Übung fragen

a) Unter einem Controller wird eine Stelleninhaber:in verstanden, die für

Manager:innen ein bestimmtes Set an Aufgaben wahrnimmt (z.B. Bereitstellung

von Kosteninformationen, Übernahme der Ergebniskontrolle und vieles andere

mehr).

b) Der „Mainstream“ der Accounting-Theorie basiert im Wesentlichen auf

institutionenökonomischen Ansätzen. Dabei spielen die Prinzipal -Agenten-

Theorie und das Bild des homo oeconomicus eine wesentliche Rolle.

c) In der Regel wird zwischen drei Typen von Controlleraufgaben differenziert:

Entlastungsfunktion, Ergänzungsfunktion und Bevorratungsfunktion.

d) Rationalität kann als herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer

Zweck-Mittel-Situation definiert werden.

a) Im Rahmen der Begrenzungsfunktion werden Mitarbeitende im Controlling als

„Hütende der ökonomischen Moral“ aufgrund von Wollensproblemen beim

Managenden verstanden.

b) Im Rahmen der konzeptionellen Nutzung von Informationen werden

Informationen erst dann benutzt, wenn die Entscheidung schon getroffen ist,

und dann zur Durchsetzung eigener Entscheidungen und Beeinflussung anderer

Akteure eingesetzt.

c) Im Rahmen der konzeptionelle Nutzung von Informationen verwenden

Manager:innen Informationen zur Willensbildung und leiten Handlungen

unmittelbar ab.

a) Die externe Rechnungslegung fast Geschäftsvorfälle systematisch zusammen,

um verschiedene unternehmensexterne Adressaten möglichst gleichwertig mit

Informationen zu versorgen.

b) Üblicherweise gliedert sich eine Kapitalflussrechnung in Cashflows aus

laufender Tätigkeit, aus außergewöhnlichen Ereignissen und aus

Finanzierungstätigkeit.

c) Sowohl die interne als auch die externe Rechnungslegung ist von Annahmen

geprägt, wodurch Spielräume für Bilanzpolitik und Manipulation entstehen.

d) Die externe Rechnungslegung ist stark vergangenheitsorientiert und besitzt

damit einen möglicherweise eher geringen Informationsgehalt in Bezug auf die

zukünftige Unternehmensentwicklung.

Pro

• besseres Risikomanagement

• Ermöglicht Datenvergleich zwischen Unternehmen

• Daten werden unabhängig geprüft

• verbesserte Entscheidungsfindung

• Zahlen des externen RW werden ohnehin erfasst

• Objektive Unternehmensinfos Kontrolle durch Wirtschafprüfer

Contra

• komplex und aufwändig

• wichtige Infos fehlen im ex. RW

• gesetzl. Anforderungen schwer mit Unternehmensintern. Anforderungen vereinbar

• Ex. RW ist vergangenheitsorientiert

• starker Fokus auf finanziellen Kennzahlen

auch mögliche Lösung=

Pro

• Standardisierte, objektivierte, ggf. geprüfte Basis

• Unternehmensexterne beurteilen Unternehmen anhand von KPI des externen

Rechnungswesens

• Erfolgsabhängige Vergütung wird regelmäßig mit KPI des externen

Rechnungswesens verknüpft

• Anreizwirkungen erfolgen zunehmen über externes Rechnungswesen, auch

durch Bedeutungsgewinn von

Contra

• Starrer und zu wenig flexibler Rahmen

• Vergangenheitsorientiert und viele mögliche Erfolgstreiber nicht abgebildet

• Zusätzliche und gesonderte Analysen können insbesondere für das Controlling

kleinerer Einheiten wie Standorte, Produkte, Kunden Sinn ergeben

a) Aufwendungen sind als bewerteter betrieblich bedingter Werteverzehr definiert.

b) Leistungen sind unbewertete Ergebnisse betrieblicher Tätigkeit, also Mengen-,

Zeit- und Qualitätsgrößen.

c) Aus dem Jahresabschluss eines Krankenhauses lässt sich entnehmen, ob eine

bestimmte Behandlung kostendeckend angeboten werden kann.

d) Die Zurechnung von Kosten zu einem bestimmten Verantwortungsbereich

(Kostenstelle) kann verhaltenssteuernd wirken.

Kann sich eignen für

• Langfristige Produktionsentscheidungen

• Preissetzung

Problematisch für

• Kurzfristige Produktionsplanung, Eliminierung von Produkten

• Make or Buy Entscheidungen, da dies zu Unterbeschäftigung von Unternehmensbereichen und einer höheren Zurechnung von Fixkosten zu anderen Bereichen führen.

• Die Differenz von Erlösen und variablen Kosten

• Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden in aufeinander folgenden Schritten die (Ab-)Deckung von verschiedenen Fixkostenblöcken berücksichtigt/geprüft. Z.B. Fixkosten einzelner Produkte, Erzeugnisgruppen und Erzeugnissparten

• Ausdifferenzierte Kostenrechnung ist komplex, gestaltungsanfällig und nicht

immer geeignet, schnell an Veränderungen angepasst zu werden

• Steigende Kosten der Kostenrechnung

• Viele deutsche Konzepte der Kostenrechnung (kalkulatorische Kosten) sind

international eher unbekannt

• Zunehmende Orientierung an internationalen Investoren und Analysten, die

Steuerungsgrößen des externen Rechnungswesen fokussieren

• Nicht monetäre Input und Output-Größen gewinnen an Bedeutung, Mengen-, Zeitund

Qualitätsdaten gewinnen an Führungsrelevanz

• Die Auswahl der „richtigen“ Messgrößen ist von großer Bedeutung

bei antwort fehlt noch ein bild übung 7 skript seite 7

• zielgerichtete Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens

• Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Orga. zu verbessern

• unterstützt Management 

• Existenzsicherung

• Verhinderung der Überschuldung

• Muss Entscheidungen unter Unsicherheit treffen

• Benötigt Transparenz über das betrieblichen Geschehen

• Erfolg • Rentabilität = Erfolg zum eingesetzten Kapital

• Liquidität = Zahlungsfähigkeit

• Manager braucht Unterstützung

• Kenn Werte, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen

• Kostentreiber erkennen, die einen Einfluss auf den Erfolg haben

• Manager mit Ergebnisverantwortlichkeit und strategische Erfolgsposition

• Management und Controlling (Plan. PDCA )

• Controlling und Management (Check. PDCA) 

• Unterstütz bei Steuerung und Koordination der Leistungen durch Info. Besorgung, Auswertung und Maßnahmenvorschläge

• Überwachung von Zielen mit Kennzahlen

• Vorbereitung operative und strategische Führungsentscheidungen

• Controller mit Transparenzverantwortlichkeit und Planungsmoderator

• Der Arzt des Unternehmens = Prävention, Diagnose, Entwicklung von Therapiekonzepten 

• Datenmanagement (Qualität von Stammdaten und System)

• Self Controlling

• agile Unternehmenssteuerung (schlanke, integrierte, schnelle Prozesse)

• Effizienz im Controlling (Standardisierung, Automatisierung)

• Business Partnering (Controller als Partner des Managements)

• Analytics (gute und richtige Datenauswertung, Big Data) 

• Sicherung des Unternehmenserfolgs durch:

• Sicherung der Informationsversorgung und Planung

• Integration von Planung und Kontrolle

• Sicherung der Koordination der Unternehmensaktivitäten 

• kostenrechnungszentrierte Konzeption = Kosten u. Investitionsrechnung. Ist-Sol

• Controlling als Informationsversorgungsfunktion = Wirtschaftlichkeitsprüfungen, Kennzahlen und Berichte

• als spezielle Form der Führung = Entlastung der Führung quantitativ und qualitativ

• Controlling als Koordinationsfunktion = richtige Ressourcen zur richtigen Zeit 

• operatives Controlling

• kurzfristig Wandel (Kontrollfunktion, Informationsversorgungsfunktion, Planungsfunktion, Koordinationsfunktion)

• Beschäftigten sich mit den kurz bis mittelfristigen Unternehmensprozessen

• taktisches Controlling mittelfristig abschätzbar Wandel (Planungsfunktion)

• strategisches Controlling langfristig nicht vorhersehbarer Wandel (Koordinationsfunktion, Planungsfubnktion) 

• Unternehmenserfolg

• Monetäre Ebene = Kostendeckung und Finanzielle Unabhängigkeit

• Leistungsebene = Null Fehler oder Patientenzufriedenheit 

• Erfolgserlebnis hängt von Übereinstimmung von Leistung mit gesetzter Erwartung ab

• setzt aktives Handeln voraus

• bemisst sich an durch Handeln angestrebten Ziele

• auf Leistungsebene Null-Fehler oder höhere Patientenzufriedenheit • auf monetärer Ebene Kostendeckung oder finanzielle Unabhängigkeit 

• Ist-Erhebung

• erfasst erreichtes Ausmaß eines beobachteten Zustands/Ziels

• Soll-Ist-Vergleich

• stellt Abweichung zw. angestrebtem u. tatsächlich erreichtem Ziel dar

• Schwere der Abweichung wird anhand der Zielvorgabe festgelegt • Je nach festgestellte Abweichung - Strategiebestimmung und Veränderung durch das Management

• absolut = Differenz zw. Erreichtem u. angestrebten Ziel

• relativ = Verhältnis vom..

• SMAART formulierte Ziele

• welches Infos und welche Daten werden benötigt

• beruhen sich auf Vergangenheitsorientierte Daten

• Kontrollieren das Ausmaß von Zielerreichungsgrades

• Unterstellen, dass Veränderungen bekannt sind 

• Vergleich von Plan - Soll Kosten zur Beurteilung der Wirtschaftlichen Lage eines Unt. 

• Durch Beobachtungen, Messungen, statistische Erhebungen beruhenden Angaben und formulierte Befunde

• Daten ermöglichen dem Controlling Aufbereitung u. Weiterverarbeitung von Infos 

• Durch Beobachtungen, Messungen, statistische Erhebungen beruhenden Angaben und formulierte Befunde

• Daten ermöglichen dem Controlling Aufbereitung u. Weiterverarbeitung von Infos 

spinnenetz

• GAP-Analyse (Identifizierung strategischer und operativer Lücken zwischen Sollvorgaben und Ist)

• Prognose durch Trendanalyse

• Ampel-Verfahren = Abweichungsanalyse

• Zeitreihen (Folge von Beobachtungen) 

• Je näher die Kurve an der Gleichverteilung liegt, desto niedriger ist die Konzentration

• Je weiter Weg, desto höher ist die Konzerntration 

• Zusammensetzung und zielorientierte Verdichtung quantitativer Informationen (Zahlen)

• Grundzahlen (absolute Zahlen)Einzelwerte, Summen, Differenzen

• Verhältniszahlen (relative Zahlen) Gliederungszahlen, Beziehungszahlen, Indexzahlen. Aus zwei absolute Kennzahlen ermittelt

• Einteilung:

• harte Kennzahlen = objektiv, quantitativ messbare Werte (Zahlen, Fehlzeiten, Altersstruktur) • weiche Kennzahlen = subjektive, qualitative Bewertung (mit Bewertungsskalen, Zufriedenheit, Motivation 

• umschreibt Anspruch, ein Unternehmen auf Grund von Zielgrößen zu steuern

• Unternehmungssteuerung durch Zielgrößen

• Zielgrößen werden durch Kennzahlen abgebildet 

• SMAART formulierte Ziele

• Vereinbarung über zu erreichende Kennzahlen

• Überwachung der Kennzahlenentwicklung

• Erarbeitung von Maßnahmen zur Gestaltung von Kennzahlen

• Leistungsvergleich und Zeitvergleich 

• Leistungsmengen = Patienten und Fallzahlen, Abrechnungspunkte.

• Leistungqualität = Zufriedenheit, Leistungsergebnis 

• Zahl tatsächlich erstellten Leistung durch Zahl maximal mögliche Leistung

• Analytische Bedarfsformel

• bemisst die Zahl der Betten in einem KH im Rahmen der Krankenhausplanung 

• Umsatz (Preis x Menge)

• Kosten (Kfix + Kv * x)

• Gewinn (Umsatz- Kosten) 

• Casemix

• DRG-Erlössplitting 

• ABC-Analyse

• XYZ-Analyse = Zeitliche Entwicklung 

• EBT = Gewinn vor Steuern

• EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern

• EBITDA = Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen

• NOPAT = Geschäftsergebnis nach Steuern 

• Gesamtkapitalrentabilität

• Eigenkapitalrentabilität

• Umsatzrentabilität 

• Abschreibungsquote

• Anlageintensität

• Anlagennutzung

• Kapitalwerte und Amortisationsdauer sind bedeutsame Kennzahlen 

• Deckungsgrad (A,B,C)

• Liquidität (1-3 Grades)

• Cash Flow 

• Mitarbeiter

• richtige Anzahl

• richtige Menge

• richtige Zeit

• richtiger Ort

• richtige Qualität 

• Steuerung von

• Personaleinsatz = Personalkosten und Fehlzeitquote • Personalbeschaffung = Altersstruktur und Personalbestandsanalyse

• Personalentwicklung = Fortbildungsstunden und Kosten 

• Pflege-Personalregelung

• Regelung über Maßstäbe und Grundsätze für den Personalbedarf in der stationären Krankenpflege

• Grundlage der Kalkulationrechnung 

• Pflegekomplexmaßnahmen-Scores

• tägliche Einstufung des Patienten in die Pflegestufe A3 gem. PPR und mindestens 6 dokumentierte Aufwandspunkte im Rahmen des Pflegekomplexmaßnahmen-Scores 

• Personaleinsatz

• Personalkosten

• Fehlzeiten-/Krankheitsquote

• Personalbeschaffung

• Altersstruktur

• Soll-Ist-Vergleich Personalbestand

• Personalentwicklung

• Anzahl Fortbildungen, Fortbildungskosten 

• sind zielorientierte (SMART) und strukturierte Zusammenstellungen von Kennzahlen

• werden auf Grundlage von Daten ermittelt

• Leistungsvergleiche (innerbetrieblich/zwischenb.)

• Zeitvergleiche

• Soll-Ist-Vergleiche

• bilden einzelne Ziele und das Zielsystem des Unternehmung ab

• fokussieren das Management auf steuerrelevante Fragestellungen

• helfen bei Leistungsvergleichen, Zeitvergleichen, Ursachenanalysen 

• Rechensysteme

• Rechnerische/ mathematische Verknüpfungen zur Verdichtung

• ROI - Kennzahlensystem

• Du Pont Schema

• Ordnungssysteme

• nicht verknüpfte Kennzahlen unterschiedlicher Zielbereiche aber in sachlogischem Zusammenhang • Balanced Scorecard

• Überblick über Entwicklung u. Zielerreichungsgrad unterschiedlichen Zielbereiche

• gemischte Systeme

• Elemente von Rechen- und Ordnungssystemen

• Entwicklung von Erfolgsfaktoren 

• Vergleichende Kennzahlenanalyse mit anderen Unternehmen

• Nichts bringt mit völlig anderen Unternehmen zu vergleichen 

• Wertorientierte Unternehmensführung 

• Kontinuierlicher Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden mit mehreren Unternehmen, um die Leistungslücke zum Besten zu schließen 

• Stärken und Schwächen des Unternehmens auszeigen

• Positionierung des Betriebes im Vergleich zum Wettbewerb

• Übernahme erfolgreicher Lösungsansätze und Prozesse (Verbesserung, Qualitätserhöhung, Steigerung Wettbewerbsfähigkeit 

• Internes = unternehmensbereichsbezogen, Kundebezogen

• Externes = wettbewerbsbezogen, branchen- und marktbezogen

• generisches = Sonderform des externen B., Branchenunabhängig 

• Voraussetzungen • geeigneter Benchmarking-Partner

• Vergleichbarkeit von Inhalten /Prozessen

• Vertraulichkeit und Kooperationsbereitschaft

• Anforderungen (Grundprinzipien) • Wechselseitigkeit

• Analogie

• Vergleichbarkeit

• Richtigkeit 

• Wettbewerbsfähigkeit

• Wirtschaftlicher Druck

• Gutes Personal wird abgegriffen von guten KH

• Konkurrenz steigt

• Pat. können selbst wählen, in welche Praxis, KH die gehen würden 

• Planungs, Durchführung, Analyse und Umsetzungsphase 

• Einmalig = zur Lösung konkreter Fragestellung

• Dauerhaft = kontinuierliche Verbesserung der Abläufe und Prozesse

• direkter Nutzen

• Unternehmen wird analysiert

• Leistungsdefizite werden identifiziert

• Bewertung Lösungsalternativen

• indirekter Nutzen

• Unternehmenszielsetzung wird kritisch hinterfragt

• Verständnis für eigene Geschäftsablaufe

• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit 

• ist Kostenrechnungssystem, in dem die Gesamtkosten eines Unternehmens für eine Planungsperiode im Voraus nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern geplant wird 

Produkt aus geplanten Faktormengen und geplanten Faktorpreisen 

• starre Plankostenrechnung = auf Vollkostenbasis

• steuerungsrelevante Analyse = Verrechnung der Plankalkulation mit der Ist-Beschäftigung (tatsächliche produzierte Mengen) • Ermittlung von Einzel- und Gesamtkosten

• Grenzplankostenrechnung = flexible PKR auf Teilkostenbasis

• flexible, Kfix und Kv getrennt berücksichtigt

• Plankosten werden nur für Kv entwickelt

• Kfix werden fest übernommen

• Grenzkostenplanung kennt keine Beschäftigungsabweichung

• Flexible = Planen unter Berücksichtigung von Beschäftigungsabweichungen

• Kv können an Veränderungen der Beschäftigungsmenge angepasst

• Verrechnung auf Vollkostenbasis • Geplante Kosten heißen hier Sollkosten 

• Gemeinkostencontrolling

• Soll-Ist-Vergleiche für Herstellkosten

• Ergebnis- und Projektcontrolling • Prozessoptimierung

• Preispolitik 

• Wichtiger Bestandteil der innerbetrieblichen Planung und Kontrollsystem

• Steuerung des Betriebsprozesses in Richtung Gewinnmaximierung ist ohne PKR nicht möglich

• Durch Kostenkontrolle wird Unwirtschaftlichkeit aufgedeckt 

• Budget • kurzfristiger operativer Plan zur Ressourcensteuerung

• internes

• Planungs- und Steuerungsinstrumente der Unternehmensleitung

• Sicherstellung einer betriebsbez. Leistungs, Kosten und Erlöseplanung

• externesBudget = Planungs- und Steuerungsinstrumente zur Betriebskostenfinanzierung im GW • Budgetierung

• Festlegung monetärer Größen

• orientiert an formalen Unternehmenszielen • für alle Planbereiche

• mit Zeitrahmen 

• Strategiebezug

• Vollständigkeit und Differenziertheit

• Verbindlichkeit

• Realisierbarkeit der Budgethöhe • Überprüfbarkeit anhand fester Leistungskenngrößen 

• Planung Prozess

• Plan Ergebnis des Planungsvorganges (Prozess)

• Budget Planzusammenfassung in Mengen- und Geldeinheiten 

• bereichsbetogen = inputorientiert (vor allem Orientierung an Erfahrungswerten) 

• programmbezogen = outpoutorientiert

• Top-Down-Planung = Gesamtbudget von Geschäftsführung vorgegeben

• Bottom-Up-Planung =Budgetentwicklung beginnt auf der unterste Ebene

• Gegenstromverfahren-Planung = wie bei Top-Down. Wünsche äußern

• Ausgleichprinzip/ Gesetz der Planung = Teilpläne passen dem Plan an 

Unternehmensbezug _> horizontal

• vertikal

• geltungdsdauer

• wertdimension

• Leistungsplanung / Kapazitätsplanung

• Umsatzplanung

• Kostenplanung

• Finanzplanung

• Projektplanung 

• Anwendung des ökonomischen Prinzips (mit gegebenen Kosten größtmöglichen Nutzen erreichen) • Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren verursachen Kosten

• zur Verfügung nur begrenzte Menge an Produktionsfaktoren 

• Um Mindestmengen nicht zu unterschreite

• Um Kapazitäten optimal zu nutzen

• Sicherung eine richtiger Auslastung 

• auf Grundlage der DRG-Kosten (Identifikation kostenhomogener Fallgruppen)

• auf Grundlage der Definition eines Behandlungspfades (Ermittlung Kosten des Behandlungspfades als Normalkosten) 

• direkt Beschäftige

• indirekt Beschäftigte

• Anzahl Personen, zu erbringenden Leistungsstunden, vgl. Pflegeschlüssel 

verhätlnis von einer voll arbeitednden pflegejraft zur zahl der zu pflegenden

auslastungsgread

• Better Budgeting

• Advanced Budgeting

• Beyond Budgeting 

• Verlauf von Veränderungen bzw. Abschätzen von Trends zu erleichtern

• Erweiterung des Kennzahlensystems (mit harten Kennzahlen) um weiche Kennzahlen und differenzierten Perspektiven. Ordungssystem 

• definiert zu erreichenden Ziele und beschreibt diese durch geeignete Indikatoren (SMAART)

• dokumentiert die gemessenen Zielerreichungsgrade (Score) 

▪ beschreibt zeitliche Entwicklungstrends für die einzelnen Indikatoren

▪ berücksichtigt die Wechselbeziehung zwischen den Ansatzpunkten, Indikatoren und Zielen (Balanced) 

• ähnelt PDCA-Zyklus

• Resultserwartete Ergebnisse /Ziele

• Approach Vorgehen

• Development Umsetzung

• Assessment Bewertung

• ReviewVerbesserung 

• Instrument (Unterstützend zu Risikomanagement) um Risiken zu identifizieren, analysieren, bewerten und steuern

• Wahrscheinlichkeit für Desaster

• Value at Risk maximaler Verlust, wenn 2%/5% allerschlechtester Ergebnisse unberücksichtigt bleiben 

Ereignisse und mögliche Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die sich negativ auf die Erreichung der Unternehmensziele auswirken können 

Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung 

• Wirtschaftlichkeit

• Sachkosten

• Effizient

• Kostendeckung 

• Dokumentation

• Identifikation

• Bewertung

• Steuerung, Kontrolle 

• Inhaltliche Ziele

• Transparenz der Geschäftsprozesse

• Steigerung der Produktivität

• Verbesserung der finanziellen Performanz

• Organisatorische Ziele

• So aktuell wie möglich = zeitnahe Berichterstellung

• Kostenreduktion

• Sicherstellung der Datenkonsistenz 

• Tätigkeitsanalyse

• Anstieg Personalkosten bedeutet nicht Gewinnminderung

• steigende Fluktuationsrate = steigende Personalkosten

• Nettoarbeitszeit = Arbeitszeit – Fehltage 

Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen zur Erarbeitung, Weiterentwicklung, Verarbeitung und Speicherung von Infos über den Betrieb und seiner Umwelt in Form von Berichten 

• Online Verfügbarkeit = Relevanz • Auswahlkriterien

• Skalierung der Daten

• Darstellungziel

• Empfänger der Darstellung

• Anforderungen

• Selbsterklärend

• übersichtlich

• Eindeutig 

• Standard Reporting = regelmäßige Berichte

• Ad-hoc-Reporting = Berichterstellung nur auf Anforderung 

• Wahrheit, Klarheit

• Verbindlichkeiten der Nomenklatur

• Integration 

• Plankosten < sollkosten

• Bei geringer Auslastung nicht ausreichend fixe Kosten zu berechnen

• Plankosten > sollkosten

• Unwirtschaftliche Verbrauch kann unerkannt bleiben 

• Abrechnungsbeträge und Zahlungseingänge von Kostenträger sind nicht immer deckungsgleich

• Umfang und Zeitaufwand für ein Abrechnungsprüfung können bedeutsamen Einfluss auf Liquidität haben 

• Kenntnisse der Steuerungsrelevanten Strukturen

• Kennzahlen müssen definiert und für alle zugänglich sein

• Für harte Kennzahlen müssen Formeln hinterlegt sein 

• Für jeden Bereich gedeckt sein 

• Materiell, Organisatorische und Persönliche Aspekte 

• Wem wird Erlös zugerechnet?

• Aufnahmeabteilung

• Entlassungsabteilung

• Case Mix

• Behandlungstage

• Erlössplitting 

• Grundlage SHB5

• Objektiver und subjektiver Qualität 

• Gesamtheit von Eigenschaften eines Produkts oder eine Dienstleistung bezg. ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen

• Objektiver und subjektiver Qualität 

• Müssen angehalten werden, sonst darf die Leistung in kommenden Jahren nicht mehr zu Lasten der GKV erbracht werden 

• Glaubwürdigkeit

• Zielgruppenorientiert = Gleichbehandlung

• Transparenz = Nachvollziehbarkeit

• Kontinuität = Vergleichbarkeit 

• Überwacht Struktur, Prozess und Ergebnisqualität der medizinischen Leistungserstellungsprozess

• Weniger aus Patientensicht

• Kodierung und Qualitätssicherung von Leistungen 

• Beachten von Vergangenheit und Zukunft

• Datenorientiert

• Zukunftsorientiert

• Zukunft stimmt nicht genau mit Vergangenheit überein 

• Beinahe Ereignisse

• Ereignisse, die mit großer Wahrscheinlichkeit zu Komplikationen geführt ohne Intervention 

• Veränderung der Anzahlen im Zeitverlauf = monatlich, Quartal, jährlich

• Veränderung der Patientenstruktur = Demographisches Wandel, Versicherungstatus 

• Strukturqualität = Fachkraftqote

• Prozessqualität = Wartezeit, Behandlung, Versorgung

• Ergebnisqualität = Patientenzufriedenheit 

• Organisatorische Tell eines Unternehmens für den eigenen Periodenerfolg ermittelt wird

• Bereiche als selbstständige Einheit mit Erfolgsverantwortung

• Für jeden Bereich = Kosten, Erlöse, Rentabilität, DB 

• Einer oder mehrerer Kostenstellen als Business Units werden Kosten zugerechnet

• Haben Kostenverantwortung 

• Finanzcontrolling = Planung, Steuerung, Rechnungswesen

• Medizincontrolling = Kodierung, Leistungscontro 

• Erlöscontrolling

• Prüfung der Fallabrechnung durch MDK

• Prüfungsgründe = falsche Kodierung, Fehlbelegung

• Prüfauswirkungen = Kürzung der Abrechnungen 

Statistische und dynamische Verfahren.