Performance Management: Anforderungen und Erfolgsfaktoren von Teamarbeit und -entwicklung I

Der Projektleiter sollte intensiv und laufend mit den Teammitgliedern kommunizieren

Die laufende Information und Integration der Stakeholder ist wichtig für den Implementierungserfolg

Exkurs digitale Beratungsdienstleistungen: Die Art der Kommunikation verändert sich in ihrem Virtualisierungsgrad

• Der direkte und persönliche Kontakt wird mit steigendem Virtualisierungsgrad sowohl zwischen Berater und Kunde, als auch zwischen Berater und Berater minimiert.

Die Motivation eines Teams ist sehr herausfordernd und erfordert unterschiedliche Vorgehensweisen

Empower:

• Verantwortung (Ownership) übertragen; Mitarbeiter sind effektiver, wenn sie Verantwortung tragen

• Bei langen Projekten die Möglichkeit vorsehen, dass Teammitglieder neue Rollen übernehmen können

• Führungspersönlichkeiten im Team identifizieren und gezielt entwickeln; Teammitglieder auf ihre Aufgaben

  fokussiert halten und jüngere Berater unterstützen

Encourage:

• Die Bedeutung der Teamarbeit für die Beratung und den Kunden hervorheben - Sinn vermitteln

• In Anwesenheit des Partners und des Kunden Teammitglieder loben - negatives Feedback dagegen vertraulich ausdrücken

Involve:

• Nach intensiven Projektphasen und der Erstellung wesentlicher Zwischenergebnisse die psychische und

  physische Konstitution der Teammitglieder überprüfen

Lead by example:

• Zielorientierung, Enthusiasmus und Teamarbeit vorleben

• In intensiven Projektphasen und bei langen Arbeitstagen beim Team sein

Reward:

• Gerade zu Beginn eines Projektes / in Phasen mit geringerer zeitlicher Belastung die Teammitglieder ermutigen, früher heim zu gehen - „Save the long hours for when you really need them!“

• Nach intensiven Projektphasen freie Zeit gewähren

• Regelmäßige Teamevents einplanen

Der Führungsstil des Projektleiters sollte die Kompetenzen und die Motivation der Teammitglieder berücksichtigen

Rolle des Projektleiters: Besonderheit in Beratungsunternehmen für die Personalführung bedeutet, dass eine Führungskraft über Führungsfunktionen hinaus auch Projektaufgaben übernimmt und d.h. zugleich einen Teil seiner Kapazität fakturieren muss.

Paradigmenwechsel: In der Personalführung zeichnet sich in den letzten Jahren ein Paradigmenwechsel ab. Bislang wurden Mitarbeitende in erster Linie mit Aufgaben bzw. mit Aufträgen geführt, heute orientieren sich Führungsentscheidungen mehr und mehr an den Ergebnissen.

Dezentrale Selbststeuerung: Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams und Projektgruppen verteilt, d.h. Mitarbeitende werden früh in die Planungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden und bekommen Handlungsspielraum. Unternehmensziele werden zu Zielen der Mitarbeiter.

Generationen & digitale Transformation: Die digitale Transformation ist ein Leadership- und ein Kultur-Thema, das sehr von den unterschiedlichen Generationen geprägt ist. So kommen in der Arbeitskultur nicht nur die Generationen Y und Z, also die Digital Natives, sondern auch die Baby Boomer und die Generation X zusammen- mit unterschiedlichen Wert-, Arbeits- und Führungsvorstellungen und tech. Verständnis.

Aufgaben der Führungskräfte verlagern sich im Wesentlichen in drei Richtungen:

1. Zukunftssicherung (Schaffen von notwendigen Rahmenbedingungen hinsichtlich Infrastruktur und Ressourcen damit damit Mitarbeitende ihre Aufgaben selbständig, effektiv und effizient erfüllen können)

2. Menschenführung (Ausbildung und Betreuung der Mitarbeitenden, Entwicklung leistungsfähiger Teams)

3. Veränderungsmanagement (Koordination von Tagesgeschäft und Projektarbeit, Steuerung des Personaleinsatzes, Bereinigung von Konfliktsituationen, Sicherstellen der internen und externen Kommunikation, Konflikte)

Berater müssen in der Lage sein, die Macht bzw. die Einflussmöglichkeiten einzelner Projektbeteiligter zu verstehen

Macht

• Gesamtheit der Mittel und Kräfte, die jemandem oder einer Sache andern gegenüber zur Verfügung stehen (Einfluss)

Arten von Macht

• Belohnungsmacht - auf der Basis von Belohnungen / Anreizen

• Sanktionsmacht - auf der Basis von Angst

• Macht durch Vorbildcharakter - auf der Basis von Respekt

• Legitimierte Macht - auf der Basis der hierarchischen Position / des Status

• Expertenmacht - auf der Basis eines Expertenstatus

• Netzwerkmacht - auf der Basis des eigenen Netzwerkes

• Informationsmacht - auf der Basis asymmetrischer Informationen

Eine Gruppe besteht aus mehreren Personen, deren Interaktion durch Rollen und Normen beeinflusst wird. Im Gegensatz zu einer Gruppe verfügt ein Team über eine gemeinsame Aufgabe / Ziele

In Anlehnung an Thomas-Kilman können fünf Verhaltensweisen bei Teamkonflikten beobachtet werden:

• VERMEIDUNG : Ich ignoriere Konflikte oder weigere mich, diese anzuerkennen - „I lose, you lose“

• ANPASSUNG: Ich ordne mich unter und passe mich an - „I lose - you win“

• WETTBEWERB: Kampf, bei dem es darum geht, dass eine Person gewinnt -

  „I win - you lose“

• KOMPROMISS: Alle geben teilweise nach, um zu einer Lösung zu gelangen - „I win some, you win some“

• ZUSAMMENARBEIT: Wir arbeiten zusammen, um eine gemeinsame / neue Lösung zu finden - „I win, you win“

Wissen:

• Im Kontext der Unternehmensberatung wird Wissen als die Fähigkeit und Kompetenz definiert, spezifische Informationen, Erfahrungen und Kenntnisse zu besitzen und anzuwenden.

• Es bildet die Grundvoraussetzung für die Beratungstätigkeit und dient als Produkt der Beratung, indem vorhandenes Wissen in neuen Kontexten angewendet wird.

• Berater werden als (Wissens-)Experten wahrgenommen, die erwartet werden, fehlendes Wissen im Unternehmen zu identifizieren und nutzbringend einzusetzen.

Nicht-Wissen:

• Nicht-Wissen im Unternehmensberatungskontext bezieht sich auf Lücken, Unsicherheiten oder das Fehlen von relevantem Wissen in bestimmten Situationen oder Problemstellungen.

• Es tritt auf, wenn Berater nicht über alle erforderlichen Informationen verfügen, um eine Aufgabe oder einen Beratungsauftrag vollständig zu verstehen oder erfolgreich umzusetzen.

• Besonders in wissensintensiven Bereichen, in denen sich Einflussgrößen ständig verändern und die Konsequenzen von Entscheidungen schwer abzusehen sind, sind Akteure kontinuierlich mit Nichtwissen konfrontiert.

Probleme, die sich aus Nichtwissen ergeben können:

1. Qualitätsrisiko:

   • Fehlendes relevantes Wissen kann zu ungenauen Analysen, falschen Empfehlungen und geringerer Beratungsqualität führen.

2. Reputation und Vertrauen:

   • Nichtwissen kann die wahrgenommene Kompetenz der Berater beeinträchtigen und somit den Status als Experte gefährden.

   • Negative Auswirkungen auf die Reputation und das Vertrauen seitens der Klienten können eintreten.

3. Erfolg der Beratung:

   • Wenn Berater nicht über das erforderliche Wissen verfügen, um spezifische Probleme zu lösen, kann dies den Erfolg des Beratungsprozesses gefährden.

4. Unsicherheit und Risikomanagement:

   • Berater müssen in einer Umgebung mit ständigem Wandel und Unsicherheit operieren, was die Vorhersage von Konsequenzen erschwert.

   • Die Unsicherheit darüber, wie sich der Beratungsprozess entwickelt, kann zu Herausforderungen im Risikomanagement führen.

5. Selbsteinschätzung und Karriere:

   • Berater müssen die Differenz von Wissen und Nichtwissen rational einschätzen können, um erfolgreich zu agieren.

   • Die Unsicherheit über das eigene Wissen kann sich auf die Selbsteinschätzung auswirken und die Karriereentwicklung beeinflussen.