VL7 - March, Begrenzte Rationalität und organisationales Lernen

• March’s Theorie fokussiert auf interne Prozesse und Grenzen von Rationalität -> entspringt 2 Logiken:

  • Wirkungslogik = beruht auf Entscheidungsprozeduren (rationale Wahl, zukunftorientiert)

    • Handlungsalternativen, zukünftige Konsequenzen und Bewertung der Folgen (Präferenzen)

    • Begrenzte Rationalität = Unterform

  • Identitätslogik = Erwartungsgemäßes Verhalten (gegenwahrtsorientiert und zugleich vergangenheitsorientiert)

    • in welcher Sit. bin ich? Welche Rolle habe ich? Wie verhalte ich mich situations- und rollen-adäquat?

    • kann Einfluss auf Lernrate haben

• Beide Logiken erklären die Realität des Entscheidens in Organisationen

• Innerhalb einfacher Variante von Wirkungslogik werden folgende Annahmen getroffen

  • Entscheider kennen alle Handlungsalternativen & -folgen

  • Entscheider haben vollständige und transitive Präferenzen (eigenständige konsistente Einstellungen)

  • Entscheider wollen Nutzen maximieren

  • Alternativen und Folgen sind unabhängig vom Entscheider

➔ Spiegelt nicht die Praxis in Organisationen wider (z.B. Stellenbesetzungen) -> kein sinnvoller Ausgangspunkt für Orgaforschung!

• Entscheider kennen nicht alle Handlungsalternativen & Handlungsfolgen

• Entscheider haben keine vollständigen und transitiven Präferenzen

• Entscheider können Nutzen nicht maximieren

• Alternativen und Folgen sind nicht unabhängig vom Entscheider

Gut-Genug-Regel (Satisfizing)

• vorab Ziele festlegen und versuchen diese zu erreichen

  • keine vollkommene Rationalität (mit minimalen Ressourceneinsatz möglichst hohen Ertrag zu erwirtschaften)

  • Bsp.: bei Personalentscheidung, nicht beste Kombi aus Person und Stellenanforderungen zu suchen, sondern so lange bis Person gefunden, die den Stellenanforderungen genügt

  • Im Unterschied: Maximizer

    • reagieren auf relative Preisänderungen anders als Satisfizer

      • Z.B. wenn Strom teuer wird, verbrauchen Maximizer proportional weniger Strom oder wechseln, Satisfizer legen internes Energiesparziel fest

Puffer/Slack

• unentdeckte und ungenutzte Einsparpotenziale in Organisationen -> Differenz zwischen realisierten und möglichen Leistungen einer Organisation

• Wenn Leistung über Zielschwelle (Satisfizing) liegt, werden Puffer aufgebaut, um für Krisen gerüstet sein

• Wenn Leistung einer Organisation unter Zielschwelle liegt, werden Puffer abgebaut, Organisation wird effizienter, weil sie weniger Ressourcen für gleiche Leistung benötigt

Bsp.: Pünklichkeit der Deutschen Bahn

Puffer Abbau - da Ziel nicht erreicht

• Exploration = Suche nach neuem Wissen und Überschreitung des gegenwärtigen Knowhows, eröffnet neue Horizonte und Perspektiven (Informationsbeschaffung)

• Exploitation = Verfeinerung des etablierten Wissens und Einpassung in vorhanden Denkweisen, beutet vorhandenes Wissen und etablierte Technologien aus (Informationsverarbeitung)

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• Organisationen in der Regel auf Exploitation ausgerichtet

  • Anerkanntes Wissen in routinierter Weise verarbeiten, auf Basis funktionierender Technologien, die Produktion bestimmter materieller und kultureller Güter planen und implementieren

• Um Existenz nicht zu riskieren, müssen Organsiationen Exploitation und Exploration miteinander verknüpfen!

  • Exploration als Suchstrategie zur Vorbereitung von Entscheidungen in Organisationen, eröffnet Optionen und Handlungsfelder, die für Überleben organisierter Systeme in veränderlichen Umwelt von hoher Bedeutung sind

  • Schwierigkeit: Exploitation reproduziert sich schneller und effektiver als Exploration

    • Exploitation verfügt über Mechanismen der Selbstverstärkung, Exploration nicht

• Effekte der Lerngeschwindigkeit:

  • Langsames Lernen der Mitglieder erhöht Gesamtwissen

  • Schnelles Lernen der Mitglieder verringert Gesamtwissen und Exploration

    ->Mischung ideal

• Effekte der Personalfluktuation:

  • Wenn Mitglieder langsam lernen und Personalfluktuation gering ist, wächst das Organisationswisseno

  • Wenn Mitglieder langsam lernen und hohe Personalfluktuation herrscht, wird das Organisationswissen verringert

• Effekte der Personalfluktuation bei turbulenter Umwelt:

  • Gegenseitiges Lernen von Mitgliedern und Organisation führt zur Verringerung des Organisationswissens, wenn keine Personalfluktuation stattfindet

    -> verringert Explorationschancen

• Zentrale Schlussfolgerungen:

  • Langsames Lernen der Mitglieder -> schnelles Lernen der Organisation

  • Heterogene Mitglieder begünstigen Explorationspotenzial

  • Gewisser Austausch von schnellen Lernern bringt neues Wissen in die Organisation

Sind Unternehmen die beide Innovationsstrategien (explorativ & exploitativ) verfolgen leistungsfähiger?

• AV: durchschnittliche Wachstumsrate des Umsatzes

• UV: Exploration und Exploitation

  • Exploration: Einführung neuer Produkte, Erweiterung der Produktpalette, Öffnung neuer Märkte, Eintritt in neue Technologiefelder

  • Exploitation= Verbesserung bestehender Produktionslinien, Verbesserung der Produktionsflexibilität, Reduktion von Produktionskosten, Reduktion des Ressourcenverbrauchs

  ➔ Beide UV führen zu Leistungssteigerung, Kombination beider Strategien noch effektiver

Befragung von 769 Einheiten eines Finanzdienstleisters in Europa; zwei Befragungszeitpunkte; Regressionsanalyse

• AV: durchschnittliche Profitabilität (ein Jahr nach Messung der UV)

• UV: Umweltturbulenz, Wettbewerbsintensität, explorative vs. exploitative Innovationsstrategien

➔ Bei hoher Umweltturbulenz, verbessert explorative Innovationstätigkeit die Performance und andersrum

➔ Je höher Wettbewerbsintensität, desto effektiver verbessert exploitative Innovation die Performance eines Unternehmens

• Entscheidungsfindung von Wirkungs- und Identitätslogik gekennzeichnet

• Organisationen sind auf Exploitation ausgerichtet

• Exploration öffnet Optionen und Handlungsfelder

  • Langsames Lernen der Mitglieder → fördert Exploration

  • Heterogene Lerngeschwindigkeit der Mitglieder → fördert Exploration

  • Gewisser Austausch von schnell lernenden Mitgliedern → fördert Exploration

• Folgestudien bestätigen empirisch die theoretische Aussage, dass eine Kombination für Wachstumssteigerungen und Leistungsverbesserungen notwendig ist

• Jansen et al. zeigen, dass Exploration vor allem in dynamischen und turbulenten Organisationsumwelten die Profitabilität erhöht

  • Exploitation in wettbewerblichen Kontexten von Vorteil