Schöne neue Arbeitswelt!? – Digitalisierung und New Work

• Ursprünglich: Umwandeln von analogen Werten in digitale Formate und ihre Verarbeitung oder Speicherung

• Auch: Oberbegriff für gesellschaftliche Veränderungen, die sich aus der Nutzung von digitalen Technologien ergeben

• Auch: Verstärkte Nutzung von digitalen Technologien in Organisationen zur Neugestaltung (Effizienzsteigerung) von Arbeitsprozessen

• Mobile Devices

• Cloud Computing

• Big Data

• Social Media

• Künstliche Intelligenz

Soziale Aspekte: Digitalisierung in der Gastronomie

• Entwicklung von Technik schon unter Beachtung von Arbeitsgestaltung

• Eigentliche Herausforderung liegt in Aufgabengestaltung:

  • Gemeinsame Optimierung (soziotechnischer Systemansatz)

  • Digitalen „Taylorismus“ vermeiden

• Menschen auf Umgang mit digitalen Technologien vorbereiten

• Gestaltungsspielraum erhalten, sodass auch individuelle Problemlösungen entstehen können (Raum für Kreativität)

• Automatisierung befreit von stumpfer, schmutziger und gefährlicher Arbeit („dull, dirty, and dangerous work“; Parker & Grote, 2020, S. 2)

• von Frithjof Bergmann in den 1980ern ins Leben gerufen

• Er reist in den 1970ern durch Ostblockstaaten und prophezeit, dass der „reale Sozialismus“ keine Zukunft haben wird

• Ausgangspunkt von New Work: Automatisierungswelle in der Automobilindustrie in Flint, Michigan (GM), Gründung des Center for New Work

• Idee: Keine Arbeitsplätze verlieren; alle nur noch 6 Monate pro Jahr in Fabrik arbeiten

• Rest der Zeit: Arbeit, die man „wirklich, wirklich tun will“

• Später: 1/3 der Zeit in Fabrik, 1/3 der Zeit High-Tech- Eigenproduktion, 1/3 der Zeit sinnvolle Tätigkeit

1. Flexibilität: New Work ermöglicht es, Arbeitszeiten und -orte frei zu wählen, um eine bessere Balance zwischen Arbeit und Freizeit zu erreichen.

2. Digitale Technologie: New Work nutzt die Möglichkeiten der digitalen Technologie, um Arbeit effizienter und produktiver zu machen.

3. Menschenzentrierung: New Work legt Fokus auf Bedürfnisse und Wünsche der Menschen und unterstützt dabei, Talente und Interessen auszuleben.

4. Selbstbestimmung: New Work gibt Menschen die Möglichkeit, ihre Arbeit selbst zu bestimmen, anstatt sich an starre Vorgaben & Hierarchien zu halten.

5. Gemeinwohl: New Work zielt darauf ab, das Wohl der Gesellschaft und die Umwelt zu fördern und nicht nur den Profit einzelner Unternehmen zu maximieren.

Zu wissen, welche Arbeit man „wirklich, wirklich tun möchte“, benötigt motivationale Kompetenz. Rheinberg (2017) schlägt vor, sich in einer Selbstreflexion mit folgenden Fragen zu befassen:

• Welche Sachen mache ich auch ohne Belohnung immer wieder und ziehe sie zeitlich vor?

• Wobei/wann habe ich besonders gern oder problemlos gearbeitet und konnte kein Ende finden?

• Wann habe ich mich über ein Ergebnis besonders gefreut? Wann konnte ich mich trotz erfolgreicher Arbeit nicht über das Ergebnis freuen?

• Worüber denke ich am meisten nach, wenn ich Aufgaben prokrastiniere?

• Aktuell stark diskutiertes „Idealprinzip“ der Organisationsgestaltung:

  • Höhere Reagibilität auf (kritische) Entwicklungen in der Umwelt

  • Gesteigerte Fähigkeit zur kontinuierlichen Selbstveränderung

  • Schnellere Entscheidungsfindung

  • Nutzung verteilten Wissens

  • Selbstorganisation in netzförmigen Strukturen

Das agile Manifest

1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

2. Funktionierende Software ist wichtiger

   als eine umfassende Dokumentation.

3. Zusammenarbeit mit Kunden ist

   wichtiger als Vertragsverhandlungen.

4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger

   als das Befolgen eines Plans.

• Stammt aus dem Projektmanagement für Software-Entwicklung

• Gegenentwurf zum klassischen Wasserfallprinzip im Projektmanagement

• Rollen: Product Owner, Scrum Master, Scrum Team

• Iteratives Vorgehen: Mehrere, kurze Entwicklungszyklen („Sprints“)

• Wichtigster Punkt: Nach jedem Sprint ein vorzeigbares Produkt („Inkrement“)

• Rolle von Führungskräften überdenken, Rollenklarheit herstellen

• Selbstorganisation konsequent durchziehen (Jahn et al., 2019)

  • Hierarchische Intervention vermeiden?

  • Längere Dauer von Entscheidungen, z.T. auch informeller Druck

• Produktorientiertes Denken (Mayrberger & Slobodeaniuk, 2017)

  • Was ist das „Produkt“? Was kann nach Sprints „geliefert“ werden?

  • In Meetings: Stand des Produktes erläutern, statt Aktivitäten auflisten

• Versuch, Organisationen ohne hierarchische Struktur aufzubauen

  • Rollen statt Positionen

  • Kreise statt feste Abteilungen

• Rollen nach Aufgaben flexibel gebildet

• Kreise können je nach Problem ebenfalls flexibel gebildet werden

• Führung, wenn nötig, ist auch Rolle, keine feste Position

• Aufbauschen und Wuchern der Formalstruktur

  • Sehr detaillierte Rollen

  • Leere Rollen (kein Mitarbeiter mehr da)

• Verunsicherung und fehlende Übersicht angesichts der Komplexität

• Mitarbeiter unter dem Radar: Rollen als Beschäftigungstherapie

• Reduzierung von Initiativen und neuer „Dienst nach Vorschrift“ („nicht meine Accountability“)

Politisierungsdilemma

• Weniger Möglichkeiten, Konflikte durch Entscheidung „von oben“ beizulegen

• Entweder langwierige Diskussionen oder Mikropolitik

Komplexitätsdilemma

• Überlastung der Kommunikationskanäle, weil keine Filterung

• Zahl der Möglichkeiten nimmt ohne Hierarchien zu