KE2

- Definition Planung:

o Funktion der Unternehmensführung

o logische Phase des Managementprozess

o gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Handelns, indem die Handlungsalternativen

vorstrukturiert werden und unter Abwägung des Ergebnisses eine Auswahl aus gegebenen

Handlungsmöglichkeiten getroffen wird

o Zwei Effekte:

 Abgestimmtes Handeln auf UNziele ausgerichtet: Einflüsse der Umwelt und die

Rahmenbedingungen innerhalb des UNs analytisch durchdringen

 Einschränkung des Handlungsspielraumes: UN trifft Annahmen wegen Unsicherheit

über die Entwicklung und legt so zukünftige Aktionen fest

→ Keine Maximierung des Planungsumfanges, sondern problemspezifisch den optimalen

Umfang finden

- Inhalte

o Zielplanung

 Definition zukünftiger Zustände

 Ableitung aus (Ober-)Zielen

o Maßnahmenplanung

 Handeln wird auf Ziele ausgerichtet

 Handlungsprogramme werden festgelegt und daraus werden operative Aufgaben

abgeleitet und die personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen zugeordnet

o Ziel und Maßnahmenplanung sind nicht unabhängig voneinander (durch begrenzte Ressourcen sind

Maßnahmenwahl eingeschränkt und es besteht eine Rückwirkung auf die Ziele)

- Sachliche Sicht

o Strategische Planung: Erweiterung und Sicherung von Erfolgspotenzialen

o Operative Planung: Ausnutzung bestehender Erfolgspotenziale

→ Strategisches Vorgehen wird in operationale Ziele und Maßnahmen konkretisiert

- Strategien

o sollen die Chancen und Risiken der Umwelt sowie die Stärken und Schwächen des UNs

zusammenführen und Erfolgspotenziale erschließen

o 3 Strategieebenen

 Gesamtunternehmensstrategie: legt fest, in welchem Produkt/Markt-Segment das UN

tätig sein will

 Geschäftsbereichsstrategie: legt fest, wie das ausgewählte Segment hinsichtlich

Wettbewerbs bestritten werden soll

 Funktionsbereichsstrategie: legt strategische Maßnahmen für einzelne

Funktionsbereiche fest

- Strategieentwicklung: analytische Perspektive (soll nicht dem Zufall überlassen werden)

o Logisch geordneter Planungsprozess

 Grundlegende Ziele des UNs

 Analyse der strategischen Ausgangsposition (Identifikation der Chancen und Risiken)

 Strategieformulierung

- Ziel der strategischen Analyse: geeignete Informationsbasis für Strategieformulierung und –

implementation schaffen

- Aus Zielsetzung leiten sich zwei Aufgaben ab

o Umweltanalyse: Chancen/Risiken die sich auf UN auswirken können, müssen erkannt werden →

Anpassung bzw. proaktiv globale Umwelt, Aufgabenum → welt

o Unternehmensanalyse: Stärke/Schwächen des UNs identifizieren

o Internationale Besonderheit: Umweltanalyse

Globale Umweltanalyse

o Generelle, nicht unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen

o Indirekte Beeinflussung des Handlungsspielraum des UNs

o Aufgabe: relevante Veränderungen erkennen und Auswirkungen ermitteln

- Fünf Gruppen von Umweltfaktoren

o Ökonomische Umwelt: Wirtschaftswachstum, Zinsniveau, Inflation

o Technologische Umwelt: Basistechnologien, Informatik, Telekommunikation

o Rechtlich-politische Umwelt: politische Entwicklung, rechtliche Normen

o Sozio-kulturelle Umwelt: Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, kulturelle Einstellung

o Ökologische Umwelt: Ressourcenverfügbarkeit, Umweltbewusstsein, Umweltbelastung

- Schichtenmodell

o Zweidimensionale Analyse nach Dülfer

 1.Schritt: Untersuchung der Interaktionspartner und die zwischen ihnen bestehenden

horizontale Beziehungen

 2. Schritt: Analyse der globale (natürliche und kulturelle) Umwelt, die auf das UN und die

Aufgabenumwelt vertikal einwirkt

→ Umweltanalyse kann Unsicherheiten in Entscheidungssituationen aus fremde Umwelten

reduzieren

- Düfler stellt die natürlichen Gegebenheiten und die „man-made“- Umwelt als fünf übereinanderliegende

Schichten dar, die sich gegenseitig beeinflussen und sowohl insg. als auch unmittelbar einzeln auf das

UN und die Aufgabenumwelt einwirken

o Fünf Schichten (von unten nach oben)

 Natürliche Gegebenheiten: Topographie, Klima, lebenswichtige Ressourcen, Bodenschätze,

Energiepotenziale, landwirtschaftliche Möglichkeiten

 Bestimmen Möglichkeiten und Attraktivität eines UNs

 Unmittelbarer Einfluss des Klimas auf das Arbeitsverhalten und Leistungsfähigkeit der

Mitarbeiter

 Stand der Realitätserkennung und Technologie: kulturelle Umwelt (man-made) basiert auf

dieser als „Weltbild“ aufgefasst werden kann

 Niveau der Schicht schlägt sich in Personalentwicklungsbedarf nieder

 Kulturbedingte Wertvorstellungen: z.B. religiöse Glaubensinhalte, ethische Normen,

individuelle Motive, Erziehungsgrundsätze

 Sind bei unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichtigen

 Soziale Beziehungen und Bindungen: familiäre Strukturen, soziale Schichtungen,

Gleichstellung von Frau und Mann

 bilden sich auf der kulturell bedingten Wertvorstellung

 Haben Einfluss auf das UN und dessen Interaktionspartner

 In internationalen UN ist interpersonale Beziehung erschwert (Mitarbeiter aus

unterschiedlichen sozialen Umwelten)

 Rechtliche und politische Normen: Länderspezielle Gesetze sowie interne Harmonisierung

oder Verhalten

 Strikte Rahmenbedingungen

 Deren Verletzung wird sanktioniert

o Einzelne Schichten haben unmittelbar Einfluss auf Aufgabenumwelt und Entscheidungsträger

- Dynamische Betrachtung notwendig

o Internationales Management ist mit kulturellem Wandel in verschiedenen Ländern konfrontiert

o Die Dynamik dieses Wandels ist umso höher, je größer der Nachholbedarf eines Landes und damit

das Tempo der Industrialisierung ist

- Identifikation relevanter Interessengruppen

o (potenzielle) Mitarbeiter, Gewerkschaften, Kapitalgeber, Lieferanten, (potenzielle) Abnehmer,

Konkurrenten, Staat, Parteien, …

o Vervielfachung der Gruppen auf internationaler Ebene (internationale Organisationen)

- Stakeholder Analyse in drei Schritte:

o Auflistung möglicher Interessengruppen

o Charakterisierung der Interessengruppen

o Bestimmung der Relevanz der Interessengruppen

- Merkmale von Stakeholdern

o Stakeholder haben eigene Ziele (jede Gruppe hat unterschiedliches Spektrum und Anspruchsniveau)

o Stakeholder können Macht auf das UN ausüben

 Verfügen über Ressourcen, die UN benötigt

 Verfügen über Autorität zu bindenden Entscheidungen (Gesetz, Vertrag)

 Erhöhung der Macht durch Koalitionsbildung (andere Stakeholder oder sonstige Partner, wie

Medien)

o Stakeholder unterscheiden sich hinsichtlich der Legitimität der Ansprüche (Legitimität ≠ Macht)

o Stakeholder haben unterschiedliche Dringlichkeit der Ansprüche

o Stakeholder besitzen unterschiedliches absolutes und relatives Risiko (Wie stark werden Ansprüche

ggü. dem UN vertreten?)

- Bestimmung der Stakeholder

o Charakterisierung und Erfassung der Beziehungen zwischen potenziellen Interessengruppen und

dem UN

o Hilfsmittel: Stakeholder Maps (Interaktionen mit Pfeilen in unterschiedlicher Stärke gekennzeichnet),

Vernetzungsmatrizen (beschreibt Beeinflussungen)

o Bedeutung potenzieller Interessengruppen ist hoch, wenn komplementäre Ziele verfolgt werden

und ausgeprägte Beziehungen zwischen ihnen bestehen

- Internationale UN: staatliche Institutionen können Hemmnisse für Geschäftstätigkeit darstellen

o Internationalen Organisationen fehlt Sanktionsgewalt

o Mit jedem weiteren Land wird die Analyse im Vergleich zu national tätigen UN erschwert

Markstrukturen und Marktverhalten verändern sich durch Internationalisierung

- Markteintrittsbarrieren

o Relativierung traditioneller Barrieren

o Bei einem Auslandsmarkteintritt können Größen- und Synergievorteile genutzt werden

o Neu: Ländermarkt-Eintrittsbarrieren gegenüber ausländischen Konkurrenten durch bessere

Landeskenntnisse, Diskriminierung etc.

 Traditionelle Markteintrittsbarrieren werden ggü. nationalen UN aufgebaut

 Ländermarkt-Eintrittsbarrieren wirken ggü. ausländischen Konkurrenten

- Internationale Verhaltensweisen

o Follow-up-Strategie: Lieferanten folgen Kunden ins Ausland, wenn sie von diesen stark abhängig

sind (vertikal)

o Follow-the-Leader-Strategie: UN folgt Konkurrenten ins Ausland, um Vorteile dieser zu verhindern

(horizontal)

o Cross Investment: UN investiert in Heimatland des Konkurrenten, nachdem dieser im eigenen

Stammland investiert hat (horizontal)

- Wettbewerbsanalyse: Wettbewerbsvorteile auf Weltmarktebene analysieren (z.B. Diamantmodell Porter)

o Wettbewerbsvorteile von Nationen: aufgrund von Faktor- und Nachfragebedingungen oder der

Branchen- und Wettbewerbssituation (haben Einfluss auf Strategien internationaler UN)

- Analyse der strategischen Gruppen: international relevante Aspekte

o Streuung der Unternehmensteile

o Anzahl der bearbeiteten Länder

o Wertschöpfungstiefe im jeweiligen Land

o Internationalisierungsgrad

o Zeitpunkt des internationalen Markteintritts

- Aktuelle und potenzielle Konkurrenten: Analyse unterscheidet sich hinsichtlich internationaler und

nationaler UN

o Nötig, um Stärken und Schwächen des eigenen UN zu ermitteln

o Merkmale

 Stoßrichtungen und Strategien

 Preisdifferenzierung zwischen Ländern

 Art und Weise/Verlauf der bisherigen Internationalisierung

 Nationales Stärken und Schwächen Profil kann Auskunft über zukünftiges Verhalten der

Konkurrenten liefern

o Schwierigkeiten bzgl. der Identifizierung der relevanten Ressourcen und Kompetenzen hängt von

räumlichen und kulturellen Distanz ab

Zentrale Entscheidungen im strategischen Management: Auswahl neuer, Erfolg versprechender

ausländischer Märkte und Standorte

o Theoretische Zusammenhänge weisen nur auf Wirkungszusammenhänge hin (Hilfestellung bei

Berücksichtigung relevanter Umweltbedingungen)

- Markt ≠ Land, in einem Land lassen sich mehrere Marktsegmente unterscheiden

- Markt bzw. Standortwahl verläuft in verschiedenen Schritten

o Abfolge nicht streng nacheinander

o Rückkopplung besteht

o Aktivitäten laufen parallel ab

- Auswahlprozess wird angestoßen durch

o Unternehmensziele oder persönliche Motive der Entscheidungsträger

o Unternehmensexterne, z.B. Regierung

o Gastlandunternehmen mit Kooperationsbestrebungen

- Drei Analyseschritte (begrenzte zeitliche und finanzielle Ressourcen)

o Vorauswahl: Länder werden aus grundsätzlichen Überlegungen ausgeschlossen

o Grobanalyse: Zahl der Länder wird weiter reduziert (auf Basis von Sekundärmaterial)

o Feinanalyse: branchen- und unternehmensspezifische Faktoren (Rückgriff auf Primärmaterial)

Schritt 1: Ausschluss der Länder, die die notwendigen Anforderungen nicht erfüllen

o Sachliche Gründe : notwenige Ressource nicht verfügbar

o Werthaltige Gründe : individuelle Abneigung/ Vorlieben zu Ländern

o Strategische Vorentscheidung : Beschränkung auf bestehende Erdteile

o Faustregelartige festgelegte Höchst- oder Mindestanforderungen : Pro-Kopfeinkommen,

Infrastruktur

→ Gefahr, Potenziale oder Chancen nicht wahrzunehmen führt zum Verlust bestehender Wettbewerbsvorteile (außer bei sachlichen Gründen)

Schritt 2: auf Sekundärmaterial basierende Reduzierung der Vorauswahl anhand 3 Kriterien

o Attraktivität der Länder(-märkte)

 Ertragschancen, die im Wesentlichen durch das Marktvolumen und -wachstum,

Abnehmerstruktur und erzielbaren Preise bestimmt werden

o Markteintrittsbarrieren

 Staatlich (tarifär z.B. Zölle und nicht-tarifär z.B. Einfuhrverbot)

 Verhalten/Position der Marktteilnehmer (Präferenzen bzgl. Lieferanten)

 Unternehmen (begrenzte Ressourcen, Informationsdefizite, kulturelle Distanz)

o Länderrisiko: Gefahr der Unternehmensziele aufgrund Umweltbedingungen eines Landes

 Politisch (Enteignung, Probleme der Rechtsverfolgung und -durchsetzung)

 Wirtschaftlich (Zahlungs- und Währungsrisiko)

 Beurteilung durch Länderberichte oder Checklisten/Risikoprofile

- Gewinnung länderbezogener Infos anhand von Sekundärquellen: amtliche Statistiken, Publikationen,

Datenbanken

- Auswahl der Länder anhand von Checklisten oder Punktbewertungen

o Länderrisikoanalyse: z.B. BRS (Business Risk Service)

 Punktebewertngsmodell mit 20 quantitativen und 29 qualitativen Kriterien

 Risikobewertung

 Empfehlung hinsichtlich der zu wählenden Markteintrittsstrategie

 Basiert auf Befragung von 200 Führungskräften, Politologen und Soziologen

 Setzt sich aus drei Teilindizes zusammen

 Operations Risk Index (Geschäftsklima-Index): beurteilt das Geschäfts- und

Investitionsklima eines Landes

 Political Risk Index (politischer Risiko-Index): beurteilt die soziale und politische Stabilität

eines Landes

 R-Factor (Rückzahlungsfaktor): beurteilt die Zahlungsfähigkeit eines Landes und damit das

Währungsrisiko

- Punktbewertung, Gewichtung, Aufsummierung der Teilindices

- Kritik:

o Berücksichtigt viele Erklärungsvariablen

o Hoher Verbreitungs- und Standardisierungsgrad

o Aussagekraft und Prognosetauglichkeit durch methodische Probleme geschwächt

o subjektive Auswahl der Kriterien

- Handlungsempfehlungen des BRS

o Keine geschäftlichen Transaktionen (0 bis 120)

o Nur Handel treiben (120 bis 160)

o Dividendenlose, ertragsunabhängige Zahlungen (160 bis 180)

o Für Investitionen geeignet (180 bis 300)

- Schritt 3: Entscheidung über einzelne Märkte und Standorte (Direktinvestition) nach Branche- und UN

o Verbleibende Länder aus zweitem Analyseschritt weisen hinreichend große Marktattraktivität bei

akzeptablem Länderrisiko auf (bieten sich an für Markteintritt)

o Marktsegmentierung

 Zentrale Aufgabe des Marketings

 Wettbewerbsspezifische Primäranalyse: Nachfrage und Wettbewerbssituation anhand von

Primärdaten (müssen erhoben werden)

 Interdependenzen mit anderen Märkten muss berücksichtig werden

o Standortwahl

 Kriterien richten sich an den Zielen und Strategien des UN und den Erfordernissen der

Branche aus

 Primärerhebung ist zeit- und kostenintensiv

 Unbedingt durchführen, um das Riko der Fehlentscheidung zu eliminieren (auch wenn nur noch

eine Alternative zur Verfügung steht)

o Verzicht auf Marktchance birgt geringeres Risiko als irrtümlicher Markteintritt

- Gegenwärtige und zukünftige Stärken und Schwächen aufzeigen (bilden Ansatzpunkte für Entwicklung

strategischer Wettbewerbsvorteile)

o Identifikation interner, strategischer Potenziale (Ressourcen und Fähigkeiten)

o Beurteilung als relevante Stärken/Schwächen auf Basis der Umweltanalyse

o Internationale Perspektive muss berücksichtigt werden

- Systematische Analyse orientiert sich an Funktionsbereichen, Wertschöpfungsprozessen oder

übergreifenden, strategischen Ressourcen und Kompetenzen

- Ermittlung der Ressourcen in den Funktionsbereichen

o Finanziell (Cash-Flow, Kreditwürdigkeit)

o Physisch (Gebäude, Anlagen, Verkaufs- und Servicestellen)

o Personell (Wissenschaftler, Ingenieure, Facharbeiter)

o Organisatorisch (Controllingsystem, Qualitätskontrolle)

o Technologisch (Qualitätsstandards, Know-how)

- Probleme/Defizite

o Keine allgemeinen Aussagen oder Vergleiche mit UN möglich

o Interdependenzen zwischen Funktionsbereichen werden ausgeblendet

o Immaterielle Ressourcen (implizites und explizites Wissen) werden nicht berücksichtigt

- Wertschöpfungsprozess: Konzept der Wertkette (Porter)

o Hilfsmittel für Identifikation wertschöpfungsbezogener Aktivitäten

o Primäre Aktivitäten dienen Versorgung des Marktes mit Produkten und DL (Logistik, Produktion,

Marketing/Vertrieb, Kundendienst)

o Unterstützende Aktivitäten sind notwendige Voraussetzungen zur Steuerung der Primäraktivitäten

(Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur)

o Primär für Industrieunternehmen

- Internationale UN weisen grenzüberschreitende Wertketten auf

o Komparative Vorteile durch nationale Verortung

o Verknüpfungen

 Verknüpfung kann Voraussetzung sein, um Wettbewerbsvorteile für Beteiligte zu generieren

 Vertikal: vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (Lieferanten und Abnehmer)

 Horizontal: zwischen Geschäftsfelder (Synergiepotenziale aufdecken)

- Resource-based View: Ressource und Kompetenzen stellen strategisches Potenzial dar (ist nicht auf

Funktionsbereich begrenzt)

o Ressourcen

 Ausgangspunkt der Analyse: materielle, immaterielle, finanzielle und personelle Ressourcen

 Unterschiede im UN entstehen erst in ihrer Kombination oder im Umgang mit ihnen

o Kompetenzen

 Aus Umgang mit materiellen und immateriellen Ressourcen entstehen Kompetenzen

 Dynamische Kompetenzen (Anpassung an Wünsche des Kunden) sind Grundlage um neue

Chancen zu erkennen und zu nutzen

o Ziel = neue Strategie: Rekonfiguration von Ressourcen und Kompetenzen

- Identifikation von Kompetenzen: VRIO-Bezugsrahmen

o Voraussetzung für dauerhafte Wettbewerbsvorteile

o Ob strategisch relevante Ressourcen und Kompetenzen ist abhängig von

 Ihrem Potenzial, Wert zu generieren#

 Dem Grad der Seltenheit und Imitierbarkeit

 Fähigkeit des UNs, das Potenzial der Ressource bzw. Kompetenz zu nutzen

- Bewertung der Ressourcen und Kompetenzen

o Vernachlässigung der externen Perspektive kann zur Überschätzung der eigenen Potenziale führen

 Trennung zwischen Länderebene (aus Sicht des etablierten oder potenziellen Wettbewerbers) und

länderübergreifende Ebene des Gesamtunternehmens (Wechselwirkungen zwischen den Ländern

sind möglich, wodurch Synergieeffekte entstehen können)

→ Beurteilung durch Betrachtung beider Ebenen

o Wettbewerbsvergleich (Potenziale und Kompetenzen werden mit den Konkurrenten verglichen)

o Benchmarking (erweiterte Perspektive über die Konkurrenten)

 Vergleich von Produkten, DL, Prozessen und Methoden

 Permanenter Vergleich mit dem besten UN (konstitutives Merkmal)

 Intern (Vergleich einzelner Bereiche), wettbewerbsorientiert (Vergleich mit erfolgreichstem

Konkurrenten), funktions- bzw. aktivitätsorientiert (Vergleich einzelner Aktivitäten)

 Probleme: ist abhängig von der Festlegung geeigneter Beurteilungskriterien

- Abschluss: Stärken-Schwächen-Profil auf internationaler und nationaler Ebene

o Günstige Umweltentwicklung stellt Chance dar, wenn sie mit einem als Stärke interpretierten

Potenzial zusammentrifft, um bestehende Schwäche zu korrigieren

o Ungünstige Umweltentwicklung stellt Risiko dar, wenn im UN gleichzeitig Schwächen existieren, die

nicht beseitigt werden können

6.3.1. Grundüberlegungen und internationale Orientierung

- Ziel von Strategieformulierung: Realisation von Unternehmens-, Eigentums- oder Wettbewerbsvorteile

o Größendegressions- und Verbundvorteile

o Ausnutzung nationaler Unterschiede, überlegene Machtpotenziale

- Internationale Orientierung (EPRG-Konzept) prägt Entscheidungen im internationalen Management

o Geprägt von der mentalen Einstellung des (Top-)Managements zum internationalen Geschäft

bzw. zur Führung ausländischer UNEinheiten

o Werthaltig, nur begrenzt rational Entscheidungen →

- Strategische Entscheidungen sind menschlichen Verhaltenseinflüssen ausgesetzt

o Theoretisch fundierte Hilfestellungen fehlen

o Zielbeiträge einzelner Entscheidungen können nicht ermittelt werden

o Erfolge können nicht einzelnen Entscheidungen zugerechnet werden

o Internationale UN: Entscheidungsträger sind Komplexität ausgesetzt (Vielfalt und Dynamik der

Rahmenbedingungen, sowie deren Fremdheit)

- Vier Idealtypen nach Perlmutter (subjektive Orientierung)

o Ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch, geozentrisch

- Internationale Orientierung unterliegt in sehr engen Grenzen einer rationalen Wahl

o wird nicht ausdrücklich formuliert, häufig nicht bewusst wahrgenommen

o Ist strategischen Überlegungen vorgelagert

o Idealfall: Orientierung als Gegenstand der perspektivenorientierten Reflexion im Controlling

- EPRG-Konzept gibt keine Anleitung für strategische Fragen

o Gibt keine Auskunft wie aus Einstellungen einzelner Manager internationale Orientierungen

entstehen und wie sich divergierende Orientierungen in verschiedenen UNbereichen für das

GesamtUN niederschlagen

- ERPG-Konzept leistet keine Hilfestellung

o Bei Ermittlung der Orientierung eines internationalen UNs

o Um gegebene Orientierung zu beeinflussen, um Stimmigkeit mit strategischen, strukturellen

oder kulturellen Rahmenbedingungen herzustellen

- Sechs Dimensionen einer internationalen Strategie (nicht unabhängig, können nicht ineinander überführt oder

in Hierarchie gebracht werden)

o Zentralisation vs. Dezentralisation (Verteilung der Entscheidungskompetenzen zwischen der UNZentrale

und den Auslandseinheiten)

o Differenzierung vs. Standardisierung

o Form und Timing des Markteintritts

o Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten (Erstellung und Absatz einer Leistung muss nicht im

gleichen Land stattfinden)

o (internationale) Ressourcen bzw. Fähigkeiten (UN benötigt zur Ausschöpfung bestimmte

Voraussetzungen)

Entscheidungszentralisierung: Konzentration der Steuerungskompetenzen in der UNzentrale

o Überlegenheit des Stammhauses hinsichtlich Management und Managementtechnik ggü.

anderen Ländern bzw. UNeinheiten → ethnozentrisch

 Nur zu Beginn einer internationalen Untätigkeit angemessen

o weltweite Zusammenarbeit und aufgeben der o.g. Annahme → geozentrisch

 GesamtUNErfolg maximieren

 Zunehmende Standardisierung und konzentrierte Entscheidungskompetenz schafft

Voraussetzung für Größen- und Verbundvorteile und erlaubt Nutzung von

Länderunterschieden

o Zentralisation gefährdet Flexibilität und damit die Anpassung an lokale Besonderheiten und

Motivation in ausländischen UNEinheiten

- Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen

o Nationale Besonderheiten divergieren stark und Stammhausüberlegenheit ist nicht gegeben →

polyzentrisch (Unabhängigkeit ausländische UNEinheiten)

o Anpassung und schnelle Reaktion in einzelnen Ländern möglich

o Größen-, Verbund- und Arbitragevorteile sowie Leverage-Effekte schwierig

→ Entscheidungsdezentralisierung nur in dem Maße betreiben, indem Integrationsvorteile genutzt

werden können, ohne wesentliche Unterschiede in den Rahmenbedingungen der Auslandsaktivitäten

zu ignorieren

- Dezentralisierung in regionale Zentren regiozentrisch →

o Relativ homogene Ländergruppen

o Kombinierbar mit dem Lead-Country-Konzept (Entscheidungszentren für verschiedene UNFunktionen

in unterschiedlichen Ländern)

o Haben innerhalb einer Region länderübergreifend eine funktionsbezogene

Entscheidungskompetenz und sollen Integrationsvorteile sicherstellen

Globalisierung: verschiedene Entwicklungen, die weltweit orientierte UNTätigkeit und die Nutzung der

mit Standardisierung verbundenen Vorteile ermöglichen

- Lokalisierung: länderspezifische Gegebenheiten liegen vor und müssen berücksichtigt werden

- Standardisierungsmöglichkeiten und -erfordernisse

o Abbau von Handelshemmnissen, Liberalisierung der Kapitalmärkte, international gültige

Standards, sinkende Transportkosten, steigende F&E-Ausgaben und kürzere

Produktlebenszyklen

- Differenzierungserfordernisse

o Rahmenbedingungen für Standardisierung

o Nichttarifäre Handelshemmnisse (Bevorzugung inländischer Anbieter), Kunden,

Markteintrittsbarrieren, Produkteigenschaften (z. B. Haltbarkeit)

- Globalisierung der Märkte (nach Levitt)

o Abfolge von sich selbst verstärkenden Globalisierungseffekten

o Ausgangspunkt: Konvergenzthese (Homogenisierung der Weltmärkte)

 Homogenisierung der Anforderungen weltweit agierender Investitionsgüterhersteller

und Vereinheitlichung technischer Standards

 Annäherung im Verhalten der Verbraucher

o Standardisierungsthese

 Bearbeitung vieler Länder mit standardisierten Instrumenten und Prozessen

 Marketinginstrumente, Planungs-, Informations- und Kontrollprozesse

o Zentralisationsthese

 Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen führt zur Nutzung von Skalen- und

Synergieeffekten

o Kosten-/Preisvorteilsthese

 Führen zu Kostenvorteilen, die Preisvorteile ermöglichen

- Globalisierung/Standardisierung

o Verfolgt primär kostenorientierte Ziele

o Länderübergreifende GesamtUNPerspektive wird eingenommen

o Vorteile aus

 Economies of Scale (Ausnutzung von Volumen- und Spezialisierungseffekten)

 Economies of Scope (weltweite Nutzung von Marken, Belieferung weltweit tätiger Kunden,

Poolung von Ressourcen und Know-How)

 Standardisierung auch alle anderen Funktionen/Wertschöpfungsaktivitäten

 Neben Standardisierung auch Konzentration von Entscheidungskompetenzen führt zu

Voraussetzungen, weitere Vorteile nutzen zu können

 Koordinierter Know-How Transfer zwischen nationalen Einheiten

 Weltweite Beschaffung in Verbindung mit verbesserter Verhandlungsposition

des UNs

 Nutzung komparativer Standortvorteile durch Spezialisierung der nationalen Einheiten

o Nachteile

 Geringere Erlöse (keine Möglichkeit auf nationale Besonderheiten einzugehen)

 Geringere Flexibilität (hoher Standardisierungsgrad in Verbindung mit starker

Entscheidungszentralisierung)

 Koordinationsaufwand

Differenzierung

o Nachteile der Standardisierung können als Vorteile angesehen werden

o Auch ökonomische Gründe können Differenzierung begründen

 Anforderungen der Abnehmer sind länderspezifisch

 Nutzen der Differenzierung ist größer als deren Kosten

o Wettbewerbsvorteile ggü. nationalen UN

 Bessere finanzielle Möglichkeiten

 Günstigere Kostensituation

 Transfer von Fähigkeiten und Ressourcen

- Globalisierungs-Lokalisierungs-Matrix

o Internationale Strategie (keine Vorteile aus Standardisierung oder Differenzierung)

 Von Muttergesellschaft werden Strukturen, Systeme und Prozesse auf die nationalen

Einheiten übertragen

 Vorhandenes Wissen in der Zentrale und die dort erworbenen Fähigkeiten werden

weltweit eingesetzt

o Multinationale Strategie (hohe Lokalisierungs- und geringe Globalisierungsvorteile)

 Berücksichtigung der Bedingungen und Bedürfnisse des jeweiligen Gastlandes

 UN treten als einheimische UN auf

 Soll Erlösvorteile ermöglichen und hohe Flexibilität schaffen

 Nationale Optimierung verschlechtert unternehmensinterne Effizienz keine →

Abstimmung der nationalen Strategien (Größeneffekte und Synergiepotenziale können kaum

genutzt werden)

o Globale Strategie (geringe Lokalisierungs- und hohe Globalisierungsvorteile)

 Bestrebung nach globaler Effizienz (muss nicht mit globaler Kostenführerschaft und

Stückkosten unter dem Niveau des weltweit stärksten Wettbewerbers einhergehen)

 Weltweite Standardisierung von Prozessen, Strukturen, Systemen

 Realisierung der Globalisierungsvorteile durch Kombination der Standardisierung mit

einer Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen

 Umfangreicher Technologietransfer zwischen MG und TG

o Transnationale Strategie (hohe Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteile)

 Versuch die globale Effizienz mit Vorteilen einer lokalen Anpassung zu kombinieren

 Größere Globalisierungsvorteile lassen sich nicht erzielen, wenn die Effizienzverluste

auf nationaler Ebene diese überkompensieren

o Probleme

 Abhängige Dimensionen

 Unterscheidung in UNDimension und Umweltdimension

 Vorteile aus UNSeite ergeben sich abhängig von der Umweltsituation und

andersherum

 Unklare Abgrenzung zwischen Zellinhalt und Rahmendimensionen

 Überlappen sich (anstatt unabhängig)

 Simplifizierung

 Aussagefähigkeit und Nutzen für Strategieformulierung ist eingeschränkt

 Verkürzung der Komplexität (Betrachtung zweier Aspekte)

 Verkürzung der Alternativen durch Standardisierungsperspektive

- Optimale Standardisierung/Differenzierung ist von unternehmensspezifischen Gegebenheiten und

situativen Rahmenbedingungen geprägt

o Einheitlicher Globalisierungs- bzw. Lokalisierungsgrad für ein UN über alle Bereiche hinweg ist

nicht sinnvoll

- Aus Konzept können keine konkreten Strategien abgeleitet werden

o Zeigt mögliches Spektrum auf, in welchem Ausmaß eine Festlegung bzgl. der strategischen

Ausrichtung erfolgen kann

o Begrenzung des Spektrums durch polare Ausprägungen

o Verzicht auf Standardisierungsmöglichkeit zieht Reduktion des Standardisierungsgrads bei

gleichzeitigem Anstieg des Lokalisierungsgrades nach sich

Art und Weise des Markteintritts stellt strategische Schlüsselentscheidung dar (Markteintrittsform ist

kritischer Faktor für Erfolg der Auslandsaktivität)

- Managementrelevante Kriterien

o Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Leistungserstellung und der Marktpräsenz im

Ausland (schnelle Reaktion auf Veränderung nationaler und wettbewerblicher Einflussfaktoren)

o Beanspruchung der unternehmenseigenen Ressourcen (Finanzen, Managementkapazität)

→ hängt davon ab, ob Schwerpunkt der Wertschöpfungsaktivität ins Ausland verlagert wird

- Drei Typen des Markteintritts

o Vertretung durch Dritte (vorgelagerte Wertschöpfungsstufen bleiben im Stammland)

o Kooperation mit anderen UN (basieren Vertrag, Kapitalbeteiligung)

o Direktinvestition in Tochtergesellschaft (Neugründung, Akquisition; breites Spektrum bei der

Wertschöpfung)

Relative Vor- und Nachteile: Berücksichtigung der UNinternen und -externen Einflussfaktoren

o Begrenzung/Ausschließen

 Unternehmensextern

 Markteintrittsbarrieren (Zölle, Steuern, Quoten, Wechselkurse, …)

 Unternehmensintern

 Werthaltige Aspekte (Unternehmenspolitik, Philosophie)

 Technologie, Kapazitätsauslastung, bisherige Standortverteilung,

Produkteigenschaften

o Vorteilhaftigkeit

 Unternehmensextern

 Landesspezifisches Risiko (politisch, ökonomisch, kulturell, sozial, Natur)

 Markt- und branchenbezogene Faktoren (Ressourcensituation)

 Produkt-/Markt- und Wettbewerbssituation

 Unternehmensintern

 Ziele und Motive der Internationalisierung und der Ressourcenausstattung

 Dimensionen der internationalen Strategie

 Mittelbare Ziele (Eintritt in Region statt Markt)

 Weiche Faktoren (Erfahrung, kulturelle Distanz, Unsicherheit wegen Sprachdefizit)

 Positive und negative Erfahrungen mit Markteintrittsformen können

Entscheidung beeinflussen

Indirekter Export

o Exportierendes UN bedient sich bei Kontaktanbahnung bzw. Auftragserschließung und Lieferung

fremder Absatzmittler (Sitz in Zielland oder Drittland)

o Vertragspartner bleiben wirtschaftlich und rechtlich selbstständig (Schließung kurzfristiger Verträge)

o Nutzung besonderer Marktkenntnisse und bereits vorhandener Kundenbeziehungen

o Fremde Absatzmittler übernehmen mit Export verbundene Aufgaben, Kosten und Risiken

(können keine eigenen Wettbewerbsstrategien entwickeln)

o Risiko: Exportpreise hängen von Wechselkursrisiken ab

→ Ressourcenbindung und Kontroll-/Steuerungsmöglichkeit sehr gering

- Lizenzvertrag

o Lizenznehmer erhält die Berechtigung zur Nutzung von Schutzrechten (Patente, Warenzeichen)

oder von nicht geschützten, verwertbaren Kenntnissen (Know-how)

o Gegenleistung: pauschale oder nutzungsabhängige Gebühr, Lizenztausch, Kapitalbeteiligung,

Lieferungen und Leistungen an den Lizenzgeber

o Räumliche, sachliche und zeitliche Beschränkung (Vermeidung von Konkurrenz auf Drittmärkten)

o Geheimhaltungsklauseln für ungeschütztes Know-how

o Geringer Ressourceneinsatz = geringes Risiko

o Marktkenntnisse und Kundenbeziehungen des Lizenznehmers können genutzt werden (schnelle

Bearbeitung des Marktes)

o Problem bei Kontrolle von Lizenzverträgen, Abfluss von Know-How, Geheimhaltungsprobleme

o Fehlende Einflussmöglichkeit auf Geschäftspolitik des Lizenznehmers (negativer Imagetransfer auf

Lizenzgeber)

→ Ressourcenbindung und Kontroll-/Steuerungsmöglichkeiten gering

- Franchising

o Franchise-Geber übertragt dem Franchise-Nehmer Recht und Pflicht zum Verkauf von Produkten

unter Verwendung von Namen, Marke und Ausstattung

o Umsatzgebühren (zwischen 1% und 10%)

o Geber bildet Nehmer aus und informiert ihn

o Geber darf Nehmer kontrollieren

o Schneller, ressourcenschonender und somit risikoarmer Markteintritt

o Marktkenntnisse und Kundennähe können bei umfangreicher Einfluss- und Kontrollmöglichkeit

genutzt werden

o Probleme wie bei Lizenzverträgen

→ Ressourcenbindung gering, Kontroll-/Steuerungsmöglichkeiten höher

Managementvertrag

o UN stellt anderen UN Management Know-How und personelle Ausstattung ohne kapitalmäßige

Beteiligung zur Verfügung

o Vergütung wird geleistet (Erfolgsbeteiligung)

o Vertrag wird geschlossen, wenn UN Know-How fehlt, Markteintritt aber attraktiv ist

o Know-How Geber hat risikoarme Möglichkeit, Gewinne zu erzielen und länderspezifisches KnowHow zu erwerben

o Kernproblem: Ausgestaltung der Vergütung (zeitlich befristet)

- Vertragsfertigung

o Übernahme von Produktionsstufen gegen Vergütung (Teile-, End- oder Komplettfertigung)

o Kann in Joint Venture oder Akquisition münden

o Interessant bei Kostenüberlegungen (Lohn, Rohstoffe, Transport) oder Imageaspekte

o Probleme: Qualität oder Termintreue wird nicht sichergestellt, Vertragspartner entwickelt sich

zum Konkurrenten

- Kooperation im engeren Sinne

o Zwei oder mehr UN gehen längerfristige vertragliche Beziehung ein, um Wettbewerbssituation

zu verbessern

o UN teilen sich Funktionen innerhalb der Wertschöpfungskette (geben wirtschaftliche

Selbstständigkeit nicht auf)

o Problem:

 kritisches Know-How und Wettbewerbsvorteile können verloren gehen (Zusammenarbeit

mit direktem Konkurrenten)

 Hohes Konfliktpotenzial (Interdependenzen, kulturelle Unterschiede)

- Netzwerkeintritt

o UN tritt mit anderen UN in einen Markt ein (kollektiver Markteintritt)

- Joint Venture

o Vertraglich fest- und auf Dauer angelegte Zusammenarbeit von zwei oder mehr UN, die ein

juristisch selbstständiges UN zur Folge hat (Gemeinschaftsunternehmen: Geschäftsführung, Gewinn

und Risiko wird geteilt)

o Internationale Joint Ventures: Partner kommt aus Gastland

o Horizontale, vertikale, laterale Kooperation (sieht gleiche oder unterschiedliche Anteile der Partner vor)

o Kooperation kann freiwillig oder durch Vorschriften erfolgen (keine TG erlaubt)

o Problem

 Ziel-, Ressourcen- und Verhaltenskonflikte

 Verhindert Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit und Integration in das

internationale UN

- Chancen und Risiken von Kooperationen

o geringer Bedarf an finanziellen und personellen Ressourcen

o ermöglichen Nutzung des Know-How des Partners, seines Marktzuganges oder Vertriebssystems

o hohe Zahl an gescheiterten Kooperationen (angesprochene Probleme spielen in UNPraxis große Rolle)

- 100%-ige (Direkt-)Investition in Auslandsaktivität

o Neugründung einer TG oder Akquisition eines UNs

o Erhebliches Spektrum (Verkaufsniederlassung bis hin zu UN mit ganzer Wertschöpfungskette)

o Verkaufsniederlassung = direkter Export

- Hohe Ressourcenbindung, volle Kontrolle

o MG behält als Alleineigentum die vollständige Entscheidungsfreiheit und alleinige

Verfügungsgewalt

o TG beanspruchen finanzielle und personelle Ressourcen in hohem Maße (Koordinationsaufwand)

o Von Förderungen ausgeschlossen (Status im Gastland eines ausländischen UNs)

- Neugründung

o Entscheidungsfreiheit (Standort, Wertkette, Organisation, Konzepte)

o Langsamerer Markteintritt (risikoärmer)

o Mangel an Know-how

- Akquisition

o Nutzung vorhandener Absatz- und Beschaffungskanäle, erprobter Technologien, etablierter

Organisations- und Mitarbeiterstrukturen

o Schnellerer Markteintritt

o Aufwendige Suche nach Übernahmekandidat, Ermittlung des Unternehmenswertes, Probleme

der Akkulturation/Integration

o Rationalisierungs-, Reorganisations- und Integrationsprogramme

- Virtueller Markteintritt

o Zentraler Standort

o Auslieferung mit (wechselnden) Partnern

o Hohe Kontroll- und Steuerungsmöglichkeit

o geringe Investition

o verbindet Vorteile eines indirekten Exports (Vertretung durch Dritte) mit Vorteilen eines direkten

Exportes in Form einer Verkaufsniederlassung (hohe Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten)

- Zeitdimension weist erhebliche Interdependenzen mit Markteintrittsform und Grad der Standardisierung

auf

- Länderübergreifende Timingstrategien: mehrere Länder gleichzeitig oder nacheinander?

o Sprinkler- bzw. Diversifikationsstrategie (einzelne Länder/Marktsegmente)

 Märkte werden simultan oder in kurzer Zeit erschlossen

 Ziel: Verteilung der Markeintrittsrisiken auf Vielzahl von Märkten (Abhängigkeit von

einzelnen Märkten vermeiden)

 Langfristig kann es zur Reduzierung der Auslandsmärkte führen (eingeschränkte Infos

führt zur standardisierten Marktbearbeitung)

 Fehlinvestitionen werden einkalkuliert

 Erfolgslose Märkte werden rasch aufgegeben

o Wasserfall- bzw. Konzentrationsstrategie (einzelne Länder/Marktsegmente)

 Erschließung neuer Märkte erst nach ausgiebiger Infobeschaffung und unter Nutzung

bereits erfolgter Lern- und Erfahrungseffekte

 Auswahl der Märkte, die ähnlich sind

 Vorteile

 UN kann schrittweise mit Vergrößerung des Auslandsmarktes wachsen

 Produktlebenszyklus verlängert sich

 Geringeres Risiko, da weniger gebundene Ressourcen

 Nachteile

 Konkurrenten können vernachlässigte Märkte erschließen (späterer Eintritt wird

erschwert)

 Gefahr, dass Eintritt in aussichtsreichere Märkte unterbleibt, weil Produkt auf

erstem Ländermarkt die Erwartungen nicht erfüllt

o Kombinierte Strategien möglich, wenn Ressourcen ausreichen

o Einflussfaktoren des Markteintrittszeitpunktes

 Sukzessive Vorgehensweise, wenn Ländermarkt hohe Investitionen erfordert

 Verkürzung des Produktlebenszyklus sowie Verlängerung der F&E-Zeiten erfordert ein

schnelles präsent sein auf dem Markt

Länderspezifische Timingstrategien: Wann soll in ein Land eingetreten werden?

o Pioniere (früher Markteintritt)

 Dauerhaftere Wettbewerbsvorteile und langfristiger Erfolg ggü. Folgern

 Bauen umfangreiche Markteintrittsbarrieren für Folger auf (spezifische Präferenzen,

Bindung der Kunden, kostengünstige Aufbaue einer Marke, frühe Bindung der Zulieferer)

o Folger (später Markteintritt)

 Kann Pioniervorteile umgehen oder schnell aufholen, wenn er über überlegene

Kompetenzen/Ressourcen verfügt

 Veränderungen der Kundenpräferenzen oder Technologiesprünge des Pioniers kann

Nachteile des Folgers schnell relativieren

 Können aus Fehlinvestitionen des Pioniers lernen

o Einflussfaktoren des Markteintrittszeitpunktes

 Große UN können eher spät in Markt eintreten als kleine UN (müssen frühzeitig

Wettbewerbsvorteile ggü. großen Konkurrenten erzielen)

- Länderübergreifende und länderspezifische Timingstrategien sind nicht unabhängig voneinander

o Sprinklerstrategie wird eher von Pionieren gewählt (ähnliche Risikoeinstellungen und vergleichbare

Zielsysteme sind nötig)

o Wasserfallstrategie wird eher von Folgern gewählt (Distributionsvorteile des Pioniers müssen

relatiivert werden)

6.3.6. Konfiguration der Unternehmensaktivitäten

Internationale UN haben die Möglichkeit Wertschöpfungsaktivitäten in unterschiedlichen Ländern

anzusiedeln (Faktorkostenunterschiede und Standortvorteile)

o Komparative Vorteile (Quelle für Wettbewerbsvorteile)

- Internationales Unternehmen = integriertes Verbundsystem (Porter)

o Internationalisierung ist ein Problem der Konfiguration und Koordination von

Wertschöpfungsaktivitäten

- Konfiguration ist der strukturelle Aufbau der weltweiten UNAktivitäten (Anzahl und geographische Lage der

Standorte je Wertaktivität)

o Spektrum der Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf verschiedene Länder (Maximale

Streuung = vollständige Wertkette je Land vs. Konzentration)

o Konzentration

 Größen-, Verbund- und Erfahrungseffekte

 Reduzierter Koordinationsbedarf

o Streuung

 Differierende Produktanforderungen

 Politische Unsicherheiten

 Risikostreuung, Arbitragestrategien

- Koordination

o Streuung der Wertaktivitäten auf die verschiedenen Länder

o Autonomie vs. straffe Koordination - Tendenzaussagen (länder-, unternehmensspezifisch und abhängig von verschiedenen Wertschöpfungsaktivitäten) o Nachgelagerte Aktivitäten in geographischer Nähe zum Kunden o Vorgelagerte Aktivitäten eignen sich wegen geringen Kundenbindung eher für eine Konzentration o Anzahl der Standorte pro Aktivität abhängig von Größendegressionseffekten o Geographische Lage der Standorte abhängig von Kostenvorteilen - Bedeutung der Konfiguration als strategische Dimension o Standorte für einzelne Wertschöpfungsaktivitäten o Verteilung einzelner Stufen mehrstufiger Prozesse, bei Konzentration:  Forschung und Entwicklung  Ein Standort o Vermeidung von Doppelaktivitäten und Kostenvorteile (standardisierte Produkte) o erleichtert Koordination und Kontrolle o gefährdet den unmittelbaren Kontakt zu dezentralen Informationsquellen und die Sensibilität für lokale Erfordernisse  verschiedene Standorte o erlaubt systematische Nutzung von komparativen Standortvorteilen o Einsatz moderner Kommunikationstechnologie (zeitgleiches Arbeiten an einem Projekt)  Beschaffung  Ein Standort: erhöhte Verhandlungsmacht, Kostendegressionsvorteile  Verschiedene Standorte: erhöhte Kosten für Planung, Logistik und Transport  Produktion  Ein Standort o wenn Economies of Scale nicht durch Transportkosten und geringere Anpassungsfähigkeit an regionale Abnehmerpräferenzen kompensiert wird  verschiedene Standorte o Local-Content-Vorschriften o länderspezifische Verbundproduktion (Nutzung komparativer Standortund Spezialisierungsvorteile, Anpassung an Nachfrageänderungen)  Vertrieb  Ein Standort o nur geringe Kostenvorteile o Verzicht auf Marktnähe → länderspezifischer Vertrieb mit gestreuten Aktivitäten o Mittlere Konfigurationsmodelle können verschiedene Vorteile teilweise kombinieren

Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn unternehmensintern die notwendigen

Voraussetzungen dafür gegeben sind

o Resource-based View Ansätze (Erfolg eines UNs aufgrund einzigartiger Ressourcenkombinationen)

o Kein expliziter Bezug zum internationalen UN

- Wettbewerbsrelevanz basiert auf zwei Annahmen

o Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität

o Eigenschaften strategischer Ressourcen

 Unternehmensspezifisch

 geringe Gefahr von Imitation/Substitution

 in der Lage, spezifischen Wert zu schöpfen

Strategische Ansätze

- Operationale Flexibilität

o Wettbewerbsvorteile durch geschickte Nutzung/Gestaltung von Interdependenzen zwischen den

international gestreuten UNTeilen zu erlangen

o Managementfunktion Organisation rückt in den Vordergrund

o Netzwerkstrukturen

 Arbitragevorteile

 Markt- und Verhandlungsmacht

 Leverage-Effekt

- Transnationale Wettbewerbsfähigkeit

o Strategischer Charakter von Organisation

Notwendig, um Effizienz, Flexibilität und Innovationskraft zu erlangen und so

internationale Erfolg zu haben

o Merkmale

 Verstreute Wertschöpfungsaktivitäten

 Spezialisierte Unternehmenseinheiten (Koordinationsbedarf decken)

o Rollen der Auslandsgesellschaften

o Drei Aufgaben des Managements

 Unterschiedliche Perspektiven/Fähigkeiten, Zugang zu Informationen,

Entscheidungseinfluss

 Einsatz von Koordinationsinstrumenten entsprechend der Rollen

 Aufbau gemeinsamer Vision (Identifikation, Bindung, Innovations-/Lernfähigkeit)

o Kernkompetenzen = Organisation und Managementfähigkeiten

- Managementqualitätsansatz

o Qualität/Fähigkeiten des Managements, international einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen

 Informationsverarbeitung

 Differenzierte Steuerung heterogener Unternehmenseinheiten

 Ausgeprägte Lernfähigkeit

o Netzwerkartige Strukturen

- Heterarchiekonzept

o Fokus: Netzwerk

- Internationale Strategie: Wettbewerbsvorteile aufbauen, nutzen und erhalten

o Potenzielle Vorteile

 Größen-, Verbund-, Erfahrungs- und Arbitragevorteile

 Möglichkeit der Risikostreuung

o Potenzielle Nachteile

 Steigende Komplexität des Geschäftes

 Differenzierungserfordernisse

 Zunehmende Entfernung

 Staatliche und marktliche Barrieren (höhere Kosten/Beeinträchtigung der Effizienz)

- Dimensionen bei Formulierung einer internationalen Strategie sind nicht unabhängig voneinander

o Festlegung für eine Dimension begrenzt nachfolgende Entscheidungen

o Welche Dimension im Vordergrund steht und welche Entscheidung daher als erste getroffen

werden soll, hängt von der UNSituation ab

- Defizit an konkreten Gestaltungshilfen

o Lediglich Plausibilitätsüberlegungen

o Alternativen müssen hinsichtlich der Generierung von Wettbewerbsvorteilen und bzgl. der

Interdependenzen zwischen ihnen betrachtet werden

- Strategieauswahl

o Interne Durchführbarkeit (Ressourcen, Kompetenzen)

o Stimmigkeit mit anderen Strategien

o Robustheit (bei veränderten Rahmenbedingungen gültig bleiben und flexibel sein)

- Strategieimplementation abhängig von allen Managementfunktionen

o Zentrale Rolle: Controlling Reflexion →

o Überwindung von Akzeptanzbarrieren

6.4.1. Fallstudie: Internationalisierung von IKEA

6.4.2. Fallstudie: Internationalisierung der Alibaba Group Holding

Institutionelle Sichtweise: Unternehmen ist eine Organisation

o Zielgerichtetes soziales System

o Menschen mit eigenen Zielen und Wertvorstellungen

o Aktivitäten sind auf Gesamtziele gerichtet

o Merkmale: Ziele, dauerhafter Bestand, formale Strukturen, bestimmte Mitgliederanzahl

- Funktionale Sichtweise: Unternehmen hat eine Organisation

o Ist Tätigkeit bzw. deren Ergebnis

o ist Funktion des Managements (dient der Steuerung des arbeitsteiligen Leistungsprozesses)

o Erhöhte Bedeutung durch geographische und kulturelle Distanz in internationalen UN

o Organisatorische Strukturen müssen gefunden werden, die die verschiedenen Aktivitäten

ordnen und zusammenführen

- Basisaufgaben

o Arbeitsteilung (Differenzierung)

 Schaffung von Stellen und Abteilungen für konkrete Aufgaben

 Organisationsstruktur, spiegelt arbeitsteiligen Leistungserstellungsprozess wider

 Notwendigkeit der Arbeitsvereinigung, da alle Einheiten auf ein zentrales Ziel hin

zusammengeführt werden

o Koordination (Integration)

 Je stärker Arbeitsteilung ist, umso stärkere Koordination erforderlich

 Erfolgt nicht ausschließlich im Rahmen des Managements

 Zentrales Ziel der UNFührung (alle Managementfunktionen tragen dazu bei)

- Steuerung von sozialen Systemen (UN)

o UN wird nicht nur durch UNLeitung gesteuert, sondern auch durch spontane Entwicklungen von

UNMitgliedern

 Fremdorganisation: hierarchische Steuerung zwischen der Stelle die organisiert und

der Stelle, deren Aktivität organisiert werden soll

 Selbstorganisation: unmittelbare Abstimmung der Personen auf einer Hierarchieebene

o Unternehmen in der Wahl bzgl. Gestaltung der Organisation nicht frei (unterliegen Vielzahl von

Einflussgrößen, Komplexität und Dynamik)

o Prozess unterliegt einer Vielzahl von Einflussfaktoren, die durch Internationalisierung noch

vermehrt werden → neue Anforderungen der Gestaltung der Organisation

7.2. Organisationsstrukturen internationaler Untern

- Gestaltungsproblem besteht in Organisation der internationalen Geschäftstätigkeit

o Strukturen finden, bei denen internationale UN Wettbewerbsvorteile erzielen und die UNZiele

verfolgen und erreichen können

o Anforderungen können vielfältig sein und sich widersprechen

→ Ziel der Strukturgestaltung: effektiver und effizienter Aufgabenvollzug sicher zu stellen

- Statutarische Struktur (de jure)

o rechtlicher und kapitalmäßiger Aufbau des UNs

o Ziel: optimale Lenkung der Finanzströme unter Ausnutzung der Steuervorteile

o Einflussgrößen: Rechts- und Steuersysteme der jeweiligen Länder

- Operationale Struktur (de facto)

o Ziel: zweckmäßige Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen im Unternehmensverbund

→ soll Zusammenwirken von Personen, Sachmitteln und Informationen weltweit regeln

o Ausgestaltung der operationalen Organisationsstruktur nach funktionalen oder divisionalen

Organisationsprinzipien auf der zweite Hierachieebene

 Gleiche Organisationsprinzipien wie national

 Funktional: Aufgabenspezialisierung (F&E, Beschaffung, Produktion)

 Divisional: Objektspezialisierung (Produkte, Region, Kunden)

o Zusätzliche Anforderung an die Organisation: Integration der Auslandsgeschäfte in die

Gesamtorganisation

 Differenziert: organisatorische Trennung von In- und Auslandsgeschäft (segregierte

Organisation)

 Integriert: organisatorische Vereinigung von In- und Auslandsgeschäft

- Trennung von In- und Auslandsgeschäft mit einer Exportabteilung: International Division

o Übt und kontrolliert gesamte Auslandsaktivitäten eines UN aus

o Gebündelte Wahrnehmung der Aufgaben (Trennung von Inland- und Auslandgeschäft)

o Direkte Unterstellung unter das Top-Management

o International Division kann ins UN integriert werden oder als Auslandsholding geführt werden

- Vorteile:

o Bündelung der Auslandaktivitäten minimiert Kommunikations- und Informationswege

o Konzentriertes internationales Wissen und gesammelte Erfahrungen (Spezialisierungsvorteile)

o Klare Trennung von Inlands- und Auslandsgeschäft (keine Kompetenzstreitigkeiten)

- Nachteile:

o Isolierungstendenzen des Auslandsgeschäftes

o Hohe Abhängigkeit von nationalen Abteilungen

→ Folge: Suboptimale Ausnutzung von Wachstumschancen (vor allem, wenn International Division keinen

Beitrag zum Erfolg des GesamtUN leistet und Rivalität zwischen den Abteilungen herrscht)

o Zunehmende Macht der ID kann Top-Management vom Auslandsgeschäft isolieren und somit

keine weltweiten Strategien entwickeln

o Gefahr von Redundanzen (Aufgabe wird doppelt durchgeführt werden)

- Bewertung:

o Keine Synergieeffekte zwischen Inland und Ausland bei Isolation der Unternehmensleitung

o Aufgrund der Nachteile eignet sich eine differenzierte Organisationsstruktur eher im Anfangsstadium

des Auslandsengagement, wenn der Diversifikationsgrad gering ist und nur wenige Mitarbeiter von

den internationalen Tätigkeiten betroffen sind

o International Division stellt Übergangsmodell dar

o Mit zunehmender Auslandsaktivität erweisen sich integrierte Strukturen als vorteilhafter

Vereinigung von Inlands- und Auslandsgeschäften

- Differenzierung in der zweithöchsten Hierarchieebene nach Divisionen oder Funktionen

- 4 Typen von integrierten Organisationsstrukturen

o Integrierte Funktionalstruktur

o Integrierte Produktstruktur

o Integrierte Regionalstruktur

o Mehrdimensionale Strukturen internationaler UN

Integrierte Funktionalstruktur

o Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen/Funktionen zu Abteilungen in bestehende

Funktionsbereiche (auf zweithöchster Hierarchieebene eines UNs)

o Auslandsaktivitäten werden in unterschiedliche Funktionsbereiche integriert

o Auf unteren Hierarchieebenen kann Spezialisierung in in- und ausländische Zuständigkeiten

erfolgen

Vorteile

o Nutzung Spezialisierung und Synergien

o Einfache Abstimmung der Hauptfunktionen

o einfache Integration in internationaler Tätigkeit

- Nachteile

o bei Wachstum: Überlastung der Funktionsbereiche

o Koordinationsaufwand und erhöhter Kommunikationsaufwand bei zunehmender Diversifikation

(Flexibilität und Effizienz nehmen ab)

Probleme treten auf, wenn sich internationale Aktivitäten nicht eindeutig einem Funktionsbereich

zuordnen lassen und ausländische UNEinheiten verschiedene Tätigkeiten wahrnehmen

- Bewertung

o Findet sich bei internationalen UN, bei denen das Auslandsgeschäft etabliert ist, aber einen

geringen Stellenwert hat

o Sinnvoll bei UN dessen Auslandsaktivitäten sich auf den Export beschränken

Integrierte Produktstruktur (Objektorientierte Organisation)

o Wenn Produkte oder Produktgruppen das Kriterium für die Arbeitsteilung bilden, werden die

Auslandsaktivitäten in die Verantwortlichkeit der für die Produkte zuständigen

Geschäftsbereiche übertragen

o Jeder Produktbereich ist für seine Produkte und die damit verbunden Aufgaben (Beschaffung,

Produktion, Absatz) weltweit verantwortlich

o Innerhalb der Produktbereiche kann in In- und Auslandsaktivitäten differenziert werden (in

untergeordneter Ebene)

o nicht bei Profit Center: sind für wirtschaftlichen Erfolg selbst verantwortlich (Autonomie und

Ergebnisverantwortung)

o Nutzung von UN, deren Leistungsprogramm diversifiziert und heterogen ist

Vorteile:

o Vermeidung von Koordinationsaufwand

o Reduktion der Komplexität

o Generierung weltweit einheitlicher Produktstrategien

o Internationale Wissensgenerierung (Märkte/Produkte)

- Nachteile:

o unzureichende Berücksichtigung von Unterschieden zwischen einzelnen Ländern

o Produkte werden zu Bereichen zusammengefasst, deren Produktionsstandorte oder Absatzmärkte auf

unterschiedlichen Kontinenten liegen

o Synergieeffekte bleiben unberücksichtigt

o Gefahr der Zersplitterung des Wissens

o Begrenzte Möglichkeiten auf regionale oder kulturelle Unterschiede einzugehen (Globale Strategie soll

implementiert werden)

o Gefahr von Konkurrenzdenken (Spartenegoismus) und Akzeptanzproblemen

- Bewertung: sinnvoll, wenn eine große Anzahl heterogener Produkte im UN v

Integrierte Regionalstruktur (Objektorientiere Organisation)

o Strukturierung nach geographischen Kriterien

o In- und ausländische Aktivitäten werden in regional gegliederte Teilbereiche zusammengefasst

(Kontinente, Ländern)

o Versuch, kulturelle und regionale Unterschiede zu berücksichtigen

o Leiter der Regionalsparten sind für die Aufgaben in ihrer Region zuständig und direkt der UNLeitung

unterstellt

- Mehrdimensionale Strukturen internationaler Unternehmen

o Zwei oder mehr Gliederungskriterien wirken strukturbildende Überlagerung funktionaler und

objektorientierter Elemente

- Matrixstruktur: Funktional- und Regionalbereich (Zweidimensionale Struktur)

- Tensorstruktur: Gleichzeitige Berücksichtigung von Funktion + Produkt + Region (Dreidimensionale

Struktur)

o Vereinigung von Unterschieden bei Produktanforderungen in verschiedenen Ländern und

gleichzeitiger zentraler Geschäftskoordination

o Desintegrationseffekte verhindern (entstehen bei starker Diversifikation und regionaler Streuung)

o Berücksichtigung mehrdimensionaler Strukturen => Hybridstrukturen

Vorteile:

o Berücksichtigung verschiedener Dimensionen

o Kommunikation und Informationsaustausch im UN wird gefördert

o Zusammenarbeit der MA wird gefördert

o Dezentralisierung und flexible Anpassung an lokale Gegebenheiten

- Nachteile:

o hohes Konfliktpotenzial (Kompetenzüberschneidungen und unterschiedliche Interessen)

o verzögerte Entscheidungsprozesse

o Nachteile bei Tenorstruktur größer (drei strukturbildende Kriterien erhöhen Komplexität und

Konfliktpotenzial)

- Bewertung

o bei steigendem Internationalisierungsgrad des UN mit Produktdiversifikation und regionaler

Streuung der Geschäftsaktivität

- Mischformen

o Bei heterogenen Organisationsanforderungen eignen sich eher gemischte oder hybride

Strukturen

o Kein spezifisches Gliederungskriterium (Kombination von differenzierten und integrierten Formen mit

Berücksichtigung funktionaler, produktspezifischer und regionaler Aspekte)

o Eignen sich, wenn UN über Auslandsniederlassungen oder Produktgruppen verfügt, die sich

bzgl. der Lokalisierungs- bzw. Globalisierungsvorteile unterscheiden

o Erhöhtem Flexibilitätsbedarf bei dynamischen Märkten wird mit neueren, flexibleren, weniger

hierarchischen Strukturen begegnet

Rechtlich und organisatorisch selbstständige TG, die eine Kapitalbeteiligung hält

o Strategisch: MG (Holdinggesellschaft)

o Operativ: TG

- TG werden aus bestehenden UN ausgegliedert oder hinzugekauft

- Holdingstruktur definiert sich über interne Aufgabenverteilung und ihre spezifische gesellschaftsrechtliche

Ausgestaltung

o Kann als International Division, Funktional-, Produkt- oder Regionalstruktur gesehen werden

- Holdingstrukturen entstehen durch

o Bündelung von Kerngeschäften in TG

o Größenvorteile/strategische Führung durch MG

- Formen

o Finanzholding

 nur Verwaltung von Finanzanlagen

 kein Eingriff in das operative Geschäft

 kein Nutzen gemeinsamer Ressourcen

 keine Synergieeffekte

o Managementholding

 Form der Geschäftsbereichsorganisation

 nimmt strategische Aufgabe wahr (nicht für Durchführung und Überwachung verantwortlich)

 Größen- und Synergievorteile

- Vorteile

o Reduzierter Koordinationsbedarf, Kosten und Abstimmungsvorgänge

o Ermöglicht Kundennähe und Flexibilität

o Marktnähe (können operative Entscheidungen treffen)

o Steuervorteile (MG verlegt TG in Land mit niedrigen Steuersätzen)

- Nachteile

o Opportunistisches Verhalten der selbstständigen Töchter

o Synergien können ausbleiben

o Große Abhängigkeit von informellen Koordinationsmechanismen

Projekt: neuartiges und befristetes Vorhaben besondere Komplexität, dass die interdisziplinäre

Zusammenarbeit mehrere Stellen aus verschiedenen Abteilungen erfordert

- Grund: in UN fallen Aufgaben an, für deren Bearbeitung keine dauerhafte Struktur vorhanden ist

o Reorganisation, Produkteinführung, Großprojekte, Vorbereitung von

Kooperationen/Zusammenschlüssen

- Können vom Stammhaus oder von Auslandsniederlassungen angestoßen werden

o Nur die Niederlassungen, die vom Vorhaben betroffen sind oder zur Lösung beitragen

- Aufbau der Projektorganisation (organisatorische Gestaltung)

o notwendige materielle und personelle Ressourcen aus der dauerhaften Organisation herausgenommen

und dem Projekt zugeführt

o Entscheidungsautonomie der Projektleitung (je selbstständiger, desto unabhängiger)

o Koordination durch Selbstabstimmung soll zum Gelingen des Projektes beitragen

- Vorteile:

o Standortübergreifende Zusammenarbeit

- Nachteile:

o Sprachbarrieren

o Kulturunterschiede

o räumliche Distanz

o Akzeptanz für Projekt (Ressourcen werden aus anderen Abteilungen für das Projekt abgezwackt)

o Interessenunterschiede

- Bewertung

o Erfolg hängt von der interkulturellen Kompetenz und Akzeptanz der Projektarbeit ab

o Trends zu mehr Projektstrukturen

- Situative Auswahl von Gestaltungsalternativen

o Ist Entscheidung im nationalen UN nicht rational vollständig zu treffen, ist sie grenzüberschreitend

erschwert

o Weniger relevante Einflussfaktoren können erfasst werden (Wirkung einer Alternative auf UN lässt sich

schwer abschätzen)

- Plausibilitätsgestützte Entscheidung nur für spezifische UNSituationen treffen

- Wesentliche Einflussvariablen

o Zahl der international verkauften Produktarten (Produktdiversifikation im Ausland)

o Bedeutung des Auslandsgeschäfts für das UN gemessen am Anteil des Auslandumsatzes im Verhältnis

zum Gesamtumsatz (relativer Umsatzanteil)

- Vier Phasen: Struktur-Stadien-Modell (Organisationale Anpassung an eine Internationalisierung im UN)

o 1. Phase: Keine strukturelle Anpassung

 Grund: fehlende gesamtunternehmensbezogene strategische Konzeption und geringe

Erfahrung in der Organisation ausländischer UNEinheiten

 Organisationsstruktur vorteilhaft, wenn Umsatz und Anzahl der Produkte im Ausland noch

gering sind

o 1.Phase: Auslandgeschäft nimmt zu

 Internationale Erfahrungen wachsen

 Zunehmendes Wissen wird nicht systematisch gesammelt und gebündelt (da keine strukturelle

Anpassung)

 Nur geringe Nutzung von Synergieeffekten

 Etablierung der International Division (Auslandgeschäfte sind losgelöst von den Inlandsgeschäften →

Nachteile entstehen aufgrund fehlender Abstimmungen)

o 3.Phase: Produktdiversifizierung steigt über 10 % und der Auslandseinsatz nimmt 50% ein:

Einführung einer integrierten Organisationsstruktur (Auflösung der International Division)

 Strategische Planung und strategische Entscheidungen müssen zentralisiert wahrgenommen

werden (weltweite Perspektive erlangen)

 Auslandsgeschäft wird in Strukturen integriert (Bildung von Gebiets- oder Produktdivisionen oder

gemischten Strukturen)

 Thesen zur Auswahl der Struktur

 Integrierte Regionalstrukturen sind in erster Linie dann überlegen, wenn die Produkte

sowohl technisch als auch marktlich relativ ähnlich sind, ansonsten Produktstrukturen

 Mit zunehmendem Anteil des Auslandsgeschäftes am Gesamtgeschäft des internationalen

UN nimmt die Vorteilhaftigkeit der integrierten Regionalstruktur (Gebietsdivision) gegenüber

der differenzierten Struktur (Internal Division) zu

o 4.Phase: mehrdimensionale Struktur in Form einer globalen Matrix

 Produkt- und Marktstrategien werden von Produkt- und Marktmanagern bestimmt (agieren

unterhalb der UNLeitung)

- Unterschiedlicher Phasenverlauf bei europäischen und amerikanischen UN

o 90% der amerikanischen UN hatten typischen Phasenverlauf

o Europäische UN übersprangen 2.Phase

o Europäische und japanische UN haben ähnliche organisatorische Anpassungen an der

Internationalisierung vorgenommen

- Wolf:

o Exportabteilung und Internal Division verlieren im Laufe der Zeit an Bedeutung, Auslandsholding

erfährt Bedeutungszuwachs

- Chandler: Structure-follows-strategy

o Organisationsstruktur ist eine abhängige Variable durch die Strategie bestimmten Stadiums der

Internationalisierung

o Strategie-Struktur-Zusammenhang nicht eindeutig

o Wechsel von integrierten Strukturen zu International Division mit zunehmender Internationalisierung

 Grund: in stark diversifizierten internationalen UN sind F&E, Personalmanagement, Marketing

oder Finanzen zentralisiert

 Integrierte Struktur der Auslandsgesellschaften ist nicht nötig (Vorteile für International Division

überwiegen)

- Kreikebaum/ Gilbert/ Reinhardt: Problem mit der globalen Matrix

o Schlechte Erfahrungen: Komplexität und Perspektivenvielfalt rufen redundante Information und

Kommunikation-Prozesse hervor und verzögert Entscheidungen

o Besprechungen erfordern Reisetätigkeit (werden durch sprachliche und kulturelle Unterschiede erschwert)

o Hohe Kosten und Zeitaufwand

- Weitere Faktoren bestimmen die Wahl der Strukturform internationaler UN

o Anteil der Auslandsproduktion

 mit steigendem Auslandsanteil der Produktion nimmt die Notwendigkeit zu, regional Aspekte

zu berücksichtigen

 Realisation von Skaleneffekten, Steuerung von Ex- und Import von Produkten verschiedener

Regionen

o Produktprogramm

o Produktinnovationen

o Anzahl der Auslandsniederlassungen

o Landeskultur (Culture-bound-These)

o Vorschriften zum Gesellschaftsrecht

- Egelhoff:

o Anteil der Auslandsproduktion beeinflusst die Organisationsstruktur maßgeblich

o Auch Produktprogramm bestimmt die Organisationsstruktur

o Bei geringem Diversifikationsgrad wird am besten in Form einer Regionalstruktur organisiert

o Bei starker Diversifikation sollten produktspezifische Aspekten Rechnung getragen werden

o Weitere Einflussfaktoren: Produktinnovation und Anzahl der Auslandsniederlassungen

- Länderspezifische Einflussfaktoren nach Pugh/ Clark/ Mallory:

o Landeskultur hat Einfluss auf die Organisationsstruktur „culture-bound-These“

o Ob kulturfrei oder kulturbeeinflusst hängt von Forschungsmethode ab

o Je detaillierter Untersuchung, desto mehr kulturelle Unterschiede

o Qualitative Analysen lassen mehr kulturelle Unterschiede deutlich werden als quantitative

o Gibt kein einheitliches „Rezept“ für die Organisationsstruktur eines internationalen UN

7.2.7. Fallstudie: Die Entwicklung von Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen am Beispiel

der BASF AG

Hoher Flexibilitätsbedarf (resultiert aus unterschiedlichen Umwelten und die damit verbunden Einflussfaktoren und

Dynamik dieser Einflüsse)

o Haben Veränderungen Anpassungen zur Folge, kann dies nur begrenzt und mit erheblicher

Verzögerung stattfinden (statischer Charakter einer Organisationsstruktur)

o Koordination als Feinsteuerung (Kommunikation, Unternehmenskultur)

- Einflussfaktoren des Koordinationsbedarfs (Autonomie)

o Verteilung der Entscheidungskompetenz (Autonomie der Auslandsniederlassung)

o Internationale Orientierung (idealtypische Einstellung Entscheidungsträger)

 Zentralisierung/Dezentralisierung

 Globalisierung/Lokalisierung

 Markteintritt

 Konfiguration

- Autonomiegrad ergibt sich aus der internationalen Orientierung (Einstellung der Entscheidungsträger spiegelt sich

wider)

o Niedrig:

 Ethnozentrisch Einstellung ist die Entscheidung im Stammhaus

 Kann die Anpassung an lokale Märkte verhindern

 Bei globaler/internationaler Strategie (versuchen Auslandsgesellschaften stärker in

Entscheidungsprozesse einzubeziehen, um Probleme durch Nicht-Berücksichtigung marktlicher und

kultureller Faktoren und aus Entscheidungszentralisation resultierende Demotivation der MA zu reduzieren)

 Stamm über Mehrheitsbeteiligung an der Auslandsgesellschaft verfügt

o Hoch:

 Polyzentrische Ausrichtung

 Birgt die Gefahr zu großer Unabhängigkeiten (Größen- und Synergievorteile, Lerneffekte gehen

verloren)

 bei multinationaler/transnationaler Strategie

 Stammhaus nur eine Minderbeteilung an der Auslandsgesellschaft hält

Tendenzaussagen

 Geringeres Autonomieniveau (Stelle, die Regeln erlässt)

• Teil eines etablierten internationalen Unternehmens

• Standardisierte Produkte

• Nicht nur lokaler Markt

• Mehrheitsbeteiligung

 Höheres Autonomieniveau (Horizontale Abstimmung)

• Heimischer Markt

• Kleineres, internationales Unternehmen

• Minderbeteiligung

- Organisatorische Regeln legen Handlungsspielraum fest

o Hierarchische Beziehung zwischen der Stelle, die die Regel erlässt und der Stelle, deren Handlung

koordiniert wird

o Auslandsniederlassung große Handlungsautonomie: spontane, selbstorganisierende Koordination

- Koordinationsinstrumente: bilden ein System von Regel das aus die Steuerung der arbeitsteiligen

Entscheidungsprozesse und die Ausrichtung der Entscheidungsaktivitäten auf die jeweiligen dominanten

Organisationsziele

o Personenorientiert (persönliche Weisung)

o Technokratisch (Planung, Programmierung, Standardisierung)

o Strukturell (Arbeitsgruppen, Ausschüsse, Komitees)

o Abgrenzung strukturell/personenorientiert schwierig

o Probleme: Berücksichtigung von Kommunikation, Kultur, IuK

- Autonomieniveau als Klassifikationskriterium

o Kontinuum zwischen hierarchische Koordination und Selbstabstimmung

System der Über- und Unterordnung von Stellen (genaue Zuordnung von Zuständigkeiten)

o Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnis

o Einliniensystem: Jede Stelle hat nur eine übergeordnete Instanz

o Mehrliniensystem: Jede Stelle hat mehrere übergeordnete Instanzen

o Leitungsspanne: Anzahl der untergeordneten Mitarbeiter

 Mit wachsender Leitungsspanne nimmt die Möglichkeit ab, Abstimmungsprobleme durch

persönliche, einzelfallbezogene Anweisungen zu lösen → erfordert weitere

Koordinationsinstrumente

- Koordination durch Planung (Vorgabe von Handlungswegen und -ergebnissen)

o Zielplanung: Ermittlung der zukünftig erwünschten Sollzustände durch Zielplanung und abgestimmte

Zielsysteme

 Festlegung oberer Ziele, Ableitung von Subzielen und Gestaltung eines Zielsystems

 Entscheidungs- und Verhaltensprämissen werden festgelegt, die den Entscheidungsspielraum

der Auslandgesellschaften reduziert (Verhalten der Auslandgesellschaften soll sich an Zielen und

Effizienz des GesamtUN orientieren)

 Instrument der Vorauskoordination (zukunftsorieniert)

o Maßnahmenplanung: Wege und grundsätzliche Verhaltensweisen zur Zielerreichung

 Umsetzung grundlegender Ziele

 Legt verbindlich fest, auf welche Art und Weise die Auslandsgesellschaft Ziele verfolgen soll

 Können UNZiele nicht vernachlässigen und Erfolg des GesamtUN gefährden

o Ressourcenplanung: Ermittlung der notwendigen personell/sachlich/finanziell Ressourcen

 Gewährte Ressourcenausstattung schränkt Handlungsspielraum der UN ein

o Planungsprobleme:

 Zunehmende Einflussfaktoren im internationalen Kontext erhöhen die Komplexität der Planung

 Kostenintensive Informationsgewinnung und -verarbeitung

 Politische und rechtliche Gegebenheiten des Gastlandes müssen berücksichtigt werden

 Eingeschränkte Aussagekraft der Planungsinstrumente (Währung, Inflationsrate, Bilanzvorschriften)

o Effektivität der Planung hängt vom Grad der Einbeziehung der Auslandsgesellschaften ab (kulturellen

und nationalen Besonderheiten berücksichtigen)

o Planung erfolgt in Praxis in mehrstufigem, interaktiven und iterativen Prozess zwischen Stammhaus

und Auslandsgesellschaft

o Pläne sind erfolgreiches Koordinationsinstrument, wenn alle relevanten Einflussfaktoren erfasst

werden und die Entwicklung prognostiziert werden kann (kann im internationalen Kontext nicht unterstellt

werden begrenzte Koordinationswirkung) →

- Koordination durch Programmierung

o Schriftliche Vereinbarung von Regeln, Handlungsabläufen und Verfahrensrichtlinien für bestimmte

Handlungen

o Werden dauerhaft festgelegt und so der Entscheidungsspielraum der Unternehmenseinheiten

reduziert (Planung sind periodisch und flexibler)

o Können sich auf Arbeitsabläufe, aber auch Beziehungen von Personen/Organisationseinheiten

beziehen

o Voraussetzungen: Vorhersagbarkeit der Zukunft

 Homogenität und Stabilität der Umweltbedingungen

 Einbeziehung nicht nur aller relevanten Einzelaktivitäten, sondern auch alle relevanten

Teilaktivitäten

- Koordination durch Standardisierung (Berichte, Verfahren, Methoden)

o Sichert weltweite Vergleichbarkeit von Prozessen und eine einheitliche Leistungsqualität

o Wichtig, wenn in UNEinheiten Vorleistungen für das Stammhaus erbracht werden

o schränkt Freiheitsgrade der Auslandsgesellschaft hinsichtlich Produktangebots und -qualität ein

o Nutzung ist eingeschränkt durch länderspezifische Normen und Kundenwünsche

o Vorteile

 Erhöhte Transparenz (Prozessen und personale Beziehungen werden offengelegt)

 Reduziert Komplexität und Unsicherheit im Stammhaus

 Vereinheitlichung bringt Synergie- und Globalisierungsvorteile (Voraussetzung für

Produktivitätssteigerung)

 Reduzierte Konfliktpotenzial (erleichterte Koordination)

 Entlastung der Führungskräfte (Routineaufgaben können delegiert werden)

o Nachteile

 Koordination muss quantifizierbar sein (Benötigt stabile und homogene an neue Umwelt oder

Kundenwünsche)

 Reduzierte Flexibilität (langsame Anpassung an veränderte Umwelt)

 Fördert Routineverhalten

 Motivationsverluste (gefördertes Routineverhalten)

- Persönliche Weisung

o Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter im Ausland auf eine einzige Alternative eingeschränkt, um die

Anweisung umzusetzen

o Vorgaben werden umso konkreter, je niedriger die Ebene ist, auf der sie empfangen werden

 Einseitiger, hierarchischer Informationsfluss

 Vertikaler Informationsfluss zwischen den Unternehmenseinheiten

o Besuchsverkehr

 notwendig bei persönlicher Weisung

 Häufigkeit hängt vom Koordinationsbedarf ab

 wird durch technische Medien ergänzt bzw. ersetzt, wenn Koordinationswirkung schnell

eintreten soll

o Vorteile

 Eindeutige und verbindliche Weisungen

 Schnelle und flexible Weisungserteilung

o Nachteile

 Überlastung der Führungskräfte

 Höhere Kosten durch Besuche

 Medienunterstütze Kommunikation hat höheren Formalisierungsgrad

- Hierarchische Koordination kann nicht alle Freiräume von Auslandsgesellschaften ausschließen

o Auslandsgesellschaften müssen in bestimmten Situationen flexibel und autonom handeln (über formale

Regelungen hinwegsetzen)

o Selbstabstimmung der betroffenen Personen oder UNEinheiten

Koordination durch Abstimmung der Betroffenen, die interdependente Aufgabe erfüllen ohne hierarchische

Kommunikationswege

- Horizontale Abstimmung

- Schnelle Anpassung an veränderte Umweltbedingungen bei grenzüberschreitenden und interkulturellen UN

- Nicht zur völligen Eigeninitiative der Stelleninhaber, sondern durch Rahmenbedingungen gefördert

- Arten

o Fallweise Interaktion nach eigenem Ermessen

 Keine spezifischen Regeln für Selbstabstimmung (Einschätzung bleibt dem Betroffenen überlassen)

 Benötigt hohe Motivation (UNZiele verwirklichen)

 Arbeitsklima und Atmosphäre muss geeignet sein (kein starkes Konkurrenzdenken und individuelle

Erfolge)

 Strukturen und Kompetenzverteilung muss jedem bekannt sein (nur so kann spontane

Selbstabstimmung erfolgen)

 Konfliktgeladen

o Themenspezifische Interaktion

 Festgelegt, bei welcher Art von Problemen sich bestimmte Stellen im UN absprechen müssen

 Kooperation erfolgt nicht selbstständig (Regeln zur Abstimmung jedoch nicht vorgegeben)

 Betroffenen entscheiden selbst

 Entscheider benötigten Orientierungshilfe bei Konflikten, um Effektivität und Effizienz des

Prozesses zu gewährleisten

o Institutionalisierte Interaktion

 Einführung von Gremien, z.B. Komitees und Ausschüsse

 Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen werden gefördert und

institutionell geregelt

 Kommunikation ist Zeit und Kostenintensiv (Reisetätigkeit)

 Gleichberechtigung ist notwendig (Hervorhebung bestimmter Mitglieder führt zu hierarchischer

Koordination)

- Wichtige Voraussetzungen

o Zielidentität (MAZiele müssen mit UNZielen übereinstimmen)

o Vertrauen (notwendige Kommunikation)

o Informationen für Entscheidungen

o Instrumente der Konflikthandhabung

o hierarchische Gleichheit

- Beurteilung:

o Erhöhte Motivation der Beteiligten

o Selbstabstimmung ist zeitaufwendig

o Schwierigkeit interkultureller Kommunikation

o Entlastet die Spitze

o Selbstabstimmung ohne Hierarchie ist ineffektiv und ineffizient, deshalb geeignete Koordination von

Selbstabstimmung und hierarchiescher Koordination

Zwischenstellung zwicshen hierarschicher Koordination und Selbstabstimmung

- Pretiale Lenkung: Koordination über Preismechanismus von Angebot und Nachfrage in fiktiven Märkten

zwischen Unternehmenseinheiten

- Verrechnungspreis als Wertansatz (Ressourcen, Zwischenprodukte, innerbetriebliche Leistungen)

o Organisatorische Einheiten können Vorprodukte oder DL zum Verrechnungspreis kaufen bzw.

verkaufen

o Koordination über den Preismechanismus mit optimaler Ressourcenallokation

o Maximiert das Ergebnis der Gesamtorganisation

- Voraussetzung: Profit Center

o Gewinnverantwortung und Entscheidungsautonomie bzgl. Lieferanten und Abnehmer

o Gesamtunternehmensziel muss erhalten bleiben

o Koordinationsziel ist eng mit Motivation der Verantwortlichen verbunden (Verrechnungspreis muss Anreiz

zur Ergreifung von Koordinationsmaßnahmen bieten)

o Verrechnungspreis und Profit Center kann Bewusstseinsveränderung bei der Organisationseinheit

hervorrufen (interne Kunden-Lieferanten-Beziehung)

- Bestimmung der Verrechnungspreise

o Externer Marktpreis: Absatzpreise, Einstandspreise (keine Marktpreise, dann Grenzkosten)

→ Lenkungsfunktion

o Kostenpreise (Grenzkosten, Kosten-Plus-Preise)

→ Motivationsfunktion (angemessene Erfolgsverteilung)

o Anpassung an rechtliche Rahmenbedingungen

Koordination eingebettet in das Unternehmensumfeld

- Einsatzbedingungen von Koordinationsinstrumenten durch Unternehmenskultur geprägt

o Unternehmenskultur kann man nur mittelbar und langfristig beeinflussen

o Instrumentalisierung zu Koordinationszwecken kaum denkbar

o Kommunikation ist wichtige Einsatzbedingung

- Unternehmenskultur = Muster von Grundprämissen

o UNMitglieder haben es im Umgang mit der internen und externen Umwelt gelernt

o Bindend für MA

o Geteilte, unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühlen

sowie Werten und Artefakten

o Ergebnis von komplexem Lernprozess

o Koordinierende Wirkung (MA müssen ziele der UNKultur verinnerlicht haben)

- Vermittlung der UNKultur an neue Mitglieder über Sozialisation

o gleicht Werte und Einstellungen der Mitarbeiter verschiedener UNEinheiten an

o Unternehmenskultur soll das Verhalten der Mitarbeiter harmonisieren

o Einzelne Landeskulturen müssen in UNKultur integriert werden

o UNKultur kann durch Vielzahl von Landeskulturen geprägt sein

- Kulturgestaltung in internationalen UN

o Welche Form gewählt wird hängt von der internationalen Orientierung und der angestrebten

Standardisierung ab

o Universelle Unternehmenskultur: einheitliche Kultur des Stammhauses ungeachtet spezifischer

landeskultureller Unterschiede

o Pluralistische Unternehmenskultur: eigene Werte und Normen in den jeweiligen Landeskulturen

(erhöhter Koordinationsbedarf)

- Kultureller Grundkonsens durch kulturbeeinflussende Maßnahmen

o Personalentwicklung (Vermittlung von fachlichen und sozialen Kompetenzen)

o Auslandsentsendung: Koordination, Aufbau einer unternehmensweiten Kultur

o Vorteile:

 Bei innovativen und komplexen Aufgaben geeignet (handlungsleitende Wirkung einer UNKultur)

 Reduziert den Koordinationsaufwand

 Verstärkte Selbstabstimmung

o Nachteile:

 Vereinheitlichung von Werten, Normen und Zielen kann Kreativitätspotential und

Anpassungsfähigkeit begrenzen

 Schwierig bei hoher Personalfluktuation

 Kosten des Personaltransfers

 Allgemeine Ziele und Werte, Normen müssen kommuniziert werden

o Starke vs. Schwache Kulturen

 Bei starken Kulturen ist Koordinationsaufwand gering, da MA ihr Verhalten auf die Erreichung

der UNZiele ausrichten (Selbstabstimmung ein geeignetes Koordinationsinstrument)

 Bei schwachen Kulturen ist eher eine hierarchische Koordination gefragt (Regeln und Verhalten

vorgeben, um unerwünschte Effekte zu verhindern)

- Notwendigkeit der Kommunikation

o Ziele, Werte und Normen müssen kommuniziert werden, um UNKultur zu etablieren

o Regeln und Anweisungen müssen an untergeordnete Ebenen gegeben werden

o Selbstabstimmung setzt direkte Interaktion der Beteiligten voraus

o Kommunikation = Austausch von Informationen zwischen zwei Personen

 Sozialer Interaktionsprozess, der auf Wechselwirkung zwischen den agierenden Personen

beruht und den Austausch von Gedanken und Gefühlen beinhaltet

 Verbal und nicht-verbal Kommunikation – Gestik, Mimik, Körpersprache

 Interkulturelle Kommunikation: Kommunikationspartner sind von unterschiedlichen Kulturen

o Probleme der interkulturellen Kommunikation (führt zu Fehlern und sprachlichen Missverständnissen)

 Sprachliche Barriere, unzureichende Fremdsprachenkenntnis, begrenzte Sprachkompetenz

 Unkenntnisse bestimmter Begriffe

 Problem der nicht verbalen Kommunikation, Gesten, Alltragsrituale

- Informations- und Kommunikationstechnologie (Email, Intranet)

o Erlaubt schnelle und einfache Kommunikation/ Informationsaustausch über Grenzen hinweg

o Fördert Selbstabstimmung (aber es fehlen der soziale Kontext und nicht verbale Teile der Kommunikation)

o Vorteile:

 Ortsungebundene Kommunikation

 Neue Qualität der Informationsübermittlung ohne Informationsverluste oder

-verzerrung

 Zusammenführung von internationalen Know-Hows wird erleichtert

o Nachteile:

 Löst nicht generelle Probleme der interkulturellen Kommunikation

 Stresssituation durch sprachlich bedingte Missverständnisse

o Probleme der interkulturellen Kommunikation muss reduziert werden:

 Erlernen von Fremdsprachen

 Vertrautheit mit anderen Kulturen

 Bewusstsein/ Sensibilität bzgl. Probleme interkultureller Kompetenz

Kombination notwendig, da ein Koordinationsinstrument im internationalen Kontext nicht ausreicht

(Koordinationsmix)

o Abhängig von Situation/Strategie und Autonomie der Auslandsgesellschaft

o Einflussfaktoren: Strategie, Autonomie, Größe, Beteiligung, Rechtsform, Kultur, Personelle Kriterien

o Unterschiedlicher Grad der Entscheidungs(de)zentralisation erforderlich

 Absatz: dezentral

 FiWi, FuE: zentralisiert

- Plausibilitätsüberlegungen anhand der Strategie

o International Strategie

 geringe Anpassung an länderspezifische Gegebenheiten

 Koordination durch hierarchische Instrumente (Planung, Programmierung, Standardisierung)

 Handlungsspielraum der Auslandgesellschaften wird eingeschränkt

 Produkte und Verfahren können standardisiert werden

 Stammhausbezogene Anweisungen und Informationen

o Multinational Strategie

 Erzielung hoher Lokalisierungsvorteilen

 Materiell und informationelle Interdependenzen (geringer Koordinationsbedarf)

 Koordination anhand fallweiser Selbstabstimmung (Ausnahme: Finanzbereich)

o Global Strategie

 Skalen- und Synergieeffekte sollen erzielt werden (erfordert zentralisierte Entscheidungskompetenz)

 Koordination durch hierarchische Instrumente

o Transnational Strategie

 Vorteile aus Integration und lokaler Anpassung (duale Vorgehensweise)

 Integrierte Organisationsstrukturen erforderlich

 Einsatz hierarchischer Instrumente würde Autonomie ausländischer UNEinheiten stark

einengen

o Zusätzliche Einflussfaktoren des Autonomieniveaus

 Internationale Orientierung

• Ethnozentrisch: Hierarchie (Erzielung maximaler Globalisierungsvorteile)

• Polyzentrisch: Selbstabstimmung

 Markteintrittsform

• Kooperation: autonome Selbstabstimmung

• Direktinvestition: Hierarchie oder Selbstabstimmung (entscheidend ist die internationale

Grundorientierung und die internationale Strategie)

 Konfiguration der Wertschöpfung

• Starke Interdependenzen: Hierarchie (Standardisierung, um Schnittstellenprobleme zu

vermeiden)

• Geringe Interdependenzen: Autonom

o Fazit: Auswahl des passenden Koordinationsmix nur im konkreten Einzelfall nach sorgfältiger Analyse

7.3.5. Fallstudie: Organisationsstruktur von Asea Brown Boveri (ABB)

- Vielzahl neuer Struktur- und Koordinationsalternativen

o (Unternehmensberatungs-)Praxis und Wissenschaft

o Organisatorische Flexibilität UND Effizienzanforderungen

o Ziel: Lokalisierungs- UND Globalisierungsvorteile ausnutzen

o Flexible und kooperative Strukturen: Ausnutzung von Technologien (Standortverteilt und zeitunabhängig)

o Erhöhung der Flexibilität und der Reaktionsgeschwindigkeit

- Netzwerk im Vordergrund

o Organisationsform für Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen UN

- Abkehr von hierarchischen Strukturen zu Netzwerken: Steigerung von Effizienz und Flexibilität durch

Ausnutzung von Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen

- Beziehungsgeflecht aus Knoten und Kanten

o Knoten = Organisationseinheiten

o Kanten = Beziehungen

- Besondere Form: transnationales Unternehmen

o Wird verfolgt, wenn maximale Vorteile von Globalisierung und Lokalisierung bestrebt ist

o Ziele:

 Lokale Anpassung: Marktnähe aufbauen, Anpassung an lokale Bedingungen (Voraussetzung:

permanente Betrachtung der jeweiligen Märkte)

 Globale Effizienz: Kostensenkung durch Economies of Scale/Scope (Standardisierung)

 Weltweiter Wissenstransfer: Wissen aus Stammhaus wird über weltweites

Kommunikationsnetzwerk in Auslandsniederlassungen verbreitet

o Barthlett/Ghoshal: Modell des integrierten Netzwerkes (Realisationen transnationalen Strategie)

 UNEinheiten in Netzwerken sind dezentral und unabhängig

 Kompetenzspezialisierung vielfältige Interdependenzen →

• Weltweite Koordination und Verantwortung pro Aufgabe

• Zentralisierung der Ressourcen (nicht unbedingt im Stammhaus; in Auslandsgesellschaft, sofern

ein komparativer Vorteil entsteht)

 Hoher Koordinationsbedarf aufgrund der Spezialisierung personenorientierte →

Koordinationsinstrumente + Raum für Selbstabstimmung

 Auslandsniederlassungen nehmen unterschiedliche Rollen ein:

• Differenziertes Mitspracherecht für TG je nach strategischer Rolle

• Hierarchische Gleichstellung der Einheiten

 Vier idealtypische Rollenmuster

• Ausführende Rolle: verfügt über ausreichend Kompetenz, um Betrieb aufrechtzuerhalten

und lokale Märkte zu bedienen (UNEinheiten in Entwicklungsländer)

• Mitwirkende Rolle: bei Umsetzung strategischer Vorhaben wichtig (stellen Kompetenz in

Dienst des transnationalen UN)

• Strategischer Führer: herausragende Bedeutung bei Entwicklung und Umsetzung von

Strategien

• Schwarzes Loch: strategisch wichtige Märkte werden nur unbefriedigend bearbeitet

Strategische Netzwerke: eine auf Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform die

durch kooperative, relativ stabile Beziehungen, rechtlich selbstständige, wirtschaftlich oft abhängige

Unternehmen gekennzeichnet ist → Keine Kapitalbeteiligung

o Eher Kooperation beruhend auf Absprachen und ohne vertragliche Regelungen

o Möglichkeit von Joint Ventures und vertraglichen Kooperationen

- Koordination durch fokales Unternehmen (wichtiger Punkt zu anderen Netzwerkformen)

o Selektion der Netzwerkpartner

o Steuerung des Wissenstransfers

o Evaluation der erbrachten Leistungen

→ Gewinnverteilung

o Beteiligte UN behalten Flexibilität für marktspezifische Entscheidungen (polyzentrischer Charakter)

- Chancen strategischer Netzwerke

o Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern (Zugang zu neuen Märkten)

 Chance für kleine und mittlere UN, wenn Kapital fehlt oder Risiko zu groß eingestuft wird

o UN kann Mitglied mehrerer Netzwerke sein, wenn es in unterschiedlichen Branchen oder Märkten

agiert

 Holdingstruktur als günstige Voraussetzung (einzelne Geschäftsbereiche können Kooperationen mit

externen Partnern aufnehmen)

o Kostengünstigerer Zugang zu Ressourcen und spezifischem Know-How

- Organisation strategischer Netzwerke

o Vertikale und horizontale Arbeitsteilung zwischen den beteiligten UN

o Koordination der Aktivitäten durch Markt, Hierarchie und Selbstorganisation

o Langfristig: Koordination muss durch strategische Planung des fokalen Unternehmens ersetzt werden

(Synergieeffekte)

- Vorteile:

o UN können ihre Stärken kombinieren

o Realisierung von Skalenvorteile

o Handlungsautonomie bleibt erhalten (können unabhängig flexibel auf ihren Märkten agieren)

o Reduktion von Transaktionskosten aufgrund des langfristigen Charakters

o Vertrauen zwischen den Kooperationspartner (erleichterte Zusammenarbeit)

o Kooperationen ggf. leicht auflösbar

- Nachteile:

o Möglicher unkontrollierter Wissens Abfluss an Partner, wodurch Wettbewerbsnachteile entstehen

o Abhängigkeit zu vor- oder nachgelagerten Partnern können nicht ausgeschlossen werden

o Frage der Machtverteilung innerhalb des Netzwerkes →Konfliktpotential

o Kulturpluralismus erfordert Kultursensibilität

Virtuelle UN zeichnen sich durch delokalisierte und enttemporalisierte Zusammenarbeit, die Reduzierung von

Hierarchieebenen und eine flexible Zusammenarbeit in fluiden Grenzen aus

- Elemente

o Delokalisierte, enttemporalisierte Zusammenarbeit der Partner

 Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie zur Leistungserstellung:

elektronisch vernetzt (Egal, wo sie ansässig sind)

o Temporäre Zusammenarbeit der Mitglieder des virtuellen UNs in flexiblen ergebnisorientierten

Teamstrukturen

 Mitglieder arbeiten auftragsbezogen in Teams für Projekte

 Nur solche Mitglieder im Team, die die benötigte Kompetenz aufweisen

o Reduzierung von Hierarchieebenen (Idealfall: nur zwei Ebenen)

 1.Ebene: dauerhafte übergeordnete Ebene unterhält die Kundenkontakte, prägt das Image und

fungiert in rechtlichen Fragen als ASP (virtuelles UN wird identifizierbar ggü. seiner Umwelt)

 2.Ebene: auftragsorientierten Teams mit Selbstabstimmung (dezentrale Entscheidungskompetenzen

und Ergebnisverantwortung)

o Verzicht auf vertraglich festgelegte Strukturen und Kompetenzen

 Loser Zusammenschluss der Beteiligten

 Zusammenarbeit soll durch Vertrauenskultur durch gemeinsame Geschäftsidee/gemeinsames

Projekt erleichtert werden

o Verzicht auf eindeutige und feste Grenzen des virtuellen Unternehmens

 Jederzeit mögliche Erweiterung (Kapazitäten, Know-how durch spontane Einbindung neuer

Mitglieder)

 Auf eindeutige, starre Grenzziehungen zu anderen UN wird verzichtet

o Annahmen über die Mitarbeiter

 Eigenmotiviert, selbstständig, kooperativ

- Vorteile:

o Aufhebung zeitlicher/ marktlicher Grenzen

o Einfache Kooperation mit Partner

o Leichtere Überwindung rechtlicher und politischer Barrieren

o Nutzung von Lokalisierungsvorteilen

o Schnelle lokale Anpassungen

o Verbesserte Kostensituation

- Nachteile: Grenzen der Virtualisierung

o Schwierige Identifikation von Kernkompetenzen (vor allem bei anderen UN zu denen kulturelle und regionale

Distanz besteht)

o Optimale Kombination der verschiedenen Kompetenzen

o Rechtliche Probleme aufgrund international unterschiedlicher Rechtsysteme

o Kulturelle Restriktionen: Zusammenarbeit von MA nur, wenn es eine hohe Ähnlichkeit bzgl. der

Unsicherheitsvermeidungsdimensionen gibt

- Virtuelle Strukturen innerhalb eines Unternehmens

o Virtualisierung einer Abteilung bzw. virtuelle Abteilungen

 eigenständige organisatorische Einheiten mit eigener Identität

 eigene Ressourcen

 längerfristig konstante bzw. temporäre problembezogene Besetzung aus einem festen Pool von

MA, deren Zusammenarbeit sich wesentlich auf die Nutzung moderner IuK Technologie stützt

o zentrales Kriterium

 Doppelaufgabe: neben Aufgabe in realer Organisationseinheit wird Aufgabe in virtueller

Abteilung übernommen

 Doppelunterstellung: unter dem Leiter der realen Organisationseinheit und unter dem Leiter

der virtuellen Abteilung (Konkurrenzsituation bzgl. Zeitbudget für jeweiligen Bereich)

o Erfolgspotenziale:

 Bessere Nutzung individueller Kompetenzen

 Erhöhung der Innovationsfähigkeit und Flexibilität

 Kostenreduktion durch die Ausnutzung länderspezifischer Vorteile und Synergieeffekte

 Beschäftigung entsprechend der individuellen Kompetenzen

o Voraussetzung der Realisierung: keine Kompetenzschwierigkeiten zwischen den Vorgesetzten

o Zentrale Schwierigkeiten:

 Mitarbeiter und Vorgesetzte kommen aus verschiedenen UNEinheiten mit konfliktären

Zielsetzungen

 Zeitliche Überforderung (verfügbares Zeitbudget wird überstiegen)

 Kulturelle und räumliche Distanz

 Entkontextualisierung der Kommunikation und Information → potenziell mehr

Missverständnisse

7.4.5. Fallstudie: Das Ende der Bürokratie – Haier Group