Vorlesung 9

Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst die emotionalen Reaktionen auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in bestimmter Art und Weise zu verhalten. Dies wird im Drei-Komponenten-Modell nach Trommsdorf dargestellt.

Das Drei-Komponenten-Modell nach Trommsdorf umfasst die emotionalen Reaktionen auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in bestimmter Art und Weise zu verhalten.

Arbeitszufriedenheit kann als globale Zufriedenheit und auf verschiedenen Facetten gemessen werden.

Arbeitszufriedenheit wird als Evaluationskriterium, Prädiktor und moderierende Größe in verschiedenen Zusammenhängen untersucht.

Der präfrontale Cortex ist entscheidend für das Erreichen von Zielen. Die Zielannäherung wird mit der Ausschüttung von Dopamin signalisiert und wirkt als Belohnung. Eine Zielabweichung führt zur Ausschüttung von Cortisol und wirkt als Bestrafung.

Der Hippocampus ist für die Speicherung von Gedächtnisinhalten verantwortlich und ist an das „Dopaminsystem“ angeschlossen. Dinge, die Spaß machen, werden leichter und schneller gelernt und besser erinnert.

Motivation bezieht sich auf das Wie und Warum menschlichen Handelns. Dies kann aus einer kausalen Perspektive die Frage nach dem Warum menschlichen Verhaltens oder aus einer teleologischen Perspektive (Zielorientierung) die Frage nach dem Wozu umfassen.

Die Zwei-Faktoren-Theorie, auch bekannt als Pittsburgh-Studie von Herzberg et al. (1959), unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz.

Das Arbeitsverhalten ist die wichtigste abhängige Variable aufgrund seiner Bedeutung für die gesamte Organisation. Es ist ein mehrdimensionales Konstrukt, das mit der Arbeitsleistung in Zusammenhang steht.

Das mehrdimensionale Konstrukt des Arbeitsverhaltens steht in Zusammenhang mit der Arbeitsleistung und umfasst extraproduktives Verhalten im Unterschied zum produktiven Verhalten, wobei extraproduktives Verhalten Loyalität, Solidarität und Esprit de Corps einschließt.

Intrapreneurship leitet sich vom "Unternehmertum" ab und bezeichnet das Agieren als Unternehmer im eigenen Betrieb. Aufgaben des Intrapreneurs umfassen das Aufspüren von Erfolgschancen, das Managen von Risiken bei Innovationen und das Übernehmen von Verantwortung.

Intrapreneurship und Dienst nach Vorschrift sind weniger verbreitet bzw. weniger empirisch erforscht im Vergleich zu Produktivem, Extraproduktivem und Kontraproduktivem Verhalten.

OCB bezeichnet freiwilliges Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt und nicht direkt oder explizit durch formale Anreizsysteme berücksichtigt wird. Es umfasst Dimensionen wie Altruismus, Gewissenhaftigkeit, arbeitsrelevante Höflichkeit, Sportsmanship und Bürgertugenden.

Proaktives Verhalten ist selbstinitiiertes, zukunftsorientiertes und problemorientiertes Verhalten in einem organisationalen Kontext, das auf das Herbeiführen einer Veränderung abzielt. Es kann auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene auftreten und wird gefördert durch affektiv-motivationale Zustände, Transformationales Führungsverhalten, gutes Teamklima, enriched jobs und proaktive Persönlichkeit.

Job Crafting bezeichnet die selbstinitiierte Umgestaltung der eigenen Arbeitssituation, ohne dass die Mitarbeiter dazu angewiesen oder bevollmächtigt wurden. Dies kann durch Ressourcenerhöhung, Steigerung oder Verringerung der Arbeitsanforderungen erfolgen.

Individuelle Konsequenzen von OCB umfassen positive Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte, geringere Kündigungshäufigkeit und weniger Absentismus. Es gibt jedoch geringere Gehälter und einen langsameren Aufstieg in der Hierarchie in bestimmten Arbeitskontexten.

Empirisch sind die Konsequenzen von OCB für das gesamte Unternehmen nicht ausreichend belegt. Selbständige können per Definition kein extraproduktives Arbeitsverhalten zeigen, und die Langzeitwirkungen sowie der Zusammenhang mit Stress und Burnout sind noch nicht abschließend geklärt.

Die vier Arten von kontraproduktivem Verhalten sind:

1. Produktionsschädigung (z.B. den Arbeitsplatz zu früh verlassen, ausgedehnte Pausen machen),

2. Politische Abweichung (z.B. Vetternwirtschaft, Klatschen über Mitarbeiter),

3. Eigentumsschädigung (z.B. Sabotage betrieblicher Anlagen, Bestehlen des Unternehmens),

4. Aggressionen (z.B. sexuelle Belästigung, Bestehlen von Mitarbeitern).

Im Zusammenhang mit kontraproduktivem Arbeitsverhalten werden folgende Konzepte verwendet:

• Unzivilisiertes Verhalten

• Abweichendes Arbeitsverhalten

• Vergeltendes Verhalten

• Fehlverhalten

• Emotionaler Missbrauch

• Soziale Unterminierung

• Aggressionen

• Mobbing und Bullying.

Kontraproduktivem Verhalten liegen sogenannte instrumentelle oder expressive Motivation zugrunde. Instrumentelle Motivation tritt auf, wenn ein Mitarbeiter versucht, eine aus dem Gleichgewicht geratene Situation wieder in Balance zu bringen. Expressive Motivation besteht, wenn der Mitarbeiter aus Frust oder Ärger das Unternehmen schädigt.

Erlebte Ungerechtigkeit hat einen großen Einfluss auf kontraproduktives Arbeitsverhalten, was auch als "ausgleichende Gerechtigkeit" bezeichnet wird. Frustration, die unmittelbar mit erlebter Ungerechtigkeit zusammenhängt, kann zu kontraproduktivem Arbeitsverhalten führen.

Relevante Persönlichkeitsmerkmale im Zusammenhang mit kontraproduktivem Verhalten sind Gewissenhaftigkeit, Dunkle Triade (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie) und Selbstkontrolle.

Organisationen können kontraproduktives Verhalten frühzeitig erkennen durch den Einsatz spezieller Bewerbungsverfahren, Integritätstests und die Suche nach wahren Gründen für Fehlverhalten. Zudem können respektvoller und fairer Umgang sowie eine gerechte Verteilung, Sanktionen, Anti-Stress-Training und Konfliktmanagementseminare helfen.

Formen von kontraproduktivem Verhalten im Zusammenhang mit Beschädigung oder Zerstörung umfassen Diebstahl, Missbrauch von Informationen, Missbrauch von Arbeitszeit oder Ressourcen, Verhalten, das die Sicherheit vernachlässigt, Absentismus, Alkoholmissbrauch, Drogenvergehen, unangemessenes verbales Verhalten und unangemessene physische Handlungen.

Das Anstreben eines flexiblen Arbeitsverhaltens beinhaltet ein Gleichgewicht aus besonderem Engagement und Regeneration, um eine bessere Anpassung an unerwartete Umstände zu ermöglichen. Dabei wird auch die Frage nach den Dimensionen des "normalen" Verhaltens gestellt.

Der Begriff organisationale Sozialisation beschreibt den Prozess des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Werthaltungen und Überzeugungen, der es einer Person ermöglicht, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen. Es führt zu einer Angleichung zwischen Person und Organisation.

Das ASA-Modell (Attraction-Selection-Attrition) erklärt, warum sich Menschen in einer Organisation häufig ähnlich sind. Es umfasst die Phasen der Anziehung (Attraction), Auswahl (Selection) und Verbleib (Attrition) von Mitarbeitern in einer Organisation. Dabei führt die nach außen vermittelte Unternehmenskultur zu einer Selbstselektion von Bewerbern und trägt zu einer homogenen Mitarbeiterbasis bei.

Bei erfolgreichen Managern finden sich Hinweise auf Persönlichkeitsmerkmale der "Dunklen Triade", die Machiavellismus, Narzissmus und subklinische psychopathische Züge umfasst. Zudem gibt es Zusammenhänge mit den 11 Traits und den drei Clustern des Hogan Developmental Survey

Die genannten Formen der Werteorientierungen sind:

• Karriereorientierung

• Freizeitorientierung

• Alternatives Engagement

Die drei Formen der Bindung an Organisationen sind:

1. Kalkulative Bindung (z.B. Chancen auf Arbeitsmarkt, Verdienstmöglichkeiten)

2. Affektive Bindung (Korrelation mit Kündigungsbereitschaft relativ hoch, eher gering mit Leistung)

3. Normative Bindung (Gefühl der Verpflichtung)

Commitment in Bezug auf Organisationen ist die Bindung oder Verpflichtung von Mitarbeitern. Es gibt drei Formen:

• Kalkulatives Commitment (entsteht durch hohe Investitionen des Mitarbeiters in die Mitgliedschaft zur Organisation)

• Affektives Commitment (Korrelation mit Kündigungsbereitschaft relativ hoch, eher gering mit Leistung)

• Normatives Commitment (Gefühl der Verpflichtung)

Im Kontext von Transformationaler und Transaktionaler Führung werden folgende Führungstypen genannt:

• Transformationale Führung: Idealisierter Einfluss, Inspirierende Motivierung, Intellektuelle Stimulierung, Individuelle Behandlung

• Transaktionale Führung: Kontingente Belohnung, Management by Exception (aktive und passive Formen), Erwartete Anstrengung, Erwartete Leistung, Erhöhte Motivation und Extra-Anstrengung