Prakuli

Umfasst ein Set aus strategischen und operativen Kernaktivitäten zur

• Definition von Zielen und -strategien.

• Planung, Organisation und Kontrolle von Prozessen.

• Schaffung der erforderlichen internen Rahmenbedingungen, z.B. einer der Zielerreichung förderlichen Organisationsstruktur und -kultur.

• Festlegung von Vertriebszielen und der Entwicklung einer der Zielerreichung dienenden Vertriebsstrategie.

• Planung, Organisation und Kontrolle der zur Umsetzung der Vertriebsstrategie notwendigen Vertriebsprozesse.

• Schaffung der zu ihrer Ausführung erforderlichen strukturellen bzw. organisationalen sowie kulturellen Rahmenbedingungen.

• Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung und Spezialisierung

• Koordinations- und Regelungsaufwand (Schnittstellenkomplexität)

• Abstimmungsschwierigkeiten und Bereichsegoismen bedingen Doppelarbeit sowie Redundanzen; Zeit- und Kostenvorteile können nicht realisiert werden.

• Prozessorientierung schafft Transparenz und fördert das Verständnis für unternehmerische Gesamtzusammenhänge

• Konsequente Ausrichtung der Prozesse an Bedürfnissen der internen und externen Kunden ist ein wichtiger Faktor für dauerhafte Kundenzufriedenheit.

• Instrumente des methodischen Vertriebs entwickeln ihre Kraft erst in vernetzten Arbeitsabläufen.

Prozess= die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird

Ein Geschäftsprozess ist eine Kette von inhaltlich zusammenhängenden Aktivitäten, die zur Leistungserbringung und Verwertung notwendig sind und die einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten

Der Vertrieb ist ein wesentlicher Geschäftsprozess, der

• sämtliche Austauschbeziehungen mit externen Kunden umfasst.

• aus zahlreichen zusammenhängenden Subprozessen bzw. Phasen besteht

• kein einmaliger Vorgang, sondern ein iterativer Prozess ist.

Strategische Planung:

Marktplanung, Kundenplanung

Operativer Vertriebsprozess:

Anfragenprüfung, Angebotserstellung, Verhandlung, Auftragsbearbeitung, After-Sales-Betreuung

Wertschaffung

Ziel: Abgrenzung und Segmentierung des relevanten Marktes zur zielgerichteten Gestaltung der Marktbearbeitung

Prozess der Marktplanung:

Marktforschung, Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung, Budget- und Ressourcenplanung

Kundenplanung detailliert die Marktplanung mit dem Ziel, die Marktsegmente zu spezifizieren und damit eine segmentspezifische Kundenansprache bzw. -bearbeitung zu ermöglichen.

Prozess der Kundenplanung:

Kundensegmentierung, Kundenqualifizierung, Kundenbearbeitungsmaßnahmen, Vertriebsplanung

Ziel: die Wahrscheinlichkeit und die Profitabilität eines möglichen Auftrags zu beurteilen und eine fundierte Basis für die Angebotserstellung zu erarbeiten

Prozess der Anfragenprüfung:

Anfragenerfassung und -klärung, Anfragenprüfung (technisch, dann kaufmännisch), Anfragenbewertung

Ziel: die Erstellung und Unterbreitung eines Angebotes, das in der Folge zu einem Vertragsabschluss führt

Prozess der Angebotserstellung:

Projektieren und Lösungen erarbeiten, Termine und Kapazitäten planen, Kalkulieren und Konditionen festlegen, Angebotsdokument erstellen

An die Übergabe des Angebotes an den Kunden knüpfen in der Regel Vertragsverhandlungen an, in denen wesentliche Aspekte verhandelt und vertraglich vereinbart werden.

Prozess der Verhandlung

Vereinbarung der Vertragsinhalte, Erstellung des Vertragsentwurfs, Änderungen und Vertragsanpassungen, Vertragsabschluss

• wird in Abhängigkeit von der Entscheidung des Kunden angestoßen

• beinhaltet den Prozess von der Vorbereitung der Abwicklung über die Erstellung und Auslieferung bis zur Implementierung und Abnahme der Leistung

Prozess der Auftragsbearbeitung

Vorbereitung der Auftragsabwicklung, Erstellung der Leistung, Lieferung/Versand an den Kunden, Implementierung und Abnahme

alle technischen und kaufmännischen Aufgaben der Nachbetreuung mit dem Ziel zusammengefasst, die Potenziale der Nachkaufphase zu erschließen

Abschließen des Vertrages Probleme erkennen, Lösungen erarbeiten, Chancen nutzen Umsetzung, Kontrolle und Steuerung des Kundenauftrages Unterbreiten des Angebotes, Managementaufgaben, Marketingaktivitäten

Marketing umfasst aus Sicht eines Unternehmens im technischen Vertrieb einen externen und einen internen Aspekt.

Grundlagen für zielorientiertes Vertriebsmanagement:

• Vorgehensweise und Aktivitäten auf Kundenseite kennen

• Zielsetzungen des Kunden verstehen

für partnerschaftliche Zusammenarbeit sollten Prozesse aufeinander abgestimmt sein

Strategische Beschaffungsentscheidungen dienen dazu, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Erfolgspotenziale eines Unternehmens stärken

Fundamentale Aufgabe des Managements besteht also in der…

• Festlegung von Beschaffungszielen und der Entwicklung einer der Zielerreichung dienenden Beschaffungsstrategie.

• Planung, Organisation und Kontrolle der zur Umsetzung der Beschaffungsstrategie notwenigen Beschaffungsprozesse.

• Schaffung der zu ihrer Ausführung erforderlichen strukturellen bzw. organisationalen sowie kulturellen Rahmenbedingungen.

Ziel: Erkennung, Beschreibung und exakten Spezifizierung der Bedarfe und Anforderungen

Prozess der Bedarfserkennung:

Bedarfsauslösung, Anforderungsdefinition, Beschaffungsobjektstrukturanalyse, Beschaffungsobjektplanung

Ziel: Informationen zu Beschaffungsmärkten, deren Struktur und Zusammensetzung generieren und damit die Anzahl potenzieller Lieferanten eingrenzen

Prozess der Marktanalyse:

Beschaffungsobjektstrukturplanung, Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenstrukturanalyse, Lieferantenstrukturplanung

Ziel: aus eingegrenzten Lieferantenpool die besten auswählen und Angebot anfordern

Prozess der Lieferantenqualifizierung:

Kontkretisierung der Anforderungen, Detailbewertung einzelner Lieferanten, Autitierung einzelner Lieferanten, Aufforderung zur Angebotsabgabe

Ziel: Anbieter finden, die Anforderungen erfüllen und auswählen

Prozess der Angebotsprüfung:

Angebotserfassung und -klärung, Angebotsprüfung (technisch), Angebotsprüfung (kaufmännisch), Angebotsbewertung

An die Übergabe des Angebotes an den Kunden knüpfen in der Regel Vertragsverhandlungen an, in denen wesentliche Aspekte verhandelt und vertraglich vereinbart werden.

Prozess der Verhandlung:

Vereinbarung der Vertragsinhalte, Erstellung des Vertragsentwurfs, Änderung und Vertragsanpassungen, Vertragsabschluss

Ziel: Sicherstellung der rechtzeitigen Lieferung und der störungsfreien Integration der BEschaffungsobjekte in eigene (Produktions-) Prozesse

Prozess der Bestellabwicklung:

Implementierung durch Lieferanten, Probebetrieb und Kalibrierung, Einweisung und Schulung, Abnahme und Zahlung

Ziel: Lieferbereitschaft des Lieferanten für zukünftige Bedarfe sicherstellen

Prozess der Lieferantenentwicklung

Identifikation von Entwicklungsbedarfen, Vorbereitung von Entwicklungsprojekten, Identifikation von Verbesserungsansätzen, Implementierung der Entwicklungsprojekte

Strategisches Management ist als ein Prozess zu betrachten, in dessen Mittelpunkt die Formulierung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien in Unternehmen steht.

• Definition von Zielen und -strategien.

• Planung, Organisation und Kontrolle von Prozessen.

• Schaffung der erforderlichen internen Rahmenbedingungen, z.B. einer der Zielerreichung förderlichen Organisationsstruktur und -kultur.

Aufgaben:

• Festlegung von Vertriebszielen und der Entwicklung einer der Zielerreichung dienenden Vertriebsstrategie.

• Planung, Organisation und Kontrolle der zur Umsetzung der Vertriebsstrategie notwendigen Vertriebsprozesse.

• Schaffung der zu ihrer Ausführung erforderlichen strukturellen bzw. organisationalen sowie kulturellen Rahmenbedingungen.

• Funktionsorientierung zielt auf die Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung und Spezialisierung.

• Prozessorientierung schafft Transparenz und fördert das Verständnis für unternehmerische Gesamtzusammenhänge.

Wichtiger Faktor für Kundenzufriedenheit:

• Konsequente Ausrichtung der Prozesse an Bedürfnissen der internen und externen Kunden

• Instrumente des methodischen Vertriebs entwickeln ihre Kraft erst in vernetzten Arbeitsabläufen.

Prozess= die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird

Geschäftsprozess= eine Kette von inhaltlich zusammenhängenden Aktivitäten, die zur Leistungserbringung und Verwertung notwendig sind und die einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Modell der Wertkette:

Kennzeichnend für die Praxis ist auf operativer Ebene eine Aufgabentrennung von Marketingabteilung und Vertriebs-/Verkaufsabteilung.

Praxis verfolgt anderen Ansatz, da kundenorientierter

Der Vertrieb ist ein wesentlicher Geschäftsprozess, der

• sämtliche Austauschbeziehungen mit externen Kunden umfasst.

• aus zahlreichen zusammenhängenden Subprozessen bzw. Phasen besteht

• kein einmaliger Vorgang, sondern ein iterativer Prozess ist.

Strategisch: Marktplanung, Kundenplanung

Anforderungen:

• die Vorgehensweisen und Aktivitäten auf Kundenseite kennen

• die Zielsetzungen des Kunden verstehen.

• Für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit ist es zudem sinnvoll, die Prozesse aufeinander abzustimmen und zu synchronisieren.

strategisch: Bedarfserkennung, Marktanalyse

Ziel= Abgrenzung und Segmentierung des relevanten Marktes zur zielgerichteten Gestaltung der Marktbearbeitung

• Marktpotenziale auszuloten,

• Marktchancen zu erhöhen,

• Marktsegmente zu ermitteln,

• Vertriebsbudget zu planen,

• Vertriebsressourcen zuzuteilen.

• Die Marketingforschung hat die gesamten externen und internen Informationsprobleme zum Gegenstand, die zur Gestaltung von Marktbeziehungen eines Unternehmens zu lösen sind.

• Marktforschung beschreibt die systematisch betriebene Erforschung (Gewinnung, Aufbereitung, Interpretation) der Absatz- und Beschaffungsmärkte eines Unternehmens.

Selektionsfunktion: sorgt dafür, dass aus der Informationsflut die für die marketingbezogenen Ziel-, Strategie- und Maßnahmenentscheidungen relevanten Informationen selektiert und aufbereitet werden

Frühwarnfunktion: sorgt dafür, dass Risiken frühzeitig erkannt und abgeschätzt werden können

Innovationsfunktion: trägt dazu bei, dass Chancen aufgedeckt, antizipiert und genutzt werden können

Strukturierungsfunktion: fördert das Verständnis für die strukturierte und theoriegeleitete Gewinnung, Analyse und Interpretation von Informationen sowie die daraus abzuleitenden Ziel-, Strategie- und Maßnahmenempfehlungen

Unsicherheitsreduktionsfunktion: trägt in der Phase der Entscheidungsfindung zur Präzisierung und Objektivierung der Sachverhalte bei

Kontrollfunktion: erforscht die Ursachen des Erfolgs bzw. Misserfolgs von Marketingentscheidungen

Intelligenzverstärkerfunktion: trägt im willensbildenden Prozess zur Unterstützung des Marketingentscheiders bei

Aufgaben der Marktforschung:

• Marktbedürfnisse analysieren und antizipieren.

• Verhalten des Marktes bzw. der Akteure messen.

• Wirkung der Vertriebsinstrumente beurteilen

Untersuchungsbereiche

• Marktentwicklung

• Marktteilnehmerverhalten

• Marktreaktionsfunktionen für Marketinginstrumente

• Unternehmensbezogene Marketingfaktoren:

Durch einen systematisch geplanten und abgestimmten Marketingforschungsprozess können die skizzierten Problemfelder weitestgehend vermieden werden:

• Entscheidungen mit den Aufgaben der Marktforschung verknüpft (Definitionsprobleme),

• leistungsfähige Methoden zur Informationsgewinnung und -verarbeitung eingesetzt (Methodenprobleme)

• und die gewonnenen Informationen richtig interpretiert, kommuniziert und von den Entscheidungsträgern akzeptiert werden (Akzeptanzprobleme).

Aufteilung des Gesamtmarktes in bzgl. ihrer Marktreaktion intern homogene und extern heterogene Untergruppen und Bearbeitung dieser Marktsegmente.

Kunden individueller behandeln zu können

Meffert, 2019

Anforderungen an Segmentierungskriterien

• Kaufverhaltensrelevanz

• Messbarkeit (Operationalität)

• Erreichbarkeit bzw. Zugänglichkeit

• Handlungsfähigkeit

• Wirtschaftlichkeit

• Zeitliche Stabilität

Meffert S.222

• Ein Gesamtmarkt kann in eine Vielzahl von Segmentkonfigurationen zerlegt werden; die optimale Intensität der Segmentierung ist diejenige, die den absolut höchsten Zielerreichungsgrad erbringt.

• Der Zielerreichungsgrad in den einzelnen Marktsegmenten lässt sich jedoch nicht bestimmen, bevor die einzusetzenden Marketingaktivitäten bekannt sind,

Daher ist integrierte Markterfassung und -bearbeitung notwendig

1. Marktsegmente, die mit den Unternehmenszielen nicht kompatibel sind, werden ausgeschlossen.

2. Die verbleibenden Marktsegmente werden bewertet.

3. Bestimmung der Anzahl und Auswahl der Zielsegmente anhand interner und externer Beurteilungsfaktoren.

Um die unterschiedlichen Marktsegmente in eine Attraktivitätsrangfolge einordnen zu können, ist es sinnvoll, die Beurteilungskriterien mittels eines Scoring-Modells zu einem Punktwert zu verdichten

Detaillierung der Marktplanung mit dem Ziel, die aus dieser resultierenden Marktsegmente zu spezifizieren und damit eine segmentspezifische Kundenansprache bzw. -bearbeitung zu ermöglichen.

Die in der Marktsegmentierung entstandenen Hauptsegmente werden durch zusätzliche Segmentierungsvariablen verfeinert.

• Kundenqualifizierung bedeutet Kundenbewertung: Ein Kunde wird qualifiziert, indem über Stammdaten hinausgehende Beurteilungsgrößen bewertet werden.

Customer Equity= Beitrag eines jeden Kunden zu der eigenen betriebswirtschaftlichen Zielerreichung, Kundenwert aus Anbieterperspektive

Customer Value= Wert des Anbieters aus Kundenperspektive

Ziele: Wettbewerbsvorteile erzielen und absichern; die Kosten- und Erlöspotenziale eines Unternehmens stärken

• Kostenziele

• Sicherheitsziele

• Unabhängigkeits- und Flexibilitätsziele

• Qualitätsziele

• Sonstige Beschaffungsziele

Ziel = Erkennung, Beschreibung und exakte Spezifizierung der Bedarfe und Anforderungen.

• Entwicklungsprojekten und Investitionsprojekten,

• einem plötzlichen Anstieg der Verkaufszahlen,

• strukturellen Veränderungen der Beschaffungsmärkte,

• nicht vorhergesehenen Ausfällen bisheriger Lieferanten,

• Planungsfehlern bei der Lieferantenstrukturplanung.

Ausgangslagen der Bedarfsauslösung:

1) Ist durch einen geplanten Bedarf gekennzeichnet, für dessen Bezug mind. eine Lieferanten-Abnehmer-Beziehung existiert.

2) Ist durch einen ungeplanten Bedarf gekennzeichnet, der eine Lieferanten-Abnehmer-Beziehung erfordert und für dessen Bezug auch mind. eine solche existiert.

3) Ist durch einen ungeplanten Bedarf gekennzeichnet, der eine Lieferanten-Abnehmer-Beziehung erfordert, die aber nicht existiert.

4) Ist durch einen ungeplanten Bedarf gekennzeichnet, für den keine Lieferanten-Abnehmer-Beziehung besteht, die aber auch nicht erforderlich ist.

Implikationen der Ausgangslagen

1) Bestellung kann unmittelbar erfolgen.

2) Zu stellende Anfrage enthält lediglich Anforderungen an Beschaffungsobjekt.

3) Strategische und operative Auswahl müssen parallel zueinander verlaufen.

4) Im Wesentlichen analog zu (2), das Wissen um die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten ist jedoch irrelevant.

Inhalte Anforderungsprofil

insgesamt werden sehr viele und auch viele geringwertige Beschaffungsobjekte in kleinen Mengen eingekauft. Daher wird eine Marktanalyse durchgeführt um letztentlich die Anzahl potenzieller Lieferanten weiter einzugrenzen.

Ziel= Bildung von Beschaffungsobjektklassen und Zuordnung der Objekte

Die Beschaffungsobjektstruktur beschreibt ganz allgemein gesprochen die Verteilung der zu beschaffenden Güter auf homogene Gütergruppen (Beschaffungsobjektklassen).

Beschaffungsobjektklassen zeichnen sich dadurch aus, dass sich die Beschaffungsobjekte einer Gütergruppe hinsichtlich ihrer Eigenschaftsausprägung ähneln, während sie sich von Gütern außerhalb der Gruppe deutlich unterscheiden.

Gestaltung der Objektstruktur:

1) Erkennen der Ist-Struktur der Beschaffungsobjekte durch Klassifikation.

2) Ergebnisse der Analyse den strategischen Beschaffungszielen gegenüberstellen.

3) Mitigierende Maßnahmen planen, um aktuelle oder zukünftig entstehende Probleme zu beseitigen.

Teilaufgaben der Klassifizierung:

1) Auswahl geeigneter Objekteigenschaften als Klassifikationsmerkmale.

2) Bestimmung der Ausprägung der Klassifikationsmerkmale.

3) Bildung von Gruppen durch Zuordnung bestimmter Bereiche von Merkmalsausprägungen zu Beschaffungsobjektklassen.

• Einfache Klassifikationsmerkmale sind solche, die direkt aus einem einzelnen Merkmal des Beschaffungsobjekts abgeleitet werden können.

• Beispiele: Preis, der Bedarf in der letzten Periode, die Häufigkeit des Bezugs, der Werkstoff oder der Verwendungszweck

• Komplexe Klassifikationsmerkmale sind solche, die aus mehreren einfachen Merkmalen zusammengesetzt sind.

• Beispiele: das Versorgungsrisiko, die technische Komplexität oder das Kostenpotenzial

Das Skalenniveau ist für die nachfolgende Bestimmung von Ausprägungen und der Auswahl von Methoden der Gruppenbildung von großer Bedeutung

Nominalskala: zB Fertigungstechnologie Ausprägungen zB Schmieden, Gießen,….

Ordinalskala: für Rangfolge zB Versorgungsrisiko (gering mittel Hoch)

Intervallskala= Ratingskalen: Punkte zB 1-7 ( (Kein nullpunkt)

Ratioskalen: zB Preis, Bedarfsmenge (haben nullpunkt und gleiche Abschnitte)

INTERNET:

Gruppenbildung erfolgt auf Basis:

• eines ratioskalierten Merkmals durch metrische Ober- und Untergrenzen.

• eines oder mehrerer nominal skalierter Merkmale durch Zuordnung.

• mehrerer ordinal oder metrisch skalierter Merkmale durch Rangwertbereiche oder metrische Ober- und Untergrenzen.

• Statistische Verfahren auf Basis der Ähnlichkeit von Beschaffungsobjekten.

Ziel:

• Informationen zu Beschaffungsmärkten im Allgemeinen,

• zu deren Struktur und Zusammensetzung zu generieren und

• damit die Anzahl potenzieller Lieferanten einzugrenzen.

Bisher wurde Ist Stand mit Soll Stand verglichen, nun sollen Maßnahmen zur Problembeseitigung geplant werden (-> Beschaffungsobjektstrukturplanung )

Probleme der Beschaffungsobjektstruktur:

(Grün)

Beschaffungsmarktforschung =

• unternehmerische Tätigkeit der Informationsversorgung

• umfasst alle Handlungen der systematischen Gewinnung und Aufbereitung relevanter Informationen über Beschaffungsmärkte und deren Beeinflussbarkeit, die zur Erreichung der strategischen Beschaffungsziele erforderlich sind.

Rahmenbedingungen( Abh. von betrachteten Markt und Zweck der Beschaffungsmakrtforschung):

-Kulturelle

-wirtschaftliche

-technologische

-natürliche

Wesentliche Ziele sind

• das Erkennen relevanter Beschaffungsmärkte,

• die Steigerung der Markttransparenz,

• die Minimierung von Risiken,

• das Erkennen künftiger Marktentwicklungen,

• die Optimierung der Kostenstrukturen und

• die Stärkung der eigenen Marktposition.

Untersuchungsbereiche

• Beschaffungsobjekte

• Marktstruktur und Marktbewegungen

• Aktuelle und potenzielle Lieferanten

• Preise und Preisentwicklungen

Methoden:

• Analyse im Hinblick auf Marktstruktur, angebotene Leistungen sowie auf Lieferanten, Beschaffungskonkurrenten und Kooperationspartner.

• Beobachtung im Hinblick auf Marktstruktur, damit einhergehende Wettbewerbssituation und Marktentwicklung.

• Prognose von Marktbewegungen auf Basis in der Vergangenheit beobachteter Marktentwicklungen.

Gestaltung der Lieferantenstruktur

1) Erkennen der Ist-Struktur der Lieferantenbasis durch Klassifikation.

2) Ergebnisse der Analyse den strategischen Beschaffungszielen gegenüberstellen.

3) Mitigierende Maßnahmen planen, um aktuelle oder zukünftig entstehende Probleme zu beseitigen.

Teilaufgaben der Klassifizierung

1) Auswahl geeigneter Lieferanteneigenschaften als Klassifikationsmerkmale.

2) Bestimmung der Ausprägung der Klassifikationsmerkmale.

3) Bildung von Gruppen durch Zuordnung bestimmter Bereiche von Merkmalsausprägungen zu Lieferantenklassen.

Aus Sicht des strategischen Beschaffungsmanagements sind vor allem die komplexen Klassifikationsmerkmale „Kostenpotenzial“ und „Erlöspotenzial“ von Bedeutung, um das externe Erfolgspotenzial der Lieferantenbasis bzw. einzelner Lieferantengruppen abschätzen zu können

Die komplexen Merkmale lassen sich aufgrund von Wirkungsbeziehungen – ähnlich wie in Lerneinheit 5 gezeigt – aus einfachen Klassifikationsmerkmalen zusammensetzen. Einflussgrößen des Kostenpotenzials, genauer gesprochen des Kostensenkungspotenzials, bezogen auf einen bestimmten Lieferanten sind beispielsweise seine Kapazitätsauslastung, der Standort und damit die Faktorkosten, die sich in dessen Fähigkeit zur Realisation niedriger Herstellkosten niederschlagen, die daraus resultierenden Preise der bezogenen Beschaffungsobjekte im Marktvergleich und die Preisänderungsrate. Die Bedeutung eines Lieferanten für das Kostenpotenzial ist umso höher, je größer das auf ihn entfallende Einkaufsvolumen ist. Die Qualitätsfähigkeit und logistische Leistungsfähigkeit eines Lieferanten haben Einfluss auf die eigenen Qualitäts- und Logistikkosten und somit ebenfalls auf die Kostenpotenziale. Das Erlöspotenzial kann mit Hilfe der Bedeutung eines Lieferanten für den Kundennutzen des Endprodukts abgeschätzt werden. Wesentliche Merkmale sind die Flexibilität eines Lieferanten, dessen Qualitätsfähigkeit und die Qualität der gelieferten Beschaffungsobjekte, die logistische Leistungsfähigkeit und der Lieferservice sowie die Innovationsfähigkeit und die aktuelle innovatorische Leistung. Der positive Einfluss dieser Größen auf das Erfolgspotenzial wird mit wachsender Kooperations- und Leistungsbereitschaft verstärkt. STARK spricht deshalb vom Innovationspotenzial, Integrationspotenzial, Flexibilitätspotenzial und Verbundpotenzial von Lieferanten.

Ziel =

• Angebotskosten zu minimieren, indem wichtige von unwichtigen Anfragen getrennt und die betrieblichen Ressourcen erfolgschancengerecht organisiert werden.

• Projektrisiken zu quantifizieren, indem die Informationsziele und die gegenwärtige Situation des Nachfragers analysiert wird.

Die Aufgabe im Rahmen der Anfragenerfassung und -klärung besteht darin, Anfragen nach Art, Umfang und Potenzial zur Zielerreichung zu sichten und zu qualifizieren, also für die weitere Bearbeitung auf- und vorzubereiten.

Falls Intention nicht mit eigenen Erwartungen übereinstimmt kann man den Vorgang sofort stoppen.

Technische Prüfung in Bezug auf

• Ähnlichkeit

• Make or Buy

• Maschinen- und Materialverfügbarkeit

• Technische Realisierbarkeit

Kaufmännische Prüfung in Bezug auf

• Marktstellung und Potenzial

• Kosten, Preise und Ergebnis

• Kaufmännisches Risiko

• Wettbewerbssituation, Wettbewerber und Märkte

Ziel: Ergebnis: soll ein Angebot abgegeben werden, und wenn wie detailliert

• Soll überhaupt ein Angebot abgegeben werden und wenn ja, wie detailliert ist dieses Angebot auszuarbeiten (Komplexität des Angebotsprozesses)?

• Welche Zugeständnisse preis-, lieferzeit- und servicebezogener sowie technischer Natur sind bereits vor der Angebotsabgabe zu berücksichtigen?

• In welcher Form wird das Angebot unterbreitet und mit welcher Priorität fasst wer in welchen Abständen nach?

Ziel= aus dem in der Marktanalyse eingegrenzten Lieferantenpool die am besten geeigneten Lieferanten auswählen und zur Angebotsabgabe auffordern, dadurch verringern sich die Kosten für Anfragen und Angebotsprüfung (Kostenziele) sowie die Zeit zwischen Anfrage und Auftragsvergabe (Flexibilitätsziele).

Dritte Ausgangslage ist durch einen ungeplanten Bedarf gekennzeichnet, der eine Lieferanten-AbnehmerBeziehung erfordert, die aber nicht existiert.

Gerade in diesem Fall müssen neue Lieferanten herangezogen werden.

In diesem Fall muss die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung parallel zum operativen Beschaffungsprozess aufgebaut werden.

=innerhalb der operativen Beschaffungszeit müssen die strategischen Phasen der Suche, der Vorauswahl und des Beziehungsaufbaus durchlaufen werden.der entstehende Zeitdruck führt häufig dazu, dass auf eine strategische Lieferantenauswahl völlig verzichtet wird. Der Fall 3 ist deshalb eine der wesentlichen Ursachen für eine Lieferantenbasis, der es an den notwendigen Erfolgspotenzialen mangelt.

Neue Lieferanten können noch so günstig sein, wenn der Rest der Eigenschaften des Lieferanten nicht zufriedenstellend sind. Gerade bei neuen Lieferanten hat man auch keine Erfahrungswerte.

Ziel: Nachweis der Einhaltung festgelegter Qualitätsstandards und die Feststellung der Übereinstimmung mit Anforderungen relevanter Qualitätsnormen

Audits sind aufwändig, daher werden nur strategisch bedeutsame Lieferanten auditiert

• Systemaudit: Beurteilung einzelner Elemente des Qualitätssicherungssystems auf Existenz und Anwendung.

• Verfahrensaudit: Überprüfung einzelner Verfahren und Abläufe auf Einhaltung und Zweckmäßigkeit.

• Produktaudit: Untersuchung einer Anzahl Produkte auf Übereinstimmung mit Qualitätsmerkmalen.

Ziel= Erstellung und Unterbreitung eines Angebotes, das zu einem Vertragsabschluss führt.

• Angebot muss ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen und gegenüber anderen Lösungsmöglichkeiten als vorteilhaft wahrgenommen werden.

• Gratwanderung: Nach außen Vielfalt bzw. Individualität suggerieren, nach innen möglichst standardisieren bzw. vereinfachen.

• Lösung spezifizieren: Auf Basis der Anfrage und ergänzter Informationen gilt es, eine Lösung mit Blick auf die Nutzenerwartung des Kunden zu entwickeln.

• Alleinstellungsmerkmal herausarbeiten: Bei der Aufbereitung und Darstellung der Lösung ist dem Kunden zu vermitteln, dass der Anbieter über ein Alleinstellungsmerkmal verfügt, das ihn von Wettbewerbern deutlich unterscheidet.

• Mehrwerte entwickeln: Mehrwert zu erzeugen impliziert, einen besonderen Nutzen anzubieten, den Kunden von Wettbewerbern nicht erhalten; dieser muss individuell entwickelt werden.

• Gesamtkonzept finalisieren: Die ausgearbeitete Lösung wird als schlüssiges Konzept in strukturierter Form dargestellt (Pflichtenheft).

Es gilt, die erarbeitete Lösung noch einmal mit den Kundeanforderungen abzugleichen und das Angebotsdokument zu erstellen

• Wiedergabe der Kundenanforderungen.

• Beschreibung der technischen Lösung zur Erfüllung der Kundenanforderungen.

• Beschreibung des Liefer- und Leistungsumfangs.

• Angabe von Preisen und kommerzieller sowie technischer Bedingungen, zu denen das Angebot abgegeben und der Vertrag im Auftragsfall erfüllt wird.

Ziel= herauszufinden, welche Anbieter am besten geeignet sind, die Anforderungen zu erfüllen, und diejenigen auszuwählen, mit denen Verhandlungen aufgenommen werden.

Die Angebotsprüfung folgt sowohl in prozessualer als auch in methodischer Hinsicht weitestgehend dem aus der Anfragenprüfung bekannten Vorgehen.

1. Objektivierung:

• Zur Nutzwertanalyse und Entscheidungsfindung

• Nicht quantifizierbare Probleme werden objektiviert

2. Fragmentierung:

• Problemstellung wird fragmentiert und bearbeitet

• Zusammengeführte Teilergebnisse ergeben Gesamtergebnis (Nutzwert)

• Methode im Grob-Screening nach umfangreicher Ideensammlung (erste Verringerung der gesammelten Ideen )

• Erstellung einer Rangfolge zur Auswahl der geeignetsten Lösung für das gestellte Problem

• Z. B. Kundenqualifizierung, Vergleich Handlungsalternativen

1. Zielformulierung festlegen & evtl. Nebenbedingungen

2. Entscheidungsalternativen formulieren

   • Vergleichbarkeit

3. Bewertungskriterien festlegen (~ 10-20)

   • Qualifizierend für Problemstellung

   • Erfolgsrelevant, umfassend, überschneidungsfrei

4. Unterteilung der Bewertungskriterien in Teilbereiche

   • Vermeidet Wahrnehmungsverzerrung

   • z. B. marktbezogen, kundenbezogen, wirtschaftlich, zeitlich

5. Gewichtungsfaktoren definieren

   • Gewichtung nach Bedeutung der Kriterien zueinander & für Lösung der Problemstellung

   • Relative Bedeutung der Kriterien sichtbar

   • Festlegung z. B. durch Experten (-gruppe) oder Kundenumfragen

6. Bewertung vornehmen (Skalen & Intervallgrenzen definieren)

   • Bewertungsskala z. B. 1-5 oder 1-10

   • Beurteilung von Experten (-gruppen)

7. Berechnung der Einzel-, Teil- & Gesamtwerte

   • Bewertung x Gewichtung = Einzel-Scoring-Wert

   • Summe Einzel-Scoring-Werte eines Teilbereiches = Teil-Scoring-Wert

   • Summe Teil-Scoring-Werte = Gesamt-Scoring-Wert -> Gesamteignung der Lösungsalternative

   • Gesamtwerte vergleichbar

8. Verifizieren der Ergebnisse (Auswahl der geeignetsten Alternative)

   • Möglichkeit 1: am besten geeignete Alternative anhand höchsten Gesamtwertes

   • Möglichkeit 2: Grenzwerte für Einzel- oder Teilwerte definieren, die erfüllt sein müssen

• Gesamtwerte ermöglichen Rangfolge

• Aufzeigen von Handlungsoptionen

• Qualitative = quantitative Bewertungsfaktoren

• Entemotionalisierung -> Quantifizierung/Objektivierung von Entscheidungsproblemen

• Aufteilung umfassender Problemstellungen in Fragmente

• Beurteilung/Vergleich unterschiedlicher Konzepte möglich

• Hohe Transparenz und Nachvollziehbarkeit in Entscheidungsfindung

• Nutzung standardisierter oder individueller Bewertungskriterien

• Problemspezifische Lösung unter Berücksichtigung hersteller- & marktorientierter Besonderheiten möglich

• Zu viele Bewertungskriterien führen zu

• Nachlässigkeit bei Bearbeitung

• Korrelation von Qualifizierungsgrößen

• Starke Beeinflussbarkeit durch Subjektivität der bewertenden Personen

• Abstraktion komplexer Zusammenhänge zu stark

• Rangfolge keine eindeutige Entscheidungsregel

Sell-Out (SO): Getreu dem Motto „Alles raus, was keine Miete zahlt“ ist Ihr Handeln von einem unbeirrbaren Streben nach Absatzmaximierung geprägt. Ihre Preise kalkulieren Sie so hart am Limit, wie Sie Verhandlungen führen – Begriffe wie Rabatt, Skonto oder Bonus existieren in Ihrem Wortschatz nicht.

Price Performance (PP): Getreu dem Motto „Das Leben ist ein Geben und Nehmen“ ist Ihr Handeln von einem hohen Maß an Kundenorientierung geprägt. Ihre Preise kalkulieren Sie umsichtig und zeigen sich durchaus offen gegenüber Preisnachlässen – aber Sie lassen sich auch nicht über den Tisch ziehen!

Quality Leadership (QL): Getreu dem Motto „Qualität hat ihren Preis“ ist Ihr Handeln von einem geradezu überbordenden Qualitätsdenken geprägt. Ihre Preise kalkulieren Sie selbstbewusst – die jahrelangen Investitionen in F&E müssen schließlich wieder reingeholt werden – und wohlwissend, dass Sie nicht alle Produkte absetzen werden.

Menge an vorgegebenen Objekten hinsichtlich ihrer Wirkung auf einzelnen Parameter zu strukturieren und zu klassifizieren

• U.A. mögliche Objekte: Produkte, Kunden, Regionen, Mitarbeiter, Lieferanten

• U.A. mögliche Parameter zur Segmentierung der Objekte: Umsatz, Deckungsbeitrag, Gewinn

1. Wahl eines Bewertungskriteriums

2. Analyse der Kundendaten (Objekte ordnen)

3. Klassengrenzen festlegen

(4. Erweiterung zu ABC/XYZ-Analyse

• zweite Klassifizierung erfolgt)

5. Interpretation der Analyse und Nutzung der Ergebnisse

Kunden binden, Kunden entwickeln