Vorlesung - Unternehmensstrategie & Wertschöpfung

• Die meisten Unternehmen nennen die Maximierung des Shareholder Value als ihr Hauptziel. (Es gibt auch tatsächlich Hinweise, dass die Maximierung des Shareholder Value tatsächlich zu effizienten Ergebnisse für die WIrtschaft als Ganzes führt.)

• Die Maximierung des Shareholder Value entspricht (nach folgender Logik) der Maximierung des Gesamtwerts des Unternehmen:

  • Aktionäre bringen Kapital in das Unternehmen ein; als Eigentümer haben sie ein Residualeinkommensrecht

    -> Anspruch auf den verbleibenden Überschuss, wenn vertragelichen verpflichtungen erfüllt sind

  • Zahlungen an die meisten anderen Stakeholder sind genau beschrieben

    -> Im Kreditvertrag sind Rückzahlung und Zinssatz genau festgelegt

    -> Im Arbeitsvertrag sind Löhne und Boni festgelegt

    -> Kaufverträge legen Preise und Mengen gest

Interessenskonflikt zwischen Managern & Aktionären:

• Die Trennung von Eigentum & Kontrolle

• große Unternehmen werden nicht vom Eigentümer geführt

• Manager hat keinen Residualanspruch, sondern einen Arbeitsvertrag

• Manager hat aber hohe Entscheidungsmacht über die Verwendung des Überschusses

Anreizverträge:

• Reduzieren den Interessenskonflikt und bringen die Präferenzen des Managers in Einklang mit den Eigentümern

• ABER: Die verträge erreichen i.d. Regel keine perfekte Angleichung

Manager können sich:

• zu wenig anstrengen

• ein übermäßiges Risiko eingehen

• sicht nicht für wertmaximierende Projekte entscheiden

Manager haben viele Möglichkeiten, Überschüsse unproduktiv zu verwerten

-> Investition in ruinöse “Lieblingsprojekte”

-> überdimensionierte Gebäude, Firmenjets

Eine angemessene Messung und Belohnung der Wertschöpfung für die Aktionäre gibt den Managern ein klares Ziel vor:

• vereinfacht die Leistungsmessung

• vereinfacht die Umsetzung von Anreizsystemen

Investoren werden in die Unternehmen investieren, die die höchsten Erträge erwirtschaften

-> Kapital wird investiert, wo es die höchsten Renditen erwirtschaftet

-> Dann Tendenz zu effizienten Kapitalanlagen

1. Forschungsfrage:

   Steht ein erhöhter Aktionsbesitz von CEOs im positiven Zusammenhang mit erhöhten Akteinrenditen?

2. Datensatz/ Messmethode

   Sammlung von Informationen über Unternehmen im S&P 500 und 1500 Index 1994 bis 2005

   -> Aktienrenditen

   -> Aktienbesitz von CEOs

   (Anmerkung: Innerhalb der S&P 1500 Firmen im Jahr 2003

   • haben fast 60% einen CEO mit Aktien am unternehmen

   • 8% der Unternehmen haben einen CEO, der mehr als 10% des Unternehmens besitzt

     
     

   Messmethode

   • Rendite als abhängige Variable

   • Dummy, der angibt, dass der CEO mehr als 10% der Aktien besitzt, und Firmenmerkmale als unabhängige Variablen

3. Ergebnisse:

   • Unternehmen, in denen der CEO mehr als 10% der Anteile hält, erzielen abnormale Renditen von 12, 1% bis 13,2%

   Hinweis darauf, dass bei größeren Aktienbesitz des CEOs auch die Aktienrenditen höher sind

   
   

• Der geschaffene Wert hängt von dem Nutzen, der durch ein bestimmtes Produkt entsteht ab und von den Kosten.

• Wenn die Differenz zwischen Nutzen und Kosten positiv ist, wird Wert geschaffen.

• Die Aufteilung dieses Wertes auf Produzenten und Konsumenten wird durch den Marktpreis bestimmt.

• Produkt schafft Benefit B (für den Kunden)

• für den Produzenten entstehen Kosten C

Geschaffener Wert = B - C

• Wenn Ergebnis negativ, wird das Geschäft nicht zustande kommen

• Wenn Ergebnis positiv, kann ein “Win-Win”-Geschäft abgeschlossen werden

• ein positives B-C ist notwendig, aber nicht hinreichend für ein Unternehmen, um positive Gewinne zu erzielen

• Wenn markteintritt leicht ist & Benefits B ähnlich sind, drückt der Wettbewerb den Preis P in Richtung C (Kosten)

  -> Deshalb hängt die Rentabilität eines Unternehmens und sein Wertschöpfungspotential von der Attraktivität es Marktes ab (Vergleich Porter´s 5 Forces)

• ein Unternehmen erzielt einen höheren wirtschaftlichen Gewinn als der durchschnittliche wirtschaftliche Gewinn anderer Unternehmen, die auf dem gleichen Markt konkurrieren

  
  

  -> Ein Unternehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn

  • Es seinen Kunden einen höheren Benefit B bietet als seine Wettbewerber -> Nutzenvorteil, Unique Selling Point (USP)

  • Oder wenn es zu niedrige Kosten C produziert

    -> Kostenvorteil

• Die Wertschöpfungskette anders gestalten

• Aktivitäten in der Wertschöpfungskette effektiver durchführen

  -> Aufbau von spezifischen Ressourcen

  -> Aufbau von spezifischen Fähigkeiten

  …die anderen Unternehmen/ der Konkurrenz fehlen

WICHTIG: Es sollte für andere Unternehmen nicht ohne weiteres möglich sein, diese Ressourcen oder Fähigkeiten zu duplizieren oder zu imitieren

Ressourcen = Dinge, die ein Unternehmen hat

• materielle Ressourcen (z.B. Sachwerte oder Finanzwerte)

• immaterielle Ressourcen (z.B. geistiges Eigentum wie Patente oder Markenname, Reputation, F&E)

• Humanressourcen (z.B. Organisationskultur, Arbeitnehmer mit spezifischem Humankapital, Kreativität, Flexibilität, Teamgeist)

• Aktivitäten, die ein Unternehmen im vergleich zu anderen Unternehmen besonders gut beherrscht

• können in speziellen Funktionen angesiedelt sein (Unternehmensfunktionen, F&E, Design, Produktion, Marketing) oder mit bestimmten Technologien verbunden sein

• typischwerweise wertvoll für mehrere Produkte oder Märkte

• oft stillschweigend, d.h. schwer genau zu bestimmen oder auf Verfahrensanweisung zu reduzieren (auch Verhalten aufgrund bestimmter Arbeitsnormen, Organisationskultur)

• Man folgt einer “Rückwärtsinduktions”-Logik

• oberstes Ziel ist typischwerweise die Wertschöpfung

Wie kann in einem wettbewerbsorientierten Umfeld Wert geschaffen werden?

-> Indem man einen Wettbewerbsvorteil hat/ versucht, ein einzigartiges Wertversprechen anzubieten