der zu untersuchenden Fragestellung

• Vereinfachungen notwendig, erlauben auch eine bessere Beobachtung der Kausalität

• Design so einfach wie möglich

Abschließende Beantwortung

• Ob externe Validität von Experimenten gegeben ist, ist nicht abschließend zu beantworten

• Experimente sind kein Ersatz für Felddaten oder Fragebogenstudien

• Alle Methoden sollten sich ergänzen

1. Vereinfachte Darstellung einer realen Fragestellung

2. Teilnehmer sind oft Studenten, was sagen deren Entscheidungen über die

Entscheidungen der Bevölkerung oder von Managern aus

3. Geringe Bezahlung (low stakes)

4. Geringe Anzahl an Teilnehmern/Beobachtungen

5. Unerfahrene Teilnehmer

6. Beobachtung durch den Experimentator hat Einfluss auf das Verhalten

7. Selbstselektion der Teilnehmer

• Kritik gilt nicht nur für Experimente

• Ökonomische Modelle nutzen in der Regel auch Vereinfachungen

• Vereinfachung notwendig, um bestimmte Aspekte isoliert zu betrachten, später Ergänzungen möglich

• Test einer Theorie: korrekte Abbildung der Theorie notwendig, nicht der kompletten Realität

• Rekrutierung anderer Teilnehmer, z.B. Manager (Cooper et al., 1999) oder SOEP (Dohmen et al., 2005)

• Bei Überprüfung einer Theorie kommt es auf deren Annahmen über die Agenten an

• Was wäre eine realistische Bezahlung?

• Häufig geht es z.B. bei Kaufentscheidungen nicht um erhebliche Summen

• Studien zeigen, dass Einfluss der Höhe der Bezahlung nur in bestimmten Situationen eine Rolle spielt

• Experiment mit erhöhter Entlohnung durchführen (z.B. Holt & Laury, 2002)

• Geeignete statistische Verfahren nutzen, die es erlauben Experimente mit einer geringen Anzahl an Beobachtungen zu analysieren

• Anzahl der Teilnehmer erhöhen (z.B. Dohmen et al., 2005)

• Heute oft mehrere hundert Teilnehmer pro Experiment

• Kostenfrage

• Wie groß ist der Pool der potenziellen Teilnehmer?

• Mehrere Runden, so dass Teilnehmer Erfahrung sammeln können

• Rekrutierung erfahrener Teilnehmer

• Unerfahrenheit kann auch erwünscht sein, damit vorangegangene Erfahrungen bei ähnlichen Experimenten nicht das Verhalten beeinflussen

  (oder Wissen aus Vorlesungen angewendet wird)

• In der Realität verfügen Entscheider auch nicht immer über Vorerfahrungen (Bsp. Altersvorsorge)

• Je anspruchsvoller das Experiment ist und je interaktiver, desto geringer wird der Experimentator wahrgenommen

• Auch im Internet oder am Arbeitsplatz sind Handlungen häufig beobachtbar

• Variation der Beobachtbarkeit

  • Beobachtung durch andere Teilnehmer

  • Video

  • Auszahlung der Teilnehmer durch andere Person als den Experimentator

• Selektionsprobleme treten ebenso bei Felddaten und Fragebogendaten auf

• Kontrolle des sozioökonomischen Hintergrunds sowie der Persönlichkeitsfaktoren der Teilnehmer

• Selektion erwünscht bei manchen Fragestellungen

  • Männer vs. Frauen

  • Ausschluss von VWL-Studierenden

1. Forschungsziel:

   Untersuchung des Scheiterns von Firmen Fusionen aufgrund von Konflikten zwischen den Unternehmenskulturen

1. Experimenteller Aufbau:

• Die Teilnehmer (Studenten) müssen gemeinsam eine Aufgabe lösen, für die sie eine gemeinsame Sprache/Wissen/Verständnis entwickeln

• Der von der Gruppe entwickelte "Code" ermöglicht es den Teilnehmern, die Aufgabe effizienter zu erfüllen

• Der "Code" dient als vereinfachtes Modell für die experimentelle Untersuchung der Organisationskultur

• Idee: Vereinfachte, kontrollierte und abstrakte Versuchsanordnung unterschätzt eher den kulturellen Konflikt (konservative Messung)

Aufgabe:

• Teilnehmer erhalten 16 verschiedene Bilder von Büros (siehe Fotos)

• Bilder müssen verbal so beschrieben werden, dass die Teamkollegen sie möglichst schnell identifizieren können

• Teilnehmer erhalten einen Lohn in Abhängigkeit von ihrer Geschwindigkeit

Merger

• Jede Gruppe hat zwei Teilnehmer: ein Manager und ein Mitarbeiter

• Der Manager beschreibt das Bild dem Mitarbeiter, der das Bild identifizieren muss.

• Nach der Fusion: Ein Manager bleibt und beschreibt das Bild den beiden verbleibenden Mitarbeitern in der neuen Firma

Ablauf des Experiments

(1) 20 Runden in Zweiergruppen

(2) Merger (Zusammenschluss von Gruppen)

(3) 10 Runden in neuen Dreiergruppen

Nach 20 Runden müssen alle Teilnehmer eine Vermutung (belief) abgeben, wie schnell die Aufgabe nach der Fusion erfüllt sein wird.

• Fragebogen für alle Spieler vor und nach dem Zusammenschluss bezüglich ihrer Einschätzungen über

  • die Kompetenz der Teamkollegen

  • die Komplexität der Aufgabe

1. Ergebnisse

Ergebnisse bzgl. der eigenen Leistung

• Die Leistung ist nach dem Zusammenschluss häufiger signifikant niedriger als höher

• Nur in der ersten Runde ist der neue (übernommene) Mitarbeiter signifikant schlechter im Vergleich zum anderen Mitarbeiter

• Frage: Ist der Leistungsrückgang eine Folge der zunehmenden Gruppengröße?

  -> 5 Kontrollsitzungen mit Dreiergruppen (1 Manager & 2 Mitarbeiter)

  -> Kein signifikanter Unterschied über die ersten 20 Runden zwischen den Zweiergruppen und den Dreiergruppen

  -> Reduktion der Leistung nach dem Zusammenschluss ist nicht auf die Gruppengröße zurückzuführen

Ergebnisse bzgl. der “beliefs” (Vermutungen) und Fragebogen:

• 77% der Teilnehmer waren zu optimistisch, was die Einschätzung der Leistung nach dem Zusammenschluss betrifft, d.h. die Schwierigkeit eines Mergers wird unterschätzt

• Der Manager der neuen Firma wird

  • von den Mitarbeitern schlechter bewertet als der vorherige Manager

  • von den alten Mitarbeitern besser bewertet als von den neuen Mitarbeitern

• Fundamentaler Attributionsfehler

  • Teilnehmer der übernehmenden Firma erkennen, dass die Aufgabe für neue Mitarbeiter schwieriger ist

  • Die Schwierigkeiten werden jedoch eher den Kompetenzen der neuen Mitarbeiter zugeschrieben als der Situation

Vorteile des Experiments:

• Kontrolle von potentiellen Einflussfaktoren

• Effekt von Kultur isolierbar durch systematische Variation der UV und konstante Umgebung

• Kausale Interpretation möglich

• Genaue Messung der AV

• Randomisierung der Teilnehmer auf die Treatments

• Mit Felddaten kaum zu realisieren, weil Daten über gescheiterte Merger schwer zu bekommen. Außerdem immer korreliert mit diversen Faktoren

• Bei Verwendung von Felddaten auch unklar, ob Korrelation auch Kausalität ist

  
  

Nachteile des Experiments:

• Sprache ist minimale Modellierung von Kultur

• Externe Validität? (Abstrakter Task, Studierende als Teilnehmer, künstliche, simplifizierte Situation.)

• Kleine Stichprobe

Inkompatible Kulturen können Merger scheitern lassen oder zumindest erschweren

Organisationen sollten deshalb darauf achten, dass

1. Kulturen kompatibel sind, bevor es zum Merger kommt

2. Kulturen angeglichen werden (z.B. Training, Mentoring, Job Rotation etc.)

3. Genügend Zeit für das Angleichen der Kulturen eingeplant ist

4. Nicht den Fehler machen, Misserfolge einzelnen Personen zuzuschreiben sondern auch die Umstände berücksichtigt werden (Fundamentaler

   Attributionsfehler)

Das betrifft nicht nur Merger von Unternehmen, sondern z.B. auch die Zusammenarbeit von unternehmensinternen Gruppen.