3. Teams und Gruppen in sozialen Einrichtungen

Synonym zu Team

Synonym zu Gruppe

mindestens drei Menschen, die (mindestens nach außen) ein gemeinsames Ziel verfolgen und die sich durch Normen und Regeln miteinander verbunden fühlen.

• Dabei gestalten sich sog. Kraftfelder aus, es differenzieren sich Rollen und Interaktionen zw. GM. So entwickelt sich ein dynamischer Prozess

• Geprägt durch gemeinsames Wir-Gefühl

• GM kennen sich persönlich, Emotionen und Beziehungen nehmen einen großes Raum ein

• starker institutioneller Rahmen

• Gruppenrollen deutlich stärker ausgeprägt

• komplexe Arbeitsorgansation und Arbeitsteilung

• eigene Wahrnehmung der beruflichen Realität wird oft stark im Rahmen von Großgruppen durch die eigenen Empfindungen, Entscheidungen und das eigene Denken verzerrt

• stellen i.d.R. Teilsysteme von Organisationen dar, beeinflussen dadurch die Gesamtorganisation

• übergeordnete Probleme des Top-Managements übertragen sich bis in die kleinste Gruppe - Makromuster finden sich in jedem Mikromuster

-> die Ansätze schließen sich nicht gegenseitig aus und können ergänzt/kombiniert werden

• soziobiologische Perspektive

• kognitive Perspektive

• instrumentelle Perspektive

• Gründet auf Darwins Evolutionstheorie, Bowlby 1958

• Fokus auf den adaptiven Wert der Gruppenbildung: Überlebenchancen des Einzelnen stieg durch Gruppenbildung exponentiell. diese Prädisposition wurde stets weitergegeben

• Zugehörigkeitsbedürfnis mittlerweile derart stark in der menschlichen Biologie verankert, dass es über kulturelle Grenzen und Situationen hinaus zu beobachten ist

• Teams und Gruppen helfen uns dabei, die Welt kognitiv zu erfassen und zu verarbeiten

• Menschen streben stets nach einer “zutreffeneden Sicht” auf die Welt, gleichen stets mit physikalischer und sozialer Welt ab (v.a. wenn Überzeugungen nur schwer überprüfbar sind)

• Selbstkategorisierungstheorie und Theorie der sozialen Identität: Menschen definieren sich selbst und andere u.a. nach Gruppenzugehörigkeit

• Unsicherheit, Zweifel und Risiken werden reduziert und der eigenen Welt ein Sinn zugeschrieben, Gruppennormen und Leitlinien tragen zur Festigung der Gruppe bei und erhöhen die eigene Identifikation

• Menschen wollen sich in und durch Gruppen individuelle Vorteile verschaffen

• Austauschtheorie: Beziehungen haben einen wesentlichen Anteil daran, eihene Bedürfnisse (Tausch materieller Güter, interpersonelle Hilfe, Freundschaft, Zustimmung, Liebe…) zu befriedigen - dies funktioniert in stabilen Gruppen

• Kosten/Nutzen: v.a. in Arbeitsbeziehungen werden Menschen unzufrieden, wenn Beziehungen sie mehr kosten als sie ihnen nutzen, Menschen überlegen, Gruppen zu wechseln, wenn gewinnbringendere zur Verfügung stehen oder allein zu sein

= Grad des Gruppenzusammenhalts

Es gibt…

• Gruppen, die sehr stark durch Nähe und Intimität geprägt sind

• Gruppen, die durch Zweck und Aufgabenstellung geprägt sind

• Soziale Gruppen

• Lockere Verbindungen

-> Familie, Freunde, Partner

Entitativität: hoch

Interaktion (am wichtigsten!): hoch

Bedeutsamkeit: hoch

Gemeinsame Ziele: hoch

Gemeinsame Handlungsergebnisse: hoch

Ähnlichkeit: hoch

Dauerhaftigkeit: hoch

Durchlässigkeit: gering

Größe: klein

-> z.B. Kollegen, Sport

Entitativität: hoch

Interaktion (am wichtigsten!): mittel/hoch

Bedeutsamkeit: mittel/hoch

Gemeinsame Ziele: mittel/hoch

Gemeinsame Handlungsergebnisse: mittel/hoch

Ähnlichkeit: mittel

Dauerhaftigkeit: mittel

Durchlässigkeit: mittel

Größe: klein

-> Männer, US-Amerikaner

Entitativität: mittel

Interaktion (am wichtigsten!): gering

Bedeutsamkeit: wenig

Gemeinsame Ziele: wenig

Gemeinsame Handlungsergebnisse: wenig

Ähnlichkeit: gering

Dauerhaftigkeit: hoch

Durchlässigkeit: gering

Größe: groß

-> z.B. Konzertbesucher, Nachbarn

Entitativität: gering

Interaktion (am wichtigsten!): gering

Bedeutsamkeit: wenig

Gemeinsame Ziele: wenig

Gemeinsame Handlungsergebnisse: wenig

Ähnlichkeit: gering

Dauerhaftigkeit: gering

Durchlässigkeit: hoch

Größe: mittel

-> Beruht auf der Überzeugung, dass der Eintritt einer neuen Phase mit einem Rollenübergang einhergeht

-> Rollenübergänge sind Resultat aus einem Bewertungsprozess, in wie weit sich die Mitgliedschaft lohnt

Besonders anwendbar auf Gruppen die…

• sich für einen längeren Zeitraum formieren (lange Bestand haben)

• innerhalb der Gruppe viel interagieren

• Veränderungen in der Zusammensetzung der Gruppe haben

• z.B. Sportmannschaften, Organisationsteams

• Initiative meist vom bestehenden System ausgehend

• Erkundung mit dem Ziel herauszufinden, ob ein neues GM zur Zielerreichung beitragen kann (Fähigkeiten, soziale Verträglichkeit)

• Rollenübergang Eintritt: häufig von Ritualen/Zeremonien begleitet

• GM lernt Normen und Regeln der Gruppe kennen

• Gruppe versucht GM zu assimilieren mit dem Ziel, dass GM den Erwartungen entspricht

• auch GM kann die Gruppe beeinflussen

• GM wird zum Vollmitglied

• hohes Maß an Festlegung zur Gruppe und eigenen Rolle

• Gruppe und GM sehen Mitgliedschaft als Gewinn

• gleichzeitig Rollenverhandlungen zur besseren Passung

• Zielerreichung hängt häufig maßgeblich von der Rollenpassung ab

• GM empfinden ihre Rolle nicht mehr als attraktiv/lohnenswert/angenehm

• GM entspricht Gruppenerwartungen/Normen nicht

• -> Austritt/Abschluss

• Informationen werden vorenthalten, Kontakt eingeschränkt

• kann “sozialen Schmerz” auslösen

• Gruppe & GM bewerten retrosprektiv die gemeinsame Zeit

  • positiv: Festlegung auf ehemaliges GM

  • negativ: Racheakt möglich?

-> betrifft Gruppen, die zeitlich begrenzt zur Erreichung eines bestimmten Ziels gegründet wurden

1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. Performing

5. Adjourning

-> wichtig für Leitungskräfte: erkennen der Phasen und entsprechende Entscheidungen treffen, Hilfestellung leisten, um Performance-Phase zu erreichen und möglichst lange in dieser zu bleiben, häufige MA-Wechsel vermeiden, um die Gruppe nicht in Storming-Phase zurück zu werfen

• GM lernen sich kennen

• Gefühlte Unsicherheit ist groß

• Kommunikation ist höflich und gehemmt

• Gruppenidentität wird langsam entwickelt

  
  

• GM wehren sich ggü. Kompromissen und Einflussnahme

• Gruppenstruktur wird festgelegt: Rollen, subjektive Verantwortlichkeiten und Regeln

• Kompetenz- und Machtkonflikte werden offen und konfrontativ ausgetragen

• Einige Gruppen verharren oder scheitern in dieser Phase, da immer wieder neue GM dazukommen oder die Gruppe verlassen

• GM einigen sich auf ein Ziel

• Es gibt Freunschaften und Zusammenhalt

• Werte, Normen und Regeln werden gelebt

• GM arbeiten gemeinsam auf ein Ziel hin

• Höchstleistungen werden erbracht

• Gruppeninteraktion ist zielführend und aufgabenbezogen

• Es sind nur kleine Maßnahmen nötig, um eine positive Arbeitsathmosphäre aufrecht zu erhalten

• GM verlassen die Gruppe

• Enttäuschung oder Erleichterung

• Gruppen und Teams sind ein eigenständiges Sytsem und gleichzeitig Bestandteil eines größeren Systems

• Gruppen formen sich erst durch Abgrenzung nach außen (Luhmann 1973)

-> Höchstleistungen im Team sind nur dann möglich, wenn GM motiviert sind, miteinander zu kooperieren

• Kooperatives Verhalten kann nicht angeordnet werden, sondern muss intrinsisch erfolgen

• Einzelne GM, die meinen, sie können die Arbeit allein schneller verrichten, können die Kooperation erheblich erschweren und Leistungen des Teams schwächen

• Dazu müssen Voraussetzungen erfüllt sein

  -> wenn eine dieser Kategorien gestört ist, helfen Neueinteilungen von Rollen und Aufgaben nicht, sondern es sollte sich auf gemeinsame Ziele besonnen werden

1. Klärung der Beziehung zueinander und der damit einhergehenden Gruppenrollen

2. Übereinstimmen von Interessen und Prioritäten

3. Konkurrenzausschluss

4. Vertrauen in die Kompetenzen der anderen und der eigenen Gruppe

• Persönliches Interesse am Gruppenpartner

• Miteinander vereinbarbare Arbeits- und Vorgehensweisen

• Erwartungen sind klar und transparent

• keine akuten Konflikte

• Akzeptanz von Wunsch nach Distanz

• Ziele und Vorstellungen der GM stimmen überein

• Kooperation ist nötig, um das Ziel zu erreichen

• Einstellung, dass alle durch Kooperation etwas lernen und Kooperation wichtig ist

  
  

• Keine Konkurrenz um Mittel, Zeit, Stellenwert oder MA zw. Teams

• Neid vermeiden bzw. so minimieren, dass positive Arbeitsathmosphäre nicht beeinträchtigt wird

• Besinnen auf eigene Kompetenzen, wenn andere vermeintlich kompetenter/erfolgreicher sind

• Eigene Fähigkeiten sollen dem Team nutzen

• Wissen und Informationen sollten ausgetauscht werden

• GM halten einander für kompetent

• GM vertrauen auf Motivation und Selbstständigkeit der anderen

• GM können sich aufeinander verlassen

• Unterschiedliche Kompetenzen im Team werden anerkannt und gewürdigt

• Bewusstsein über eigene Kompetenzen und effektive Darstellung dieser

• Auf Rivalität verzichten

• Willens sein, eigene Arbeit offen zu legen

• Fremde Leistungen anerkennen

• Konstruktive Konfliktlösungen

• Fähigkeit zur Metakommunikation, eigenes Verhalten ansprechen

• Persönliches Interesse mit kollektiven Zielen des Teams verbinden können

• nach außen getragene Selbstzweifel, umständliche, detailverliebte, lange Diskussionen ohne Blick für das situativ erforderliche

• Selbstdarstellung, verdeckte Abwertung anderer, Darstellung von Teamleistungen als eigene

• Geheimnis um eigene Arbeit machen, gleichzeitige Forderung nach Transparenz der anderen

• Vergleiche und Bewertungen der Leistung anderer

• Konflikte werden nicht ausgesprochen und nach außen getragen, Problemorientierung

• Mangelnde Distanz zur eigenen Person, Unfähigkeit zu Perspektivwechsel

• Illoyalität ggü. Teamentscheidungen zugunsten eigener Interessen

"Im Gegensatz zu einem weit verbreiteten Mythos zeichnen sich gute Teams nicht durch die Abwesenheit von Konflikten aus. […] Im herausragenden Team wird der Konflikt zu etwas Produktivem. […] Der freie Fluss von widersprüchlichen Ideen ist von entscheidender Bedeutung für ein kreatives Denken, für die Entdeckung neuer Lösungen, zu denen der einzelne Mensch nie vorstoßen könnte. Der Konflikt wird also zu einem Bestandteil des fortlaufenden Dialogs" (Senge 1996, S. 303)

• sich die Konfliktparteien nicht mit Argumenten überzeugen lassen

• Die Sache/der Konflikt persönlich wichtig ist

• Emotionen eine froße Rolle spielen

1. Sachkonflikte

2. Beziehungskonflikte

-> GM sind sich nicht über die zu erreichenden Ziele einig

• Zielbereinbarungen

• Aufgabenverteilung

• Nutzung von Ressourcen

• Arbeitsabläufe

• etc.

-> Besonders schwierig, wenn diese festgefahren sind und kaum oder gar nicht ausgetragen werden

• Streit zwischen GM

• Gesteigertes Harmoniebedürfnis

• Gegenseitiges Blockieren

• Gezielte Disinformation

• Konkurrenz und Neid

• Leistungskraft ist nicht in der Lage, das Team zu führen

• Cliquenwirtschaft

• Zwischenmenschliche Ebene stimmt nicht

• etc.

• Ausführliche Klärung von Regeln und Erwartungen zu Beginn

• Wertschätzungen und Verständnis für die Empfinden der MA (kann sowieso nicht kanalisiert werden)

• Sensibilität für Konflikte ud umgehende Reaktion darauf (sodass Leitungskraft nicht als inkompetent dasteht)

  
  

  -> Wird ein Konflikt nicht als solcher anerkannt, muss deeskalierend interveniert werden (z.B. durch Aufzeigen von Folgen fehlender Konfliktlösung)

• Wer ist beteiligt?

• Was ist der Konfliktgegenstand?

• Woran macht sich der Konflikt fest?

• Welche Konfliktsignale haben sich gezeigt? (z.B. Diskussion, Vorwürfe, negatives Reden, verbale Angriffe)

• Gibt es eine längere Geschichte?

• Was sind die Interessen/Positionen der Konfliktparteien?

• Was wäre für alle die beste/schlechteste Lösung?

• Konflikte können immer entstehen

• Ja früher Konflikte wahrgenommen werden, desto höher die Chance, Eskalation zu vermeinden

• Interessen und Bedürfnisse statt Positionen in den Fokus stellen

• Teamarbeit bietet Möglichkeiten, Konflikte und Konfliktfähigkeit zu trainieren

• Konfliktparteien werden in kleinen Runden jeweils an einem Tisch positioniert

• Leitungskraft übernimmt die Moderation

• Jeder muss die Möglichkeit haben, eigene Ideen zur Lösung beizutragen

• keine abwertenden Ausdrücke, Gesprächsregeln müssen eingehalten werden

1. Menschen und Porbleme müssen getrennt voneinander betrachtet werden

2. Interessen stehen im Mittelpunkt, nicht Meinungen

3. Bevor eine Entscheidung fällt, muss eine Wahlmöglichkeit erarbeitet werden

4. Ergebnisse müssen auf objektiven Entscheidungskriterien beruhen

1. Konfliktanalyse

2. Angenehmes Verhandlungsklima schaffen

3. Spiel und Rahmen verändern

4. Goldene Brücke bauen

5. Wenn das nicht hilft, dann…

• Welche Interessen haben Sie?

• Welche Interessen hat der Konfliktpartner?

• Was ist ihre Best Alternative to Negotiated Agreemant (BATNA)?

• Was ist die BATNA ihres Konfliktpartners?

• Finden Sie objektive Kriterien zur Beurteilung der Verhandlungsalternativen

• zuhören

• Anerkennung der Argumente der Verhandlungspartner

• Anerkennung der Autorität der Verhandlungspartner

• Zustimmen, so oft wie möglich

• nicht argumentieren

• nicht argumentieren, sondern offene Fragen stellen

• Blockaden umeghen und als Wunsch verstehen

• Angriffe ignorieren und als Versuch deuten, mit dem Konflikt umzugehen

• Lösungsorientierte Fragen stellen

• Über das Problem berichten lassen und lernen, was das Besondere ist

• Nach Ideen der Verhandlungspartner fragen

• nach konstruktiver Kritik fragen

• Interessen befriedigen

• Lösungsalternativen mit beidseitigem Vorteil erarbeiten

• sich Zeit lassen

• Verhandlungspartner Schritt für Schritt führen

• Konsequenzen transparent machen

• Fragen: “Was passiert, wenn wir uns nicht einigen?”

• Kosten der “Nicht-Einigung” klar machen

• Ziel klar setzen: Einigung, nicht Gewinn

• “goldene Brücke” ist weiterhin herunter gelassen

• Funktion als Schiedsrichter und Vermittler

• agiert als unabhängige Person und bezieht keine Stellung, Solidarisierung mit einer Seite muss vermieden werden

• legt Struktur und Prozess dest, ohne in bestimmte Richtungen zu lenken

• Diskussionsfähigkeit der Teilnehmenden muss aufrecht erhalten werden

-> Eignet sich besonders dort, wo Dritte involviert sind

1. Kontaktaufnahme und Situationsklärung

2. Themenformulierung

3. Ansichten der Parteien im Konflikt

4. Jede Partei wiederholt die Position und Interessen des jeweils anderen

5. Visualisierung der Gemeinsamkeiten

6. Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten

7. Lösung vereinbaren

8. Abschluss

• jeweilige Interessen müssen deutlich herausgearbeitet werden

• Konfliktgegenstand muss von Emotion und Ärger getrennt werden

• Es müssen akzeptable Lösungen für alle Beteiligten gefunden werden

• Negative Konsequenzen der Nicht-Lösung aufzeigen

• Diese können auch Versetzung oder Kündigung sein

-> Teams sind immer dort aktiv, wo Menschen ihre Fähigkeiten bündeln müssen, um eine Aufgabe zu bewältigen oder ein Ziel zu erreichen

• Jeder einzelne bringt seine beste Leistung ein, um diese mit den Leistungen der anderen zu vereinbaren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen

• Dabei gibt die Leitungskraft das Vorgehen bzw. die Methode vor

gemeinsame Zielsetzung, dadurch über eine bestimmte Zeit aneinander gebunden

sind eindeutig verteilt und allen Beteiligten bekannt

Verbindlichkeit bei Arbeitsabläufen und wechselseitige Abhängigkeiten sind gegeben

Verantwortung für das Arbeitsergebnis wird gemeinsam getragen

-> mehrere Gruppen (MA, Klientel, Angehörige, externe Dienstleister, Kostenträger…)

einzuteilen in…

• Leistungsempfänger (z.B. Klientel, evtl. Angehörige)

• Unterstützende Gruppen

• häufig multiprofessionell

• Fähigkeiten, Ziele und Kompetenzen sind unmittelbar aufeinander bezogen

• Förderung der Autonomie und Kompetenz der Klientel als Ziel

• hoher Autonomiegrad der MA -> gewisser Konsens über Grundverständnis, Werte und Haltung nötig

• Besonderheit: Handhabung der Beziehungsqualitäten zw. MA und Klietel

Bereits in den 70ern wurde der Teambegriff inflationär verwendet, sodass sehr unterschiedliche Organisationseinheiten ein “Team” bildeten

-> Ziel: Hierarchien und Reibungsverluste abbauen, persönliche Nähe suggerieren

-> in der Praxis: Hierarchiefreie Teams sind wünschenswert, aber in der Reinstform selten vorhanden

• Alle MA mit gleichen Rechten und Pflichten sind kein Team!

• Rolleneinteilung fehlt, Verantwortlichkeiten bleiben unklar und werden nicht wahrgenommen

• “Teamleiter” hat lediglich die Rolle des Vorgesetzen

• Teamarbeit wird für Arbeiten genutzt, für die Teamarbeit ungeeignet ist (z.B. Verwaltung)

• Besonders tragisch: “Teamarbeit” vorgeschoben für Unterbestzung

-> Präzision ist wichtig!