1. Anforderungen an Leitungskräfte in sozialen Einrichtungen

“Leitung im Kontext der sozialen Arbeit ist eine personenorientierte Herausforderung, die innerhalb eines durch die Organisation vorgegebenen Rahmen zu erbringen ist”

-> Aufgabenvielfalt im Sozialen ist groß und uneindeutig

• Erwartungen an Leitung

• Vorstellung von guter Leitung der Organisation

• Damit verbundene Erwartungen und Anforderungen

• Verständnis, Aufbau und Struktur der zu leitenden Organisation

• Organisation wird als Apparat betrachtet, der korrekt bedient werden muss

• basierend auf Bürokratiemodell nach Max Weber

• Organisation wird als Herrschaftsinsturment verstanden

-> Abkehr von überholten hierarchischen und mechanischen Führungs- und Leitungskonzepten

• Umsetzung der Unternehmensziele wird als gemeinsamer Prozess verstanden, an dem MA + Führungskräfte gleichermaßen mitwirken

• Organisation wird als Organismus betrachtet

• Leitung kümmert sich um den Rahmen für organisches Wachstum und harmonische Passung

z.B.

• ehrenamtliche Vorstände, die fachfremd und ohne Leitungserfahrung/Wissen agieren

• vorherrschende Organisationskulturen sind noch nicht offen + flexibel genug

• etc.

z.B.

• Einflussfaktoren und Anspruchsgruppen können aktiviert und involviert werden, sodass ein förderlicher und erfolgreicher Qualifizierungs- und Erneuerungsprozess stattfinden kann

Organisation muss als sich selbst organisierendes System behandelt werden:

• für ihre Umwelt bedeutsam

• bearbeitet komplexe Situationen und Bedarfe

• erhält die für ihre Existenz nötige Ressourcen

• entwickelt differenzierende Logiken und Eigenheiten, die im System steuernd wirken und diese eine Organisation von ihrer Umwelt unterscheidbar machen

Anforderungen an Leitungskräfte steigen zunehmend, gleichzeitig lösen sich Führungsklischees auf

> Leitung beabsichtigt Steuerung in einem System, welches selbstreferenziell ist und dadurch komplexe Eigendynamiken aufweist, die beachtet und auf die gezielt Einfluss genommen werden muss, während die Leitung in dieser Organisationsdynamik nicht von außen eingreift, sondern innerhalb eine Schlüsselrolle inne hat

> Leitung muss über ein reflexives Selbstverständnis verfügen, um die eigene Rolle innerhalb der Organisation zu verstehen und diese sowie das System immer wieder kritisch reflektieren

• eigene Fehler sollten zuerst offen und von Leitungspersonen selbst zugegeben werden

• Fehler anderer sollten zunächst auf Unterstützungsmöglichkeiten durch Leitung hinterfragt werden

  -> Lenkendes und steuerndes Verhalten muss stets hinterfragt und optimiert werden

• Leitung als “Macher”, rein Charisma, Empathie und positives Auftreten soll zu Leitungserfolg führen, heroische Vorstellung von Leitung (“Leadership”)

• Komplexitätsreduzierung auf “Überblick, visionärer Blick in die Zukunft, Signalfunktion von ‘Dinge im Griff haben’, Mitarbeitende anziehen”

-> Durch schwer beeinflussbare Parameter und verzerrte Erwartungen an Leitung wird diese den Vorstellungen häufig nicht gerecht

• Handlungsprogramme und Strukturen für dir Organisation bereitstellen

• Strukturierung der Aufgabenverteilung

• Festlegung der Ziele und zu erbringenden Leistungen in Abhängigkeit zur Umwelt

• Motivation und Training von MA

• Kontrollierende, überwachende Funktion, die neue Impulse gibt

• Treffen von Entscheidungen

• Alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Leitung müssen transparent dargestellt sein und positonal verankert werden (Leitung ist mit bestimmter Funktion verbunden)

1. Verantwortung, dass Aufgaben regelmäßig und korrekt ausgeführt werden - Zuverlässigkeit für Externe schaffen

2. Sicherstellung adäquater personeller Voraussetzungen

3. Förderung der Reflexionsfähigkeit der Organisationsmitglieder zur Weiterentwicklung (Distanz zum hektischen Alltag bewahren)

4. Außenbezüge zur relativen Umwelt gestalten und kontinuierlich Relevanz der eigenen Organisation im Blick haben

   
   

   -> Spannungsfeld zw. Entscheiden, Gestalten, Reflektieren und Verbinden

• Strukturbezogene Leitungsaktivitäten

• Personenbezogene Leitungsaktivitäten

• Adressieren direkt die einzelnen Organisationsmitglieder

• Führen dazu, dass MA in ihren Verhaltensweisen und Einstellungen beeinfusst werden

• Durch Arbeitsanweiungen, Anleitung, Kontrolle, Gespräche, Beurteilen…

• Herausfordernd weil…

  • zeitaufwendig

  • mit Kontrolle, negativem Feedback/Sanktionen einhergehend und belastend wahrgenommen

  • Selbstorganisation wird gehemmt

    -> trotzdem nicht ganz vermeidbar

• schaffen organisationaler Strukturen zum Befähigen zu selbstorganisierten Arbeiten, Handeln und Entscheiden

• Durch klare, geregelte, festgelegte Regeln, Routinen und Absprachen u.a. in Leitbildern, Konzepten und Qualitätsstandards

• Verhalten der MA soll im Sinne der Leitung postiv beeinflusst und personenbezogene Aktivitäten dadurch verringert werden

Aufgabe der Leitungskraft: Abwägen!

Beide Leitungsebenen müssen gleichermäßen berücksichtigt werden

-> nicht jedes Problem kann auf nicht funktionierende Strukturen zurückgeführt werden

• MA haben den Sinn der Struktur nicht richtig verstanden

• MA verfügen nicht über die Kapazitäten, der Struktur gerecht zu werden

• MA sind nicht motiviert, die Sturktur zu befolgen

• Struktur funktioniert nicht

Ausbalancieren, Reflektieren, Aushalten von Spannungsfeldern, Widersprüchen und diametralen Anforderungen

• nicht sauber auflösbare Dilemmata struktureller Natur unvermeidbar

• können letztlich nur durch das Finden und Halten (temporärer) Balance bewältigt werden

• Personen- vs strukturbezogene Leitungsrolle

• Sachliche Leistungserbringung vs Arbeitszufriedenheit der MA

• Einhaltung von Strukturen und Abläufen vs individuelle Arbeitgestaltung/Befriedigung individueller Bedürfnisse

• Vertrauen in MA vs Beobachtung/Kontrolle

• Stabilisierung (durch Leitungsverhalten, Strukturen, Regeln…) vs konstruktive Irritation zwecks Innovation, Weiterentwicklung und Anpassungsfähigkeit

• Transaktionale (Fokus auf individuelle Nutzungserwartung) vs transformationale (Fokus auf Sinngehalt der Arbeit) Leitungsmuster

• etc.

• gute Feedbackkultur, Reflexion zw. Soll- und Ist-Stand und Reflexionshilfen

• reflektierte Distanz vom Alltag

• Komplexitätsreduzierung in der Entscheidungsfindung

• Entscheidungsdruck von operativ Tätigen nehmen, gleichzeitig aber Raum für Entscheidungen lassen

• Sensibler Abgleich von Zielen, Soll- Zustan und Zukunft mit Umwelt

• Fähigkeite, Erfahrungen, Wissen

• Unabhängigkeitsstreben

• Professionelle Orientierung

• Gleichgültigkeit ggü. organisationalen Ansätzen

• Gleichbleibende Routineaufgaben

• methodische Invarianz

• Rückmeldung durch die Aufgabe

• Intrinsisch befiredigende Aufgabe

• Formalisierung

• Mangelnde Flexibilität

• Unterstützung durch Beratung und Stäbe

• Kohäsive Arbeitsgruppe

• von Führungskraft unkontrollierte organisationale Belohnungen

• Räumliche Distanz zw. Vorgesetzen und MA

• Ungleiche Machtverhältnisse

• sich verändernde Beziehungszustände

• jeder möchte seine persönlichen Ziele durchsetzen - Geben und Nehmen

  -> Weisungsrecht!

• Formulieren von Zielen

• die nötige Organisation, um diese zu Erreichen

• Entscheidungen treffen

• Kontrolle von MA, Messung und Beurteilung ihrer Leistungen

• Förderung der MA

• am Managementprozess orientierte Führungsaufgaben

• Mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben

• Selbstführungbezogene Führungsaufgaben

• Planen, innovieren, Ziele vorgeben

• organisieren und koordinieren

• entscheiden

• kontrollieren

• MA fördern und entwickeln

• Strategien entwickeln

• vernetzt denken

• neue Wege gehen

• Freiräume nutzen

• Vision kommunizieren

• Aufgaben delegieren

• Ressourcen managen

• Informationen verteilen

• kommunizieren und vernetzen

• Prozesse definieren und optimieren

• Informationen sammeln und auswerten

• Alternativen entwickeln und bewerten

• Nutzwertanalysen durchführen

• Folgen erfassen

• Final entscheiden

• Qualitätskriterien definieren

• Termine vereinbaren und überwachen

• Status erheben

• Berichte erstellen

• Eigenverantwortlichkeiten integrieren

• coachen und qualifizieren

• Potenziale fördern und erkennen

• vernetztes Denken entwickeln

• Feedback geben

• Gegenseitiges Vertrauen entwickeln

• Zusammenarbeit fördern

• Selbstorganisation fördern

• Wandel menschlich bewältigen

• Integrer handeln

• verlässlich agieren

• Befindlichkeit der MA beachten

• sich für MA einsetzen

• Vertrauen schenken

• Spaß an der Arbeit sichern

• Teamgeist fördern

• Motivieren

• Gemeinsamen Erfahrungshintergrund schaffen

• Kontaktpunkt schaffen

• Konflikte lösen

• Kreativität stimulieren

• Menschen begeistern, inspirieren

• positives Denken und Selbstvertrauen fördern

• Initativen belohnen

• Handlungsspielräume und Rahmenbedingungen schaffen

• Aus Fehlern lernen

• Eigenes Verhalten und Handeln reflektieren

• Alternative Lösungen und Meinungen akzeptieren

• Work-Life-Balance beachten

• sich selbst motivieren

• persönliches Zeitmanagement optimieren

“auf Grundlage subjektiv bewerteter, offener Situationsanforderungen, eigener Fähigkeiten und Kenntnisse sowie der vorherrschenden Kultur, alleine oder im Zusammenwirken mit anderen, ein zweckmäßiges Handlungsmuster zum Erreichen von Handlungs- und Führungszielen zu entwerfen, umzusetzen sowie zu kontrollieren”

• unternehmerisches Denken + Handeln

• Führungsinstrumente beherrschen

  > alle Kompetenzen müssen in Einklang sein!

• Fachwissen im Aufgabengebiet

• Branchenwissen

• Sprachkenntnisse

• Web 2.0, IT-Kompetenzen

• Kommunikations- und Konfliktkompetenz

• Teamfähigkeit

• emotionale Intelligenz

• Diversity-Management Kompetenz

• Fähigkeit zu vertrauen

• Resilienzfähigkeit

• Intelligenz

• Selbstmanagement + -führung

• Entscheidungskompetenz

• Gesundheitskompetenz

• Analysefähigkeit

• strategische Planungskompetenz

• ganzheitliches Denken

• Projektmanagementkompetenz

• Moderationskompetenz

• Durchsetzungsvermögen

• Veränderungsfähigkeit

• Intrapreneurship

• Innovationsfähigkeit

• Risikobereitschaft

• Koordinationskompetenz