Aus welchen Gründen werden Organisationseinheiten zusammengefasst?
zunehmende Arbeitsmenge, -vielfalt und -komplexität
Ergebnisse der Aufgaben- und der Arbeitssynthese
Bei der Abteilungsbildung sind grundsätzlich zwei Organisationsprinzipien zu beachten. Nennen Sie diese beiden Prinzipien und begründen Sie deren Bedeutung für die Bildung von Abteilungen in der Praxis.
Homogenitätsprinzip:
• = Aufgaben die artgleich (homogen) oder in einem hohen Maße von einander abhängig sind.
• Abteilungen sollen ihre Aufgaben möglichst autonom wahrnehmen können, d.h. weitgehend unabhängig von der Aufgabenerfüllung anderer Abteilungen sein.
• Dadurch wird der Aufwand für eine abteilungsübergreifende Koordination minimiert.
Beherrbarkeitsprinzip
• Der Abteilungsleiter muss die ihm übertragenen Aufgaben auch erfüllen können.
• D.h. es dürfen nur so viele Stellen unter einer Instanz zusammengefasst werden, dass der Abteilungsleiter nicht permanent überlastet wird (Beherrschbarkeitsprinzip).
• Folgende Aspekte sind zu beachten:
Aufgabeninhalt
Aufgabenumfang der Abteilung
Leistungsfähigkeit des gedachten/ tatsächlichen Stelleninhabers und
räumliche Überschaubarkeit des Verantwortungsbereiches.
Was ist unter dem Begriff Koordination zu verstehen und Woraus ergibt sich in Organisationen ein Koordinationsbedarf?
Koordination = kann allgemein verstanden werden als Abstimmung von Einzelaktivitäten in Hinblick auf ein übergeordnetes unternehmensweites Gesamtziel.
Eine zunehmende Arbeitsteilung führt zwangsläufig zu einem erhöhten Koordinationsbedarf.
Erläutern Sie die beiden grundsätzlichen Koordinationsformen.
Feed forward Koordination
• Koordinierende Entscheidungen und Maßnahmen werden längerfristig (i.d.R. „top-down“) im Voraus getroffen.
• Instrumente der Vorauskoordination sind die Planung und die Standardisierung.
• Bei der Koordination mit Plänen werden die globalen Unternehmensziele schrittweise konkretisiert, bis verbindliche und aufeinander abgestimmte Maßnahmen vorliegen.
• Die Standardisierung legt die sich häufig wiederholenden, gleichen oder ähnlichen Sachverhalte durch organisatorische Regelungen dauerhaft fest (z.B. Richtlinien, Handbüchern)
• Treten keine Störungen auf, reicht die Vorauskoordination zur Abstimmung aller Aktivitäten aus. Dies ist nur selten der Fall.
Feed back Koordination
• Bei unvorhersehbaren Störungen, für die kein geeignetes standardisiertes Verfahren vorliegt.
• Anders als die Vorauskoordination verläuft der Feed- back-Koordinationsprozess von unten nach oben.
• Es müssen kurzfristig Entscheidungen getroffen werden, die eine Abstimmung der Einzelleistungen trotz aufgetretener Störung sicherstellen.
• Störungen mit weitreichenden Konsequenzen gelangen automatisch bis zur Unternehmensführung.
• Beispiel: Ausfall einer Engpassmaschine für mehrere Wochen. Hier benötigt der zuständige Maschinenführer Hilfe vom Werksleiter oder der Geschäftsführung
Erläutern Sie die Koordinationsinstrumente persönliche Weisungen, Selbstabstimmung, Standardisierung und organisationsinterne Märkte.
Persönliche Weisung
durch einen vertikale/hierarchische Kommunikation
Voraussetzung: formale Über- und Unterordnungsbeziehungen, die durch das Leitungssystem festgelegt werden.
Selbstabstimmung
ist das älteste und einfachste Koordinationsinstrument und beruht ebenfalls auf einer unmittelbaren persönlichen Kommunikation zwischen den Organisationsmitgliedern. Der Kommunikationsfluss verläuft jedoch horizontal (nicht vertikal-hierarchisch).
Standardisierung
Das Koordinationsinstrument Standardisierung bezieht sich nicht auf Personen, sondern auf Verhaltensvorschriften, deren Urheber nicht unmittelbar identifiziert werden können. Es wird daher auch als unpersönlich/ technokratisch bezeichnet und wg. seiner Ausrichtung auf zukünftige Handlungen nur zur Vorauskoordination eingesetzt.
Organisationsinterne Märkte
nutzen die Koordinations- und Anreizeffekte von externen Märkten, um die Leistungseffizienz zu steigern. Anders als auf externen Märkten sind interne Marktpartner u.a. durch bestehende Arbeitsverträge in ihrer Entscheidungs- und Handlungsautonomie jedoch eingeschränkt.
Welcher Zweck liegt dem Schritt der Prozessauswahl zugrunde und welche Prozesse werden in diesem Zusammenhang priorisiert, um sie zu erheben, zu analysieren und zu verbessern?
Das Ziel ist es, Kriterien für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der identifizierten Geschäftsprozesse zu definieren. Grundlage ist die Beobachtung, dass sich Geschäftsprozesse in ihrer Bedeutung und Reife unterscheiden.
• Strategische Bedeutung
• Verbesserungswürdigkeit
• Verbesserungsfähigkeit
Nennen Sie drei Ihnen bekannte Modellierungsmethoden und deren Vor- /Nachteile.
WERTKETTENDIAGRAMM (WKD)
Vorteile für Unternehmen
Einfache und intuitive Darstellung und Erfassung von Geschäftsprozessen.
Gleichzeitig Darstellung hierarchischer Zusammenhänge ...
und Verkettungen entsprechend der Aktivitätenreihenfolge
Nachteile für Unternehmen
Unübersichtlichkeit bei steigender Anzahl dargestellter Teilprozesse und v.a. steigender Anzahl ihrer Beziehungen zueinander oder zu Organisationseinheiten, Datenobjekten, Anwendungssystemen, Leistungen, Zielen, Messgrößen, Risiken etc.
Regeln, nach denen sich Prozesspfade teilen („UND“, „ODER“, UND/ODER) können nicht entsprechend dargestellt werden.
SWIMLANE-DIAGRAMM
Vorteile:
Gute Übersicht und deutliche Visualisierung von Abteilungswechseln.
Prozesse mit vielen Abteilungswechseln werden schnell sichtbar
Viele Wechsel indizieren Schnittstellenprobleme u. Optimierungspotenziale
Fokus: Reihenfolge der Einzelaktivitäten und organisatorische Zuordnung.
Einfach zu erlernende Aufzeichnung mit wenigen nicht bestimmten Elementen.
Eignung für ad hoc-Einsatz (Flipchart)
Nachteil:
Limitierte Detailtiefe und relativ geringer Informationsgehalt
EREIGNISGESTEUERTE PROZESSKETTE (EPK)
Relativ flexible Abbildungsmöglichkeit für Standardprozesse
Bietet eine Grundlage für Simulationen, Analysen und Prüfung von Soll-Konzepten
Nachteile:
Die Top Down Modellierung kann unübersichtlich werden
Aufgrund weniger Standardisierung wenig außerhalb Deutschlands verbreitet
Wie können Interviews trotz möglicher Verzerrungen durch die Perspektiven der Befragten genutzt werden, um wertvolle Einblicke in Prozesse zu gewinnen und direktes Feedback zu prozessrelevanten Fragen zu erhalten?
Balance zwischen strukturierten und offenen Interviewansatz finden.
(1) 45 min strukturiertes Interview mit vordefinierten Fragen (strukturierter Teil, Hypothesenüberprüfung).
(2) 15 min offen Fragen (Anliegen oder Aspekten erfragen, die der Interviewte für relevant hält (offener Teil)).
Vorteil offener Interviews: diskutieren auf detailebene wie man es für richtig hält. Das kann dazu führen, dass man auf bestimmte Aspekte des Prozesses zu sprechen kommt, die zuvor nicht betrachtet wurden.
Vorteil strukturierter Interviews: Überprüfung von Hypothesen auf Basis einer Checkliste. Aber ggf. Zurückhaltung von Informationen nach denen nicht ausdrücklich gefragt wird.
Wie kann man effektiv mit der Herausforderung umgehen, alle erforderlichen Fachexperten, deren Ansichten widersprüchlich sind, in einem Workshop klären?
Moderator bereitet Haftnotizblöcke (Post-Ist) vor. Jede Haftnotiz stellt eine Aktivität oder Ereignis dar.
Die Gruppe startet mit der Diskussion, wie der Prozess beginnt.
Was sind die Prozessauslöser und welche Aktivitäten werden anschließend ausgeführt.
Der Moderator schreibt dann den Namen des Startereignisses auf und heftet diese z.B. an das FlipChart.
Dann fragt er, was als nächstes passieren kann. Die Teilnehmer nennen eine/mehrere Aktivitäten.
Moderator hält diese fest und heftet sie wieder an das FlipChart.
Darstellung von oben nach unten oder rechts nach links um die zeitliche Reihenfolge darzustellen
Wie kann die Durchlaufzeitenanalyse genutzt werden, um Kennzahlen eines Prozessmodells aus den Leistungsdaten jeder einzelnen Aktivität abzuleiten?
Man kann die Durchlaufzeitenanalyse dazu verwenden, um
(1) die Durchschnittskosten einer Prozessinstanz auf Grundlage der Kosten einer Aktivität zu berechnen
(2) oder um die Fehlerrate eines Prozesses auf Basis der Fehlerrate einer jeden Aktivität zu bestimmen.
Warum ist es in der Praxis sinnvoll, die Prozesssimulation für die Detailanalyse einzusetzen?
Die Grundidee der Prozesssimulation: Prozess-Simulator erzeugt eine Vielzahl von hypothetischen Instanzen, führt diese schrittweise aus und zeichnet jeden Schritt dieser Ausführung auf. Die Ausgabe eines Simulators umfasst dann die Logdaten der Simulation sowie Statistiken über Durchlauzeiten, durchschnittliche Wartezeiten und die durchschnittliche Ressourcenauslastung.
Welche Befürchtungen haben Führungskräfte und ihre Mitarbeiter durch die Weitergabe von Informationen?
- Mitarbeiter: Angst davor ihren Einfluss verlieren oder ihre Position gefährden
- Wichtig ist die Gewährung von Anreizen Individuelle Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen der Reorganisation in Einklang zu bringen. Dies beinhaltet z.B. materielle Anreize (z.B. Prämien) und soziale Anreize (z.B. Anerkennung).
Was versteht man unter dem operativen Prozesscontrolling (dezentral)?
konzentriert sich auf die Nutzung der Erfolgspotentiale in den Geschäftsprozessen, um eine wettbewerbsrechte Prozessperformance zu erzielen.
Welche wichtigen Komponenten gibt es im operativen Prozesscontrolling?
- Prozessziele
- Performanceparameter
- Prozesskennzahlen (Process Performance Indicators)
- Prozessberichte
Wie können Prozessziele abgeleitet werden? Welche Herangehensweisen gibt es?
Entweder durch eine top-down Herangehensweise von den Geschäftszielen aus oder durch einen bottom-up Methode basierend auf Prozessanalysen, Zeitvergleichen oder Prozess-Benchmarks
Der Top-down-Ansatz setzt eine aktuelle Geschäftsstrategie voraus. Nur sie gewährleistet eine strategie-, kunden- und wettbewerbsorientierte Identifizierung, Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse und gleichzeitig eine strategische Ausrichtung, Zielorientierung, Steuerung und Optimierung der gesamten Organisation.
Die Bottom-up-Prozessidentifizierung geht von der bestehenden Aufbauorganisation aus und definiert Prozesse innerhalb dieses Rahmens. Die Aktivitäten auf der untersten Prozessebene werden nach ablauf-, informations-, kostenrechnungstechnischen Gesichtspunkten oder Effizienzkriterien gebündelt und zu Teil- und Gesamtprozessen zusammengeführt.
Welche Planungsansätze sollten bei den verschiedenen Geschäftsprozessen, einschließlich der primären Kernprozesse, angewendet werden, um eine Verbindung zu den Geschäftszielen herzustellen, und wie unterscheiden sich diese Ansätze?
Um dies zu erreichen müssen Geschäftsprozessziele auf die Geschäftsstrategie, -ziele und Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden
Somit erreicht man, dass die Prozessziele gemessen, kontrolliert und gesteuert werden.
Wie werden Prozessziele auf verschiedene Ebenen bis zu den Mitarbeitern heruntergebrochen, und wie kann die Methode Policy Deployment (Target Deployment) bei der Festlegung von Zielen mit Mitarbeitern oder Kaizen-Teams helfen?
(1) Strategisches Prozesscontrolling (zentral,prozessübergreifend): Fokus auf die Schaffung von strategischen Erfolgspotenzialen bzw. Kernkompetenzen, die den langfristigen Erfolg der Geschäftsprozesse und damit den Geschäftserfolg sichern.
(2) Operatives Prozesscontrolling (dezentral) in GPs):Konzentriert sich auf die Nutzung der Erfolgspotenziale in den Geschäftsprozessen, um eine wettbewerbsgerechte Prozessperformance zu erzielen.
Wie funktioniert die Konformitätsprüfung, bei der ein Prozessmodell mit einer Ereignislogdatei verglichen wird, um Abweichungen in Bezug auf die Ausführung der im Log aufgezeichneten Fälle vom Prozessmodell festzustellen, und welches Ziel verfolgt dieser Vergleich?
nehmen als Eingabe eine Ereignislogdatei und ein Prozessmodell -> Ausgabe: eine Liste der Unterschiede zwischen dem Modell und den Logdaten.
• Z.B. könnte das Prozessmodell vorgeben, dass nach der Ausführung einer Aufgabe A eine weitere Aufgabe B ausgeführt werden muss.
• Aber evtl. lässt sich in den Logdaten nach Aufgabe A manchmal keine Aufgabe B beobachten.
• Dies kann auf einen Fehler zurückzuführen sein oder, was häufiger vorkommt, auf eine Ausnahme, die im Prozessmodell nicht erfasst wurde.
• Einige Prüfungsverfahren verwenden als Eingabe eine Logdatei und eine Reihe von Geschäftsregeln anstelle eines Prozessmodells.
• Diese Verfahren prüfen, ob die Logdaten die Geschäftsregeln erfüllen, und wenn nicht, zeigen sie deren Regelverstöße an.
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