2.1 Führung

• Unter Führung versteht man ganz allgemein die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen

• Ein wesentliches Ziel von Führung ist demzufolge die absichtliche Einflussnahme einer Person (Führungskraft) auf andere Personen (Mitarbeiter) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

Der Führungserfolg kann dabei anhand unterschiedlicher Kriterien gemessen werden:

• Erreichung von Unternehmenszielen (Umsatz, Gewinn, Marktanteil usw.),

• Befähigung der Mitarbeiter, durch eigene Leistung zum Unternehmenserfolg beizutragen,

• Erreichung von Humanzielen (Wohlbefinden, Commitment und Zufriedenheit der Mitarbeiter)

Die Führungsforschung beschäftigt sich vorwiegend mit der Frage, wie Führung gestaltet sein muss, damit die wesentlichen Ziele eines Unternehmens erreicht werden

(Rahmenmodell der Führung von Nerdinger -> S 29)

• Eigenschaftsorientierte Ansätze

• Verhaltenstheorien

• Situations-/Kontingenztheorien

• Interaktionistische Ansätze

• Führungsansprumente

Fünf-Faktoren-Modell

• Extraversion,

• Offenheit,

• Gewissenhaftigkeit und

• emotionaler Stabilität

Als weitere Korrelate des Führungserfolgs gelten u. a.

• Intelligenz,

• hohe Stresstoleranz,

• Selbstvertrauen,

• internale Kontrollüberzeugung,

• hohe Leistungsmotivation und

• das Bedürfnis nach Macht

In diesem Zusammenhang ist oft die Rede von der dunklen Triade, die sich aus den folgenden Persönlichkeitsmerkmalen zusammensetzt…

• Narzissmus,

• Machiavellismus und

• Psychopathie

• autoritäre Führung: Die Führungskraft trifft sämtliche Entscheidungen allein und erteilt klare Anweisungen, deren Einhaltung kontrolliert wird.

• demokratische Führung: Die Führungskraft vertraut ihren Mitarbeitenden, legt Wert auf deren Urteil und ist sehr um Fairness bemüht. (-> am erfolgreichsten)

• Laissez-faire-Führung: Die Führungskraft entzieht sich dem Geschehen fast vollständig, verzichtet auf eine konkrete Lenkung der Mitarbeitenden und trifft eher vage und unverbindliche Ansagen.

Die Ohio-Studie untersuchte das Führungsverhalten und dessen Auswirkungen:

• Mitarbeiter wurden im Rahmen der Studie gebeten, das Verhalten ihrer unmittelbaren Vorgesetzten mithilfe standardisierter Fragebögen zu beschreiben

• Dabei wurden weit über 1.000 verschiedene Verhaltenseinheiten erfasst, die sich mittels faktorenanalytischer Auswertung auf zwei Dimensionen reduzieren ließen:

  • mitarbeiterorientierte Führung und

  • aufgabenorientierte Führung

Dieser Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft Wert auf gute zwischenmenschliche Beziehungen zu den Mitarbeitern legt.

Dieser Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft Aufgaben wohl definiert und strukturiert, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Judge, Piccolo und Ilies (2004) haben die Ergebnisse zahlreicher Untersuchungen zu den Effekten des Führungsverhaltens einer Metaanalyse unterzogen

Aufgabenorientierung/Mitarbeiterorientierung:

• hoch/hoch: hohe Leistung, kaum Beschwerden, geringe Fluktuation

• niedrig/hoch: niedrige Leistung, kaum Beschwerden, geringe Fluktuation

• hoch/niedrig: hohe Leistung, viele Beschwerden, hohe Fluktuation

• niedrig/niedrig: niedrige Leistung, viele Beschwerden, hohe Fluktuation

Er unterscheidet zwischen transaktionaler und transformationaler Führung

• Die transaktionale Führung beruht dabei im Wesentlichen auf den lerntheoretischen Prinzipien der Belohnung und Bestrafung

• Die Führungskraft hat die Möglichkeit, Aufgaben zu verteilen, den Weg zu kontrollieren, den die Mitarbeiter bei der Verfolgung der Ziele einschlagen, sowie bei Zielerreichung Mitarbeiter zu belohnen bzw. bei Nichterfüllung zu sanktionieren

• Zu den grundlegenden Führungsaufgaben gehört neben einer klaren Definition der Ziele auch das Setzen von Anreizen

• Die transformationale Führung beruht im Gegensatz zur transaktionalen Führung deutlich stärker auf intrinsischen Anreizen

• Anstelle von Prämien oder Lob stehen eher der Wunsch des Mitarbeiters nach Selbstverwirklichung sowie die Identifikation mit dem Unternehmen und den visionären Gedanken der Führungskraft im Mittelpunkt

• Ziel transformationaler Führung ist es, Mitarbeitern den Sinn in der Arbeit zu vermitteln

• Orientiert wird sich dabei an den Mitarbeitern, ihren Zielen, Werten, Einstellungen und Wünschen

• Diese sollen dauerhaft auf eine höhere Stufe umgewandelt bzw. transformiert werden

• idealisierter Einfluss (Charisma): Die Führungskraft lebt Werte und Ideale vor und entwickelt sich dadurch zum bewunderten Vorbild, das Respekt und Vertrauen erzeugt.

• inspirierende Motivierung: die Führungskraft formuliert attraktive und inspirierende Zukunftsvisionen, wodurch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter gesteigert wird.

• intellektuelle Stimulierung: die Führungskraft regt ihre Mitarbeiter zu neuen Ideen und Denkweisen an, bestärkt sie darin, eine kritische Haltung zum Status quo einzunehmen, sodass die kreativen und innovativen Fähigkeiten der Mitarbeiter stimuliert werden.

• individualisierte Behandlung: Die Führungskraft geht auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und fördert gezielt deren Fähigkeiten und Stärken. Sie erkennt die individuellen Bedürfnisse, weckt Motive und entwickelt deren Selbstvertrauen.

Bass und Avolio entwickelten 1990 mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) einen Fragebogen, mit dem transaktionales und transformationales Führungsverhalten erfasst werden kann.

• Fiedlers Kontingenzmodell (1967),

• das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yettons (1973) und

• die Weg-Ziel-Theorie der Führung nach House (1971)

Fiedlers Kontingenzmodell definiert zwei Arten von Führern:

• diejenigen, die die Aufgabe durch die Entwicklung guter Beziehungen mit der Gruppe zu erreichen suchen (mitarbeiterorientiert), und

• diejenigen, die ihr Augenmerk auf die Durchführung der Aufgabe selbst legen (aufgabenorientiert)

Laut Fiedler gibt es keine ideale Führungskraft (Situationsabhängig)

• In extrem günstigen (Aufgaben sind strukturiert, die Führungskraft verfügt über eine starke Positionsmacht und pflegt eine gute Beziehung zu den Beschäftigten) oder ungünstigen Situationen (eher unstrukturierte Aufgaben, geringe Positionsmacht, mangelhafte Beziehungsqualität) würde Fiedler zufolge eine aufgabenorientierte Führung effektiv sein

• in mittelgünstigen Situationen wiederum würde sich die mitarbeiterorientierte Führung als überlegen erweisen

• (Allerdings wird dieses Modell in der Literatur kontrovers diskutiert)

• Vroom und Yetton entwickelten 1973 im Rahmen ihres normativen Entscheidungsmodells eine Art Taxonomie zur Beschreibung von „richtigem“ Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Situation

• Dieses Verhalten sollte quasi normativ verwendet werden, die Führungskraft sollte sich also dafür entscheiden, welches Führungsverhalten sie nach der Diagnose der situativen Gegebenheiten einsetzen sollte

• Das Modell dient somit als Entscheidungshilfe, beispielsweise wenn es um die Frage geht, unter welchen Bedingungen Führungskräfte ihre Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen teilhaben lassen sollten und wann eher nicht

• Hierfür wird Führungskräften ein Entscheidungsbaum zur Verfügung gestellt, der die Diagnose einer Situation oder eines Problems erlaubt und anhand dessen Handlungsempfehlungen (z. B. das geeignete Maß an Partizipation der Mitarbeiter) abgeleitet werden können

• Die Weg-Ziel-Theorie der Führung von House aus dem Jahr 1971 besagt, dass Führungskräfte, um wirksam zu sein, auf die Mitarbeiter so einwirken müssen, dass diese Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln, die eine gute Ergänzung zur Bewältigung der Situation darstellen

• Er identifiziert vier Arten von Führungsverhalten, die dazu geeignet sind:

  • Ergebnisorientierung,

  • direktive Führung,

  • partizipative Führung und

  • fördernde Führung

• House geht davon aus, dass Führungskräfte je nach den Erfordernissen der Situation alle vier Verhaltensweisen flexibel anwenden können müssen, um erfolgreich zu sein

  • Ein direktiver Führungsstil führt dabei zu größerer Zufriedenheit seitens der Mitarbeiter, wenn die Aufgaben wenig strukturiert und komplex sind und die Mitarbeiter ein geringes Bedürfnis nach persönlichem Wachstum haben

  • Sind die Aufgaben klar und die Mitarbeiter interessiert an persönlicher Weiterentwicklung, so sollte ein unterstützender Stil eingesetzt werden

  • Sind die Aufgaben komplex und haben die Mitarbeiter starkes Interesse an persönlicher Entwicklung, so sollte durch einen leistungsorientierten Führungsstil die Erwartung der Mitarbeiter, dass die Anstrengungen auch tatsächlich zum gewünschten Endresultat führen, steigen

  • Ein partizipativer Führungsstil wiederum eignet sich bei unstrukturierten Aufgaben

• Die Theorie geht davon aus, dass jede Führungskraft mit jedem Mitarbeitenden eine separate Austauschbeziehung entwickelt

• „Die Qualität der dyadischen Beziehung lässt sich dabei u. a. an der Ausprägung der Dimensionen Vertrauen und Loyalität bemessen“

• Die Theorie geht weiterhin davon aus, dass sich die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern erst über die Zeit entwickelt und dabei qualitativ unterschiedliche Phasen durchläuft

• Ziel sollte deshalb sein, ein Netzwerk aus möglichst qualitativ hochwertigen Beziehungen über alle Teams und Abteilungen hinweg aufzubauen

„In-Group“:

• Hierzu zählen diejenigen Mitarbeiter, die dank der besonderen Beziehung einen besonderen Status erhalten (z. B. der informale Assistent oder Berater der Führungskraft)

• „In-Group-Mitglieder werden von der Führungskraft besonders geschätzt, erledigen Arbeiten über ihre Pflicht hinaus, übernehmen Verantwortung und erhalten mehr Aufmerksamkeit, Unterstützung und Zuwendung von der Führungskraft.

“Out-Group“:

• Hierzu zählen Mitarbeiter, die sich über organisationale Vorgaben definieren (Position, Verantwortlichkeiten usw.).

• Mitarbeiter, die informell der Out-Group zugehören, erledigen eher die Routineaufgaben, haben wenig Verantwortung und/oder ihre Beziehung zur Führungskraft basiert hauptsächlich auf den formalen Vereinbarungen“

• Erste Phase:

  Führungskraft und Mitarbeiter sind sich weitgehend fremd

• Zweite Phase:

  Entstehung von Respekt, Loyalität und Vertrauen

• Dritte Phase:

  partnerschaftliche Beziehung mit gemeinsamen Interessen

Sie liegt vor, wenn Mitarbeiter versuchen, die Führungskraft dazu zu bringen, die Unternehmensziele besser zu erreichen.

• Führungsinstrumente lassen sich als Hilfsmittel zur Unterstützung bei der Umsetzung im operativen Alltag verstehen, die bei einer Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben eingesetzt werden können

• Eine zentrale Rolle spielen hierbei

  • Mitarbeitergespräche sowie

  • Mitarbeiterbeurteilungen (Zielvereinbarungen)

• Mitarbeitergespräche haben einen formalen Anlass (d. h., sie erfolgen nicht spontan, wie beispielsweise im Rahmen sogenannter Tür-und-Angel-Gespräche), finden regelmäßig (in der Regel einmal im Jahr) statt, verfolgen eine spezifische Zielsetzung und haben in der Regel einen festen Zeitrahmen

• Das Ziel derartiger Gespräche ist immer die Beeinflussung von Verhaltensweisen des Gegenübers, was allein schon dadurch zum Ausdruck kommt, dass Mitarbeiter sich dem Gespräch selber nicht entziehen können

• Klassischerweise umfassen Mitarbeitergespräche die Themen

  • Leistungsbeurteilung (Identifizierung von Stärken und Schwächen, Überprüfung von Leistungszielen) und

  • Entwicklungsplanung (Analyse von Karrierewegen und -zielen, Festlegung von Entwicklungsbedarfen in Form von Weiterbildungen oder Trainings)

• Ziel sollte ein partnerschaftlicher, zielorientierter Dialog mit Gesprächsanteilen zugunsten des Mitarbeiters sein

• Daher sollten beide Seiten die Gelegenheit zur Vorbereitung des Gesprächs erhalten

• Ein weiteres verbreitetes Instrument sind Zielvereinbarungen (Management by Objectives)

• Hierbei werden mit jedem Mitarbeiter persönlich zu erreichende Ziele definiert, die in Summe der Sicherung der Unternehmensziele dienen sollen

• Damit ist nicht zwangsläufig der Gedanke einer ständigen Kontrolle und Überwachung verbunden

• Vielmehr sollen Mitarbeiter ihre tägliche Arbeit auf Grundlage der vereinbarten Ziele selbstständig erledigen können

• Nicht zuletzt aus diesem Grund sollte der Mitarbeiter bei der Festlegung seiner Ziele aktiv miteingebunden sein

Das Ausmaß der Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung einer Führungskraft lässt sich mit dem „Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung“

• Die Wurzeln eigenschaftsorientierter Ansätze reichen bis zu den sogenannten Great-Man-Theorien zu Beginn des 20. Jahrhunderts zurück

• Im Zentrum des Interesses steht die Identifikation von angeborenen – und somit nicht erlernbaren – stabilen und situationsunabhängigen Eigenschaften, die Führungspersonen von Menschen ohne Führungsaufgaben unterscheiden und die besonders stark mit Führungserfolg in Verbindung stehen

• Eigenschaftsorientierte Ansätze davon aus, dass erfolgreiche Führung abhängig von herausragenden Persönlichkeitseigenschaften (wie Charisma oder bestimmten sozialen und emotionalen Kompetenzen) der Führungsperson ist