Kartenstapel

• Institutional

• Instrumental

• Funktional

Unternehmen ist eine Organisation.

• Fokus: Gesamtunternehmung

• Ziel: Sinnvermittlung

• Ansatz: Verhaltenswissenschaft

Die Unternehmung hat eine Organisation.

• Fokus: Führungsinstrument

• Ziel: Wirtschaftlichkeit

• Ansatz: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre

Die Unternehmung wird organisiert.

• Fokus: Organisationsgestaltung

• Ziel: Komplexitätsbewältigung

• Ansatz: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre

Organisations ist..

• die Gesamtheit aller formalen Regelungen

• Zur Verhaltensbeeinflussung bei Arbeitsteilung

Soweit diese

• in einem abgrenzenden Geltungsbereich

• nach einem systematischen Konzept

• vor der Aufgabenerfüllung festgelegt sind,

• im Konsens von allen an der Aufgabenerfüllung Beteiligten angewendet werden,

• unpersönlich sind, d.h. ohne Ansehen der Person gelten und

• Bis zum Wiederruf Dauergeltung beanspruchen.

Gegenwartsbezogen:

• Leistungsprogramm

• Größe

• Fertigungstechnologie

• Informationstechnologie

• Rechtsform und Eigentumsverhältnisse

Vergangenheitsbezogen:

• Alter der Organisation

• Art der Gründung

• Entwicklungsstadium der Organisation

Aufgabenspezifisch Umwelt:

• Konkurrenzverhalten

• Kundenstruktur

• Technologische Dynamik

Globale Umwelt:

• gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen

Geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.

Differenzierung des Systems Unternehmung in arbeitsteilige Subsysteme und deren Integration zu einem zielorientiert handelnden Ganzen.

Aufbauorganisatorische Ziele:

• Technisch-ökonomische Ziele

• Individual-soziale Ziele

• Flexibilitätsziele

  
  

• Steigerung der Produktivität

• Minimierung der Kosten

• Minimierung des Zeitaufwandes für Leistungsprozesse

• Routinisierung von Arbeits-und Informationsprozessen

• schaffen interessanter Aufgabenbereiche

• Förderung eines kooperativen Betriebsklimas

• Entwicklung und Implementierung anpassungsfähiger Unternehmensstrukturen (strukturelle Anpassungsfähigkeit)

• Gewährleisten angemessener Reaktionsgeschwindigkeit bei Veränderung im Kontext der Unternehmung.

• Aufgabenanalyse

• Aufgabensynthese

• Systemoptimierung im Zuge der Stellenbildung

• Wahrnehmung der betrieblichen Leitungsaufgaben

• Verfahren der Abteilungsbildung

  
  

• Bündelung von Elementaraufgaben zu Aufgabenkomplexen

• Zuordnung zu Aufgabenträgern

Elementaraufgaben der Leitung:

• Initiative

• Planung

• Entscheidung

• Anordnung

• Kontrolle

• Koordination

• MA-Förderung


=Zusammenfassung Leistungsaufgaben in Stellen

=Instanzenbildung

Bündelung von Elementaraufgaben zu Aufgabenkomplexen und Zuordnung zu Aufgabenträgern.

Funktionen:

• Stellenbildung

• Instanzenbildung

• Abteilungsbildung

Zusammenfassen mehrerer Stellen unter einer Instanz

• Erster Ordnung=Primärabteilungen

• Höherer Ordnung=Sekundärabteilung

• Schaffung funktions-und anpassungsfähiger Teileinheiten

• Koordination der Aktivitäten (In Bezug auf Gesamtziel)

Strukturierung der betrieblichen Leistungsprozesse sowie der betrieblichen Informationsprozesse in

• sachlicher

• räumlicher

• zeitlicher

Hinsicht.

• Ablauforganisation = statisches Gerüst des Unternehmensgefüges

• Ablauforganisation = Gestaltung der dynamischen Prozesse

• Wirtschaftliche Auslastung der betrieblichen Kapazitäten

• Minimierung der Lagerbestände

• Kurze Produkt-Durchlaufzeiten

• Fähigkeit zur termingerechten Lieferung

• Kundenadäquate Problemlösungen

• Beschleunigter Informationsfluss

• Permanente Erreichbarkeit der Kommunikationsinteressaten

• Entlastung von Routinetätigkeiten

• Dokumentation erleichtern

• Integration der Informationsverarbeitung

Schritt 1: Arbeitsstudien -> Ist Analyse

Schritt 2: Vorgabe optimierter Soll-Abläufe

Schritt 3: Modellierung/Dokumentation

• REFA-Verfahren

• Multi-Moment Aufnahmen

• MTM (Methods-Time-Management)

• Netzplantechnik

• Arbeitsanweisungen (Muss-Erwartungen)

• Richtlinien (Kann-Erwartungen)

• Einheitliche Symbole

• Normierung nach DIN

• Systemoptimierung im Zuge der Stellenbildung

• Wahrnehmung der betr. Leistungsaufgaben

• Verfahren der Abteilungsbildung

• Aufgabensynthese

• Arbeitsstudien (Ist-Analyse)

• Entwicklung und Implementierung von Soll-Abläufen

• Modellierung / Dokumentation

• Arbeitsteilung

• Koordination

• Konfiguration

• Delegation

• Standardisierung

• Formalisierung

• Verteilung Tätigkeiten auf versch. Aufgabenträger

• Bildung sachlich differenzierter Aufgabenkomplexe (Artenteilung)

• Kriterien: Funktion oder Objekt (Produkt, Projekt, Region)

• Wechselseitige Abstimmung arbeitsteiliger Aktivitäten

• Weisungen, Selbststeuerung, Programme, Pläne

• Äußere Form des betrieblichen Stellengefüges

• Festlegung der Weisungsbeziehungen

• Begründen der Hirarchie

• Bestimmen des strukturellen Lenkungssystems

• Zuordnung von Kompetenzen auf die verschiedene Ebenen und Stellen im Unternehmen

• Zentralisation - Dezentralisation der betrieblichen Entscheidungen

• Vereinheitlichung von Vorgehensweisen und Ergebnissen

• Festlegen klar definierter Aktivitätsfolgen

• Generalisierung häufig wiederkehrender Prozesse

• Grundsatzentscheidungen über die schriftliche Fixierung organisatorischer Elemente

• “Aktenmäßigkeit” nach Max Weber

• Bestimmung des angestrebten Maßes an Bürokratie

• Aufgliederung der zur Zielerreichung notwendigen Aktivitäten

• Verteilung dieser Aktivitäten auf die Organisationsmitglieder

• Stellenspezialisierung: Inhaltsdifferente Aufgabenkomplexe für einzelne Organisationsmitglieder

• Abteilungsspezialisierung: Arbeitsteilung zwischen größeren organisatorischen Einheiten (Stellenkomplexe)

Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse und Ausrichtungen der Aktivitäten der Organisationsmitlglieder auf die Organisationsziele

• Koordination durch persönliche Weisung

• Koordination durch Selbstbestimmung

• Koordination durch Programme

• Koordination durch Pläne

fehlen

Äußere Form des Stellengefüges der Organisation;

Strukturelles Lenkungssystem

• Art der Verknüpfung organisatorischer Einheiten

  -> Einliniensystem

  -> Matrix-Organisation

  -> Usw.

• Angewandtes Gliederungsprinzip

  -> Funktionale Strukturierung

  -> Divisionalisierung

z.B Fachvorgesetzter für Qualitätsmanagement -> Weisungsbefugnis über Qualität. Hauptvorgesetzter -> Sämtl. Führungsbefugnis

Vorteil: Entlastung Vorgesetzte und bessere Steuerung über MA

Wichtig! Weil der Leiter von Werk A vermutl. geringe Kenntnisse über Rechnungswesen z.b.

• Gewährleisten einheitl. Aufgabenwahrnehmung in Teilbereichen (Finanzen, RW, Personal, IT)

  -> Z.B. Werke verwenden gleiche IT-Lösung für Produktplanung

• Steuerung von Tochtergesellschaften

  -> damit Tochtergesellschaften im Sinne der strategischen Planung des Unternehmen handeln

z.B. 1 wenig, 5 mittel, 10, hoch

Flache “Pyramide” eher unrealistisch

Bsp. 10 MA pro Instanz -> Schwierige Personalentwicklung -> 6 ?

Kein wissenschaftliches Gesetz sondern eher populistisch…

Aber: Sehr nah dran an Realität

Mikropolitik: Politik innerhalb Organisation -> MA versuchen eigene Interessen durchzusetzen

Memoranden: Interner Schriftverkehr

Lösung: Selbststeuerung durch teilautonome Arbeitsgruppen

Rückwirkung nicht so stark

Ist der kommunikative Prozess der Einflussnahme auf die MA zum Zweck einer zielentsprechenden Leistungserstellung. Dabei sind 2 Aufgaben zu lösen:

• MA müssen zum Handeln auf ein gemeinsames Ziel hin aktiviert und motiviert werden.

• Den MA müssen Arbeitsbedinungen geschaffen werden, die von ihnen als motivierend empfunden werden.

wurde scheinbar viel zu gesagt….

• Hard Factors:

  -> Structure: Aufbauorganisation, Kompetenzzuordnung

  -> Systems: Ablauforganisation, Planung, Kontrolle

  -> Strategy: Unternehmensstrategie, Marktverhalten

  
  

• Soft Factors:

  -> Style: Führungsstil, Umgang mit Kunden/Lieferanten

  -> Staff: Aufbau und Pflege der Human Ressourcen

  -> Skills: Entwicklung der Fähigkeiten der MA

  -> Shared Values: Unternehmenskultur, gemeinsam getragene Werte

  
  

Folgende Eigenschaften kennzeichnen Menschen als Führungspersönlichkeiten:

• Befähigung: Intelligenz, Wachsamkeit, Rhetorik, Urteilskraft

• Leistung: Arbeitsleistung, Wissen, sportliche Leistung

• Verantwortlichkeit: Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Selbstvertrauen

• Teilnahme: Handlungsfreude, Kontaktfähigkeit, Einsatzwille, Anpassungsfähigkeit

• Status: Soziale und wirtschaftliche Lage

• Forschungsfrage:

  -> Beitrittsentscheidung: Warum ist eine Person bereit, einer Organisation beizutreten?

  -> Leistungsentscheidung: Warum nimmt eine Person in einer bestimmten Rolle (MA oder Vorgesetzter) an den Aktivitäten dieser Organisation teil?

• Erklärung:

  -> Die Anreize, die einem Individuum von der Organisation zur Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse geboten werden, entsprechen den Leistungen (Beiträgen), die die Organisation vom Individuum abfordert.

  -> Bedingung: Die Organisation kennt die Bedürfnisse und weiß, wie Anreize wirken.

… beinhalten konkrete Gestaltungsregeln und den Gebrauch des Instrumentariums der Führung

Führung durch Zielvereinbarung. Vorgesetzte und MA erarbeiten gemeinsam Zielsetzungen. Keine Vorgaben zur Zielerreichung

-> Ressourcenwahl obliegt Aufgabenträger.

• Analyse des IST-Zustandes (Stärken/Schwächen/Potenzial)

• Festgelegte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche

• Leistungsorientierte Vergütung

• Offengelegte Bewertungskriterien/ objektive Personalbeurteilung

• Regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analysen

• Regelmäßige Überprüfung der Kongruenz “Zielsystem und Organisation”

Vorteile:

• Mobilisierung geistiger Ressourcen/Eigeninitiative/Verantwortung

• Entlastung der Führungsspitze

• Zielidentifikation

• Konfliktfreie Ausrichtung auf Oberziele

• Schaffung von Kriterien für leistungsgerechte Entlohnung

Nachteile:

• Ziele sind nicht immer konfliktfrei/Zielidentifikation nicht immer erreichbar

• Operationale Zielformulierung für alle Führungsebenen problematisch

• Konzentration auf quantitative Ziele

• Hoher Aufwand bei Planungs- und Zielbildungsprozess

• Gefahr der Vereinbarung anspruchsloser Ziele

• Keine eigenständige Modelle -> nur generelle Prinzipien

• Lösen nur einen Teil der Management Probleme

• kaum Hinweise zur konkreten Ausgestaltung der Modelle

• Einführung erfordert Eingriff in bestehende Organisation und Mentalitätswandel der beteiligten

• erfolgreich trotz fehlen eines empirischen Nachweises für Effizienz der Ansätze

• Bewährung von Mb-Delegation, -Exception, -Objectives, -Results

• übrige Ansätze eher Denkanstöße

Macht:

ist die Möglichkeit und Fähigkeit des A, auf das Verhalten des B auch gegen dessen Willen Einfluss zu nehmen

Autorität:

ist die freiwillige Unterordnung von B, unter die verhaltensbeeinflussenden Maßnahmen des über Macht verfügenden

A

• Macht durch Belohnung

• Macht durch Bestrafung

• Macht durch Identifikation

• Macht durch Legitimation

• Macht durch Sachkenntnis

-> Vorgesetzte in der Lage Belohnungen zu gewähren, die für MA notwendig, um Bedürfnisse zu befriedigen

-> Stärke der Macht hängt davon ab, ob Belohnung tatsächlich als realistisch eingeschätzt werden kann

-> Bespiel: Gehaltserhöhung oder Förderung

-> Vorgesetzte in der Lage, MA mit unangenehmen Situationen zu konfrontieren

-> Stärker der Macht hängt davon ab, ob Strafe tatsächlich als realistisch eingeschätzt werden kann

-> Beispiel: Gehaltskürzung, unangenehme Aufgaben

-> Vorgesetzte dient MA als Identifikationsperson, da dessen Verhaltensweisen als nachahmenswert empfunden werden

-> Stärke der Macht hängt davon ab, wie attraktiv dem MA die Führungskraft erscheint

-> Beispiel: Übernahme bestimmter Werte oder Verhaltensweisen

-> Vorgesetztem wird aufgrung Akzeptanz bestimmter Regeln und Werte eines Systems durch Systemanhänger, das Recht zugebiligt, Macht auszuüben

-> Stärke der Macht hängt davon ab, wie stark Werte und Regeln akzeptiert werden

-> Beispiel: Polizeigewalt im Staat

-> Vorgesetztem wird ein Wissensvorsprung im Hinblick auf von MA auszuführende Aufgabe eingeräumt

-> Stärke der Macht hängt davon ab, wie groß der empfundene Unterschied in der Sachkenntnis ist

-> Beispiel: Langjährige Erfahrung bei der Aufgabenerfüllung oder besondere Zusatzqualifikation

Macht verlangt Informationsaktivität, d.h. Machtquellen müssen vom Geführten erkannt und anerkannt werden.

-> Machtpotenziale können wirksam werden, wenn diese eig. nicht existieren vom Geführten aber wahrgenommen werden

-> Hohe Machtpotenziale können unwirksam sein, wenn es nicht gelingt, diese ins Bewusstsein des Geführten zu bringen

Aufgabe des Führenden:

• Inventur seiner Machtquellen und deren Darstellungmöglichk.

• Wille Machtpotenziale auszuüben, und nicht nur damit drohen

  -> Ansonsten Entwertung von Macht

Konsequenz des Geführten:

• Sensibilität für Machtquellen und Überprüfung ob diese existieren und eingesetzt werden

  -> Ausschaltung von nur vorgetäuschten Machtquellen

• Personale und charismatische Autorität

  -> Anerkennung der pers. Eigenschaften einer Person

  -> Beispiel: Vertrauenswürdigkeit, Erfahrung, soz. Kompetenz

• Funktionale oder Fachautorität

  -> Anerkennung der Führungsqualitäten einer Person

  -> Beispiel: Sachgerechte Entscheidungen, Fachkenntnisse

• Positionale oder Amtsautorität

  -> Anerkennung Zweck und Rechtmäßigkeit einer als überlegen angesehener Stelle im hierarchischen Gefüge

  -> Beispiel: Vorstand, Bereichsleiter

• Rollengemäßes Verhalten

• Mitarbeiterinteressen nach oben vertreten

• Zuverlässigkeit

• Persönlichkeit, Leistung und Zuständigkeit anderer respektieren

• Klare Anweisung erteilen

• Eigene Fehler eingestehen

• Sachbezogene Kritik üben

• Qualifizierte MA fördern

• Tolerant gegenüber anderen Meinungen

• Unkontrolliertes Verhalten

• Nervösität, Angst

• Gleichgültigkeit gegenüber den Mitarbeiterbelangen

• Unpünktlichkeit

• Fehlende Loyalität gegenüber Mitarbeitern

• Eigene Fehler anderen zuschreiben

• Unsicherheit, Unentschlossenheit bei drängenden Entscheidungen

Die strategischen Unternehmensziele werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Diese müssen operationalisiert werden, damit MA diese verfolgen. D.h jedem MA muss ein auf das Unternehmensziel abgestimmtes Teilziel vorgegeben werden.

Häufig keine Zielvorgabe, sonder Vereinbarung zwischen MA und Vorgesetzten (Zielvereinbarung).

Vorteil Zielvereinbarung: Höhere Motivation, durch stärkere Identifikation mit Ziel

Nachteil Zielvereinbarung: Hoher Zeitbedarf bei Gefahr, dass nur leicht erreichbare Ziele gesetzt werden

… ist das übertragen von Aufgaben mit einem genau abgegrenzten Kompetenzbereich und der entsprechenden Verantwortung für die zielentsprechende Aufgabenerledigung an geeignete MA

Verhaltensweisen die Delegation erschweren:

• geringes Zutrauen in Fähigkeiten des MA

• brauchbare Vorschläge werden nicht anerkannt

• Angst vor Autoritätsverlust

• Einmischen in delegierten Verantwortungsbereich

Elementare Aufgabe der Personalführung ist die Mitarbeiterkontrolle im Hinblick auf Erfüllung der delegierten Aufgaben

Arten der Kontrolle:

• Ergebniskontrolle und/oder

• Verfahrenskontrolle

Erfolgsfaktoren der MA-Kontrolle:

• Kontrollen sachlich und emotionsfrei

• Kontrolle ist kein Missvertrauensbeweis

• Unangemessene und zu häufige Kontrollen vermeiden

• Ergebnis von Kontrollen sollte besprochen werden

Zentrale Annahmen:

• Menschliches Verhalten grundsätzlich “motiviert”

• Menschen haben Gründe für ihr Tun -> Befriedigung von Bedürfnissen

• Durch setzen von Anreizen, die Bedürfnissbefriedigung dienen, kann man das Verhalten steuern

Theoretische Ansätze:

• Inhaltstheorien beschäftigen sich mit konkreten Bedürfnissen, die das Verhalten bestimmen

• Prozesstheorien wollen Prozess der Entstehung und Ausrichtung von Verhalten erklären

Vorteile:

• Einblick in mehrere Bereiche des Unternehmens

• Neue Ideen durch “neue” MA

• Karrierechancen wachsen

• Aufbau eines informellen Informations- und Kommunikationssystems

Nachteile:

• Einarbeitung führt zu Stockung des tägl. Arbeitsablaufs

• Vorgesetzte befürchten, gute Arbeitskräfte zu verlieren

• Programm setzt hohe Mitarbeiteranzahl voraus

„job enlargement“:

Arbeitsanreicherung durch das Zusammenfassen spezialisierter Teilaufgaben (Ausführungsaufgaben) zu einer Stellenaufgabe

„job enrichment“:

Arbeitsanreicherung durch die Ergänzung der Ausführungsaufgabe um Entscheidungs- oder Kontrollaufgaben

… sind Kleingruppen innerhalb einer Abteilung eines Unternehmens, deren Mitglieder

-> zusammenhängende Aufgaben

-> gemeinsam

-> eigenverantwortlich

erfüllen.

Zur Wahrnehmung dieser Aufgaben besitzt die Gruppe Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen, die vorher auf höheren hierarchischen Ebenen angesiedelt waren.

• Aufgabenvielfalt (Ausführung verlangt versch. Fähigkeiten)

• Ganzheitliche Aufgaben (Erstellung eines eigenständig identifizierbaren “Arbeitsstücks”)

• Bedeutungsgehalt der Aufgabe (Nutzen inner- und außerhalb der Organisation)

• Autonomie des Handelns (Arbeit lässt zeitlich uns sachlichen Spielraum)

• Rückkopplung (Ausmaß an Information, das der Arbeitsplatzinhaber über Ergebnisse seiner Arbeit erhält)