Pt 2

Offener Widerstand: Sabbotage, Verbale Opposition, Aufwiegeln anderer

Verdeckter Widerstand: Reduzierter Output, Zurückhaltung von Informationen, Verlangen nach Studien, Aufstellen von Task Forces o.ä.

Bewusster Widerstand: Erkennbar resistierende Haltung auf Basis einer erfolgten Bewertung des Wandels

Unbewusster Widerstand: Fehlende Wahrnehmung von den Maßnahmen die den Wandel behindern (Schlechte Schulung, fehlerhafte Informationen, tief verwurzelte Arbeitsroutinen

Externe, deduktiv induzierte Widerstände: Widerstände von externen die nicht direkt zum Unternehmen gehören (Stakeholder): Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Staat/Politik

Interne deduktive Widerstände: Widerstände von Gruppen innerhalb der Organisation: Führungskräfte oder Mitarbeitende

Negative Widerstände: Initiator denkt, dass die Veränderung im Unrecht ist. Gegenseite bringt bestimmte Lebenseinstellung oder Idealismus zum Ausdruck

Positive Widerstände: Offense Verhinderung einer negativen Unternehmensentwicklung, Kritische Diskussion über die Vernunft des Wandels, offene aber konstruktive Kritik.

Gleicher Veränderungsprozess in verschiedenen Unternehmen wird unterschiedlich aufgenommen, Keine Eindimensionalität, viele Ursprünge, muss viele divergierende Kontexte berücksichtigen:

Psychologisch-emotionale Widerstandsdimension:

• Gefährung persönlicher Befriedigung am Arbeitsplatz

• Ablehnung wegen Konkurrenzgedanke & Gefährung der eigenen Position

• Angst vor Statusverlust

• Wandel als Bedrohung statt Herausforderung, Angst vor Misserfolg statt Hoffen auf Erfolg

Ökonomisch-materielle Widerstanddimensionen

• Vermögenssteigerung des MA

• Soziale Aspekte: Reduzierung = Bestrafung (Lohnkürzungen o.ä.)

Soziale Widerstandsformen:

• Wandel als Gefährdung des sozialen Netzwerks

Politische Widerstandsdimension:

• Mitarbeitende haben verschiedene Normen und Wertvorstellungen

• Interessengruppen möchten eigene Vorstellungen durchsetzen

Kulturelle Widerstandsdimensionen:

• Werte, Normen, Denken, Handeln

• Angst vor Ignorieren bestimmter Werte & Normen

• Gefährdung geteilter Selbstverständlichkeit und organisationalem Grundverständnis

1. Analyse der unternehmens- oder projektspezifischen Widerstandsdimensionen

2. Abschätzung des faktischen oder zu erwartenden Widerstands

3. Reduzierung des Widerstandspotenzials durch:

   • Fokus auf Menschen: Veränderung muss individuell zu bewältigen und mit Zielen abgleichbar sein

   • Regelmäßige Hinterfragung bewährter Methoden

   • Individuelle Begehren berücksichtigen

   • Beachtung von unternehmenspolitischen Strukturen, Gruppierungen und Machtverhältnissen

   • Unterstützung der wichtigsten Interessenträger sichern

   • Kulturelle Normen und Werte beachten, bzw als Basis voraussetzen

1. Business Process Reengineering:

   Geschäftsprozesse in Organisationen grundlegend zu überdenken und neu zu gestalten, um eine signifikante Verbesserung der Effizienz, Effektivität und Kundenzufriedenheit zu erzielen

   Fundamental, radikal, Missachtung bestehender Strukturen

   Treiber für BPR: Kostenoptimierung, Effizienzsteigerung, Digitale Transformation, Qualitätssicherung, Gesetzliche Anforderungen

   Führung = Top-Down

   Berater unterstützt die Organisation bei der Analyse der Geschäftsprozesse, bei der Identifikation von Verbesserungspotenzialen und bei der Entwicklung von neuen Prozessen.

   Der Berater arbeitet eng mit den internen Teams zusammen und unterstützt sie dabei, die BPR-Methode zu verstehen, umzusetzen und nachhaltig zu integrieren

   Leistet Kommunikation und Überzeugungsarbeit

   Sichtbarmachen des Wertbeitrages von Prozessmanagement

   Anwendungsfälle, Methoden und Tools zur Umsetzung liefern

   Er ist Außenstehender, Moderator und Katalysator

Beispiel: Unternehmen, das mit ineffizienten und veralteten Geschäftsprozessen zu kämpfen hat.

sinkende Rentabilität, langen Durchlaufzeiten, hohen Produktionskosten und mangelnder Wettbewerbsfähigkeit. Die Geschäftsprozesse in der Produktion und in anderen Abteilungen sind über die Jahre gewachsen und wurden häufig an ad-hoc-Anforderungen angepasst, ohne eine ganzheitliche Sicht auf die gesamte Wertschöpfungskette

Durch die Beratung des Business Process Reengineering kann das Unternehmen seine Geschäftsprozesse optimieren, Ressourcen effizienter nutzen und insgesamt wettbewerbsfähiger werden. Der Beratungsansatz hilft, die Prozesse an die aktuellen Anforderungen anzupassen und die Organisation für zukünftige Herausforderungen besser zu positionieren.

1. Bombenwurfmethode

Schlagartiges inkraftsetzen eines Grobkonzepts. Organisationsmitglieder füllen die organisatorischen Lücken des Grobkonzepts improvisatorisch auf

Schrittweises lösen von im Grobkonzept dargestellten Detailproblemen mittels systematischer Detailplanung, Implementierung und Testung

Fokussierung auf Strukturfragen und Vermutung einer richtigen Lösung für Probleme. Beschlossen von Experten unter Ausschluss der Mitarbeiter

Kritik: Mangelnde Partizipation der MA = Widerstand, Nur ein Weg bedacht, Mitarbeiter müssen Lösung aus eigener Kraft schaffen, geringerer Lerneffekt dadurch

Beraterrolle: Feuerwehrmann, Möglichst schnelle Problemlösung und hohe Anforderungsbefugnisse

1. Fachexpertenberatung

Beratungsansatz, bei dem der Berater über umfangreiches Fachwissen und Expertise in einem bestimmten Bereich verfügt und dieses Wissen einsetzt, um dem Klienten bei spezifischen fachlichen Herausforderungen oder Fragen zu unterstützen. In diesem Ansatz steht die Expertise des Beraters im Vordergrund, und er oder sie bringt Fachwissen, Best Practices und Erfahrungen ein, um dem Klienten fundierte Lösungen zu bieten.

Anpassung vorfabrizierter Lösungen auf das Unternehmen

Kompetenzproblem, das durch den Berater kompensiert werden muss.

Kritik: evtl andere wichtige Aspekte wie soziale, organisatorische oder psychologische Faktoren vernachlässigt, Fokus auf das Fachwissen des Beraters kann dazu führen, dass alternative Ansätze oder Perspektiven nicht ausreichend berücksichtigt werden. Dadurch könnten innovative oder kreative Lösungen unentdeckt bleiben.

Fehlende Akzeptanz bei Beratenden, Standardisierung der Lösung vs auf Orga angepasst

Fachexpertenberatung sich auf das Fachwissen und die Kompetenzen des Beraters konzentriert und weniger auf die allgemeinen Beratungsfähigkeiten, die in anderen Beratungsansätzen wie z. B. der systemischen Beratung oder dem Change Management im Vordergrund stehen

Berater als Experte

Mögliche Felder:

• Inhouse oder Prozessspezialisten: Verbessern von Prozessen und Prozessmanagement

• IT-Beratungen: v.a. bei Automatisierung von Abläufen durch neue Software

• Strategieberatung: Entwicklung neuer Konzepte. Umsetzung durch Klienten, v.a. bei Unternehmenswandel mit strategischer Neuausrichtung

• Personalberatungen: Unterstützung von Recruiting geeigneter Projektmitarbeiter, teilweise Austausch von Personal, zur Erfüllung von zugewiesenen Spezialaufgaben

Beispiel:

Angenommen, ein Unternehmen plant die Einführung eines neuen Informationssystems zur Verbesserung der betrieblichen Abläufe und Effizienz. Die interne IT-Abteilung des Unternehmens verfügt jedoch nicht über ausreichende Erfahrung oder Kenntnisse im Bereich der Implementierung solcher Systeme. Es fehlen Fachleute mit spezifischem Wissen über die ausgewählte Software und die Anforderungen für eine erfolgreiche Implementierung.

In dieser Situation könnte das Unternehmen einen externen Fachexperten für Informationssysteme oder Softwareimplementierung engagieren. Der Berater kann über das notwendige Fachwissen und die Erfahrung verfügen, um das Unternehmen bei der Auswahl der geeigneten Software, der Planung der Implementierung, der Konfiguration und Anpassung des Systems, der Schulung der Mitarbeiter und der Bewältigung möglicher Herausforderungen zu unterstützen.

Management auf Zeit:

Der Beratungsansatz "Management auf Zeit" bezieht sich auf eine Form der Unternehmensberatung, bei der ein externer Berater oder Interim Manager vorübergehend eine Führungsposition oder Managementrolle in einem Unternehmen übernimmt. Dies geschieht in der Regel für einen begrenzten Zeitraum, um spezifische Herausforderungen, Engpässe oder Veränderungen zu bewältigen. Der Berater fungiert in dieser Rolle als temporärer Manager

Der Berater übernimmt eine Managementrolle, die je nach Bedarf und Situation variieren kann. Dies kann zum Beispiel die Rolle des Geschäftsführers, Abteilungsleiters, Projektleiters oder anderer Führungsfunktionen sein.

spezifische Veränderungen oder Projekte im Unternehmen umzusetzen, die eine gezielte Expertise und Erfahrung erfordern.

Im Falle von Krisen oder Herausforderungen kann der Berater als Interim Manager eingesetzt werden, um das Unternehmen in schwierigen Zeiten zu stabilisieren und zu restrukturieren.

Der Ansatz "Management auf Zeit" wird oft in Zeiten des Übergangs eingesetzt, wie zum Beispiel bei Fusionen, Übernahmen oder Geschäftsaufbau in neuen Märkten.

Berater als Experte.

Beispiel:

Angenommen, ein mittelständisches Unternehmen hat mit finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen. Die Umsätze sind rückläufig, die Kosten steigen und es besteht eine hohe Verschuldung. Das bestehende Management ist nicht in der Lage, die Situation zu bewältigen und eine nachhaltige Lösung zu finden.

In dieser Situation könnte das Unternehmen einen erfahrenen und fachkundigen Interim-Manager als "Manager auf Zeit" engagieren. Der Interim-Manager wird für einen begrenzten Zeitraum, oft einige Monate bis hin zu einem Jahr, in das Unternehmen eintreten, um die Leitung zu übernehmen und die Geschäftsführung zu unterstützen. Sobald die spezifischen Ziele erreicht sind oder die Situation sich stabilisiert hat, verlässt der "Manager auf Zeit" das Unternehmen und übergibt die Verantwortung wieder an das bestehende Management

Verbesserung von Organisationen durch die Stärkung der Menschen innerhalb der Organisation konzentriert. Dieser Beratungsansatz beruht auf sozialwissenschaftlichen Theorien und Methoden und hat das Ziel, die Effektivität, Effizienz und Nachhaltigkeit von Organisationen zu fördern, indem er die zwischenmenschlichen Beziehungen, die Organisationskultur und die sozialen Strukturen berücksichtigt.

den Menschen und die sozialen Prozesse innerhalb der Organisation in den Mittelpunkt stellt. Der Berater fungiert als Vermittler, Moderator und Unterstützer, der die Organisation dabei begleitet, ihre Potenziale zu entfalten und ihre Ziele zu erreichen, indem er eine positive und förderliche Arbeitsumgebung schafft.

Gruppendynamische Lernsituationen schaffen durch Partizipation

Kritik: Überschätzung der Effekte von Partizipation, Verharren in einer Welt der Planbarkeit, Ausblenden von Überraschungen

Berater:

Methoden: Datensammlung, Diagnose, Workshops, Beobachtungen, Befragungen

Interventionsschwerpunkte:

Prozessfokus = bei Einstellungen/Verhaltensweisen und Gruppenprozessen wie Entscheidungsprozessen/Kommunikation, Konflikte

Strukturfokus: Änderung von Aufgaben und Organisationsstruktur zur Steigerung von Kompetenz, Selbstmanagement Strategien

Beraterrolle = Doppelrolle als Forschender und Beratender, externer Berater v.a. bei Lernunfähigkeit oder Widerständen, Selbstentbehrlichkeit der Berater, Baut selbstreflexive Lernsysteme auf und betreut sie

Beispiel:

Angenommen, ein großes Unternehmen in der Technologiebranche hat Schwierigkeiten, Innovationen voranzutreiben und neue Produkte auf den Markt zu bringen. Es besteht eine gewisse Silo-Mentalität zwischen den Abteilungen, die die Zusammenarbeit erschwert. Die Hierarchien sind starr, und es gibt eine geringe Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen. Diese Faktoren wirken sich negativ auf die Effizienz, die Produktivität und die Kreativität der Organisation aus.

In dieser Situation könnte das Unternehmen einen Organisationsentwicklungsberater engagieren, um die Zusammenarbeit, die Kultur und die Prozesse in der Organisation zu verbessern. Der Berater würde in enger Zusammenarbeit mit dem Management und den Mitarbeitenden verschiedene Interventionen durchführen, um eine nachhaltige Organisationsentwicklung zu unterstützen.

Der sozialwissenschaftliche Beratungsansatz der systemischen Organisationsberatung ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sich auf die Betrachtung von Organisationen als komplexe soziale Systeme konzentriert. Dieser Ansatz beruht auf systemischen Theorien und Methoden und geht davon aus, dass Organisationen aus vielfältigen und miteinander verbundenen Elementen bestehen, die in Wechselwirkung stehen. Die systemische Organisationsberatung zielt darauf ab, die Interaktionen, Beziehungen und Strukturen innerhalb der Organisation zu verstehen und zu gestalten, um eine nachhaltige Veränderung und Entwicklung zu fördern.

Ganzheitliche Betrachtung: Die Organisation wird als komplexes soziales System betrachtet, das mehr ist als die Summe seiner Teile. Der Berater analysiert die vielfältigen Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Elementen, um die Dynamiken und Muster in der Organisation zu verstehen.

Organisationen sind auch soziales System als Bestandteil eines gesellschaftlichen Subsystems, wodurch die eigenen Eigenschaften abgeleitet werden , Jede Organisation entwickelt dadurch eine Eigenlogik

Kritik: Systemische Interventionsmethoden genügen den heutigen inhaltlicehn und zeitlichen Anforderungen an Veränderungsvorhaben nicht mehr

Berater:

Beobachter 2. Ordnung, Schaffen von Distanz in der Wahrnehmung um Sicht auf Prozesse zu bekommen welche die Probleme reproduzieren, Suche nach Systemtypischen Strukturen statt an eigenen Mustern zu orientieren - dadurch große Selnstreflexionskompetenz nötig.

übernimmt die Rolle eines Facilitators und Moderators. Er oder sie unterstützt die Organisation dabei, ihre eigene Dynamik und Struktur zu verstehen und Lösungen für Herausforderungen gemeinsam zu entwickeln

Beispiel:

Angenommen, ein mittelgroßes Unternehmen in der Dienstleistungsbranche leidet unter einem hohen Mitarbeiterfluktuation, niedriger Mitarbeiterzufriedenheit und unklaren Kommunikationsstrukturen. Es besteht eine hohe Fluktuation, was hohe Kosten für die Personalbeschaffung und -einarbeitung verursacht. Das Management ist sich bewusst, dass es tiefgreifende Veränderungen geben muss, um die Situation zu verbessern und die Organisation zukunftsfähig zu machen.

In dieser Situation könnte das Unternehmen einen systemischen Organisationsentwicklungsberater engagieren, um die Ursachen der Probleme zu identifizieren und eine ganzheitliche Veränderung anzustreben. Der Berater würde die Organisation als ein komplexes System betrachten und die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Aspekten analysieren.

Form der Beratung, die darauf abzielt, das Lernen und die Lernfähigkeit einer Organisation zu verbessern

Ziele: Effektivere und effizientere Strategien der Aufgabenbewältigung und des Umgangs mit Problemlösungs- und Entscheidungskompetenz, Hinterfragung und Veränderung bestehender Werte und Normen, Erhöhung der Veränderung und Innovationsfähigkeit.

Lernbedarf in der Organisation zu identifizieren. Dies kann beinhalten, die bestehenden Lernprozesse, -strukturen und -kulturen zu analysieren und zu bewerten, um Verbesserungspotenziale zu erkennen.

Schaffung einer lernförderlichen Kultur, die Offenheit für neue Ideen, Experimentieren, Fehlerkultur und den Austausch von Wissen und Erfahrungen fördert.

Einführung von spezifischen Lernprozessen und -strukturen, die das organisatorische Lernen fördern. Dies kann beinhalten, Schulungen, Workshops, Mentoring-Programme oder andere Lerninitiativen einzuführen.

SLL: Verbesserung interener Anpassungsprozesse (oberflächlicher Wandel

DLL: Verbesserung der Anpassungsprozesse an die sich ändernde Umwelt (tiefgreifender Wandel)

DL: Reflexion der vorherigen Stufen mit folgenden Änderungen für die Orga

Berater:

Der Berater übernimmt die Rolle eines Lernexperten und Facilitators. Er unterstützt die Organisation dabei, ein Umfeld zu schaffen, das Lernen und Weiterentwicklung aktiv fördert. Der Berater kann sowohl bei der Gestaltung von Lernprozessen und -strukturen als auch bei der Förderung einer lernförderlichen Organisationskultur eine wichtige Rolle spielen.

Überwindung defensiver Routinen und Lernblockaden

Beispiel:

Angenommen, ein nationaler Basketballverband hat in den letzten Jahren einen Rückgang der Mitgliederzahlen und eine geringere Beteiligung an Basketballaktivitäten verzeichnet. Das Management des Verbandes ist besorgt über diese Entwicklung und erkennt, dass eine Veränderung notwendig ist, um die Organisation wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

In dieser Situation könnte der Basketballverband einen Berater für organisationales Lernen engagieren, um eine Lernkultur innerhalb des Verbandes zu entwickeln und eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen. Der Berater würde eng mit dem Management, den Trainern, den Spielern und anderen Stakeholdern des Verbandes zusammenarbeiten, um das organisationale Lernen zu fördern.

Beispiel:

Angenommen, zwei Fußballvereine aus unterschiedlichen Regionen oder Ligen planen eine Fusion, um ihre Kräfte zu bündeln und eine stärkere Präsenz im Fußball zu erreichen. Die Fusion der Vereine ist ein bedeutender Transformationsprozess, der verschiedene Herausforderungen mit sich bringt. Die Vereine haben unterschiedliche Organisationskulturen, Spielstile, Trainer und Spieler.

In dieser Situation könnte ein Berater für Transformationsmanagement engagiert werden, um die Fusion erfolgreich zu begleiten und die Herausforderungen zu bewältigen. Der Berater arbeitet eng mit den Vorständen, Trainern, Spielern und Fans beider Vereine zusammen, um einen reibungslosen Übergang und eine erfolgreiche Integration zu gewährleisten.

ganzheitlicher Ansatz, der sich auf die Begleitung von Organisationen und Unternehmen bei tiefgreifenden Veränderungen (Transformationen) konzentriert. Dieser Ansatz bezieht verschiedene Aspekte des Wandels mit ein, einschließlich der organisatorischen, sozialen, kulturellen und individuellen Dimensionen. Er zielt darauf ab, eine umfassende und koordinierte Beratung zu bieten, um die Organisation durch den Veränderungsprozess zu führen und eine erfolgreiche Transformation zu ermöglichen.

Verknüpfung von Organisationsentwicklung und Change Management Techniken,

Wirksames Repertoire an Veränderungsmodellen und Interventionsformen für tief greifende Veränderungen entwickeln

Vorgehen: Problemidentifikation, Bedarf benennen, Festlegung von Transformationszielen und Commitment zu Inhalten/Prozessen/Konzeption und Realisation der Transformation, sowie die Implementierung der Transformationskonzepte

Berater:

Advising/Beraten durch Ratschläge, Counseling/Beraten durch Fragen/Hilfe zur Selbsthilfe

Nicht manipulativer Beratungsstil mit Neutralität

"komplementäre Beratung" darauf, dass verschiedene Beratungsansätze oder -methoden miteinander kombiniert werden, um die Vorteile und Stärken verschiedener Ansätze zu nutzen und den Bedürfnissen des Klienten besser gerecht zu werden.

Integration von Fach- und Prozessberatung zur ressourcenschonenden, schnelleren, gezielteren, befriedigerenden und nachhaltigeren Ergebnisrealisierung in Veränderungsprojekten

Komplementarität durch wechselseitige Ergänzung von Beratungsknow-how idealerweise durch verschiedene Personen, die jeweils über Basiswissen der anderen Seite verfügen

Ergänzung des Wissens, das im Kundensystem vorhanden ist durch extern eingebrachtes Beratendenwissen

Integrierte Ergebnisorientierung: Balance zwischen klaren und gemeinsam formulierten Zielen und sich verändernden, dynamischen Ergebniserwartungen

Kritik: Gemischte Beratungsteams

Berater: Koordination der Beratung im Sinne einer in sich konsistenten Beratungsstrategie, Entwicklung einer zweigleisigen Prozessstruktur, Identifikation und Abstimmung fachlicher und prozessualer Erfordernisse mit Reflexions- und Feedbackphasen

Das Kontingenzmodell, auch bekannt als Situationaler Ansatz, besagt, dass es keine universelle Lösung oder ein "One-size-fits-all"-Modell für organisatorische Herausforderungen gibt. Stattdessen hängt die Wahl der am besten geeigneten Lösung von den spezifischen Merkmalen und Anforderungen der jeweiligen Situation ab.

In der Beratung bedeutet der integrative Ansatz des Kontingenzmodells, dass der Berater verschiedene Modelle, Theorien und Methoden kombiniert und anwendet, je nachdem, welche am besten zur spezifischen Situation des Klienten passen. Es wird erkannt, dass jede Organisation einzigartig ist und dass es keine pauschale Lösung gibt, die auf jede Organisation gleichermaßen angewendet werden kann.

Ziel: Zukünftige Selbstregulationsfähigkeit der Organisation, Change Management schafft Voraussetzungen dafür

Es gibt keinen besten Ansatz: Optimale Abstimmung des Change Managements auf die betriebliche Ausgangslage ist wichtig

Berater:

Entwickeln eines situativ geeigneten Vorgehens durch Kombination verschiendener Change-Management-Ansätze

Flexibles und gezieltes Handeln in Veränderungsprozessen und die Fähigkeiten, Prozess- und Fachkompetenz der Beratung situativ adäquat auf die Bedarfslage anzupassen

Beispiel:

Angenommen, ein professioneller Sportverein, zum Beispiel ein Basketballverein, befindet sich in einer sich ändernden Liga. Die Liga hat neue Regeln und Vorschriften eingeführt, die die Spielweise und die Wettbewerbsbedingungen grundlegend verändern. Der Verein sieht sich vor der Herausforderung, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und eine erfolgreiche Saison zu spielen.

In dieser Situation könnte ein Berater den Kontingenzansatz anwenden, um den Verein bei der Anpassung an die Veränderungen zu unterstützen. Der Kontingenzansatz betrachtet die Wechselwirkungen zwischen der Umwelt und der internen Struktur einer Organisation und betont, dass es keine einheitliche Lösung für alle Situationen gibt. Stattdessen müssen die Strategien und Maßnahmen an die spezifischen Umstände und Anforderungen angepasst werden.