Leistungsbeurteilung

Betriebliche Praxis

•   individuelle Leistung von Mitarbeitern wird beurteilt

• Beurteilung erfolgt systematisch/standardisiert (z.B. einmal jährlich)

• auf der Basis von Beobachtungen im Berufsalltag (kein freier Eindruck; Vorgaben -> dadurch standardisiert)

• in der Regel durch den Vorgesetzten

• in vorgegebenen Zeitabständen (z.B. jährlich)

• Ergebnis geht in die Personalakte ein

• Leistungsbeurteilungsgespräch

  • zu unterscheiden von Mitarbeiterbeurteilung

    -> erbrachte Leistung stellt dabei nur eine Facette der Mitarbeiterbeurteilung dar

    -> Person mit ihren Qualifikationen, Fachwissen, berufliche Erafhrung, Zusammenarbeit ziwschen Mitarbeiter und vorgesetzten usw. steht im Vordergund

• typische Leistung am Arbeitsplatz und nicht maximale wie bei Leistungstests sonst üblich

Ziele die mit Leistungsbeurteilungen verfolgt werden:

Interpersonaler Vergleich = Vergleich zwischen Personen

• Lohnbestimmung

• Für Leistung gezahlt wird (dafür muss sie festgestellt werden, auch bei Beförderung)

• Herausfinden z.B. wer zu den schlechtesten 5% der Firma gehört

Intrapersonaler Vergleich

• innerhalb der Person Veränderungen (Leistungssteigerung/Entwicklung)

• Leistungsbeurteilungen zur Motivierung und individuellen Leistungsverbesserung (Das Erkennen der eigenen Fortschritte kann dabei eine sehr motivierende Wirkung haben)

• Führungskräfte Nachwuchs -> Leistungsbeurteilungen nutzen um zu sehen wie sich diejenigen mit Potential weiterentwickeln und was es noch braucht um Potential vollständig auszuschöpfen

  
  

Leistungsbeurteilungen sind immer eine Art Intervention

• In der beurteilten Person bewirkt es etwas

• Funktionen können sich widersprechen (roter Blitz)

  -> Wirkungen können sich aufheben

  -> Bsp.: möchte gutes Feedback und gelichzeitig Gehaltserhöhung

  -> präsentiere mich im besten Licht um mehr Geld zu bekommen; kein ehrliches Feedback mehr (über Schwächen usw.)

• Ebenen von Beurteilungen trennen um Widersprüche/ Probleme damit zu beheben

1.   Tägliches Feedback:

• Für intrapersonalen Vgl. tägliche Feedback relevant; sollte verhaltensnah und zeitlich kontingent gegeben werden (konkrete Situation/ aktueller Konflikt -> Gespräch nicht erst nach 6 Monate später nach Konflikt)

2.   Regelbeurteilung:

• mind. 1x/Jahr

• sollte typische Leistung des Mitarbeiters verhaltens- und ergebnisorientiert erfassen

• Regelbeurteilung -> Gehaltbestimmung, Beförderung

3.   Potentialbeurteilung:

• individuelle Eignung einer Person für die Anforderung zukünftiger Stellen/Laufbahnen ermitteln

• zukunftsbezug -> Potentialbeurteilung muss in nachfolgenden Regelbeurteilungen kontinuierlich überprüft werden

Buch:

Leistung im Sinne einer Bewertung der Arbeitsergebnisse (häufig auch als Effektivität bezeichnet) umfasst die Beiträge des Mitarbeiters zur Erreichung der Ziele der Organisation. Leistungsverhalten ist demnach das Mittel, um Leistung zu erzielen.

Beitrag offen (Umsatz, gewinn, Aufrechterhaltung von Ordnung usw.)

Leistungsergebnisse

= Gesamtheit der Ergebnisse des Tätigseins einer Person im Beurteilungszeitraum bewertet aus Sicht der Organisation (Maßstab)

• Produktivität (Effektivität und Effizienz)

• Zufriedenheit von Leistungsempfängern (interne und externe Kunden)

• Rechtliche und leumundliche Beanstandungsfreiheit der Organisation

  -> Einhalten von Gesetzen (z.B. Steuer-und Zollgesetze) und sozialen Erwartungen (z.B. Entsorgung von Müll)

• Schäden (Kontraproduktivität)

  -> Schädigung von Organisationsmitgliedern (z.B. Mobbing, sex. Belästigung -> Verhalten)

  -> Schädigung der Organisation (z.B. Diebstahl, Sabotage, Unfälle, Störfälle -> Produktivität wird geringer)

Ergänzungen.

• Leistungsergebnisse sind nicht direkt mit Verhalten verknüpft

  -> Produktivität: wenn ich Umsatz betrachte, geht es darum wie viel Geld in Kasse liegt (Produktivitätskennzahlen: wie viele Fliesen an Wand sind z.B.)

• Leistungsverhalten führen zu den Ergebnissen und werden von 3 Faktoren beeinflusst

Grund für Trennung von Leistungsverhalten- und Ergebnissen:

• Können V besser einer Person zuordnen als beim Ergebnis

• Ergebnis = stärker von Situation bestimmt (Marktfaktoren relevant)

• Sind in Team nicht allein verantwortlich für Leistungsergebnis

Kernleistung (task performance):

• Kernaufgaben sind solche, die den fachlichen Teil ausmachen, die oftmals formal festgelegt sind und von Vorgesetzten beachtet, kommentiert und bewertet werden.

Kontextuelle Leistung (contextual performance):

• Verhalten, das durch seine positiven Effekte auf das psychologische, soziale und organisationale Umfeld zur organisationalen Effektivität beiträgt.

• Meist synonym: Organizational Citizienship Behavior( OCB)

• Dimensionen u.a.: Hilfeverhalten, Sportlichkeit, Compliance, Loyalität

-> Sportlichkeit: tolerieren (Fehler von anderen z.B.)

-> Compliance: als Vorbild fungieren, Regeln einhalten (z.B. Corona Maske -> Produktivität kann aufrechterhalten werden)

Kontraproduktivität:

• Verhaltensweisen, die der Organisation schaden, und entweder gegen einzelne Personen (z.B. Streitsüchtigkeit, Kollegen bestehlen) oder die Organisation insgesamt (z.B. Drogenmissbrauch, Fehlzeiten, Diebstahl von Eigentum des Unternehmens) gerichtet sind.

• Solche Verhaltensweisen haben oft eine geringe Verbreitung, werden aber auch nicht immer entdeckt.

-> bildet negative Dimension von Leistung ab

Bsp.: Automechnaiker

• Zu Kernleistung: Einbau von Ersatzteilen, Fehlerdiagnose usw.

• Kontextuelle Leistung: Pflegliche Umgang mit ´Werkzeut/ Machinen, Sparsamer Umgang mit Ressourcen (z.B. Öl), Helfemn von Kollegin wenn diese nicht weiterkommen

• Kontraproduktivität: zu spät, betrunken kommen, Ersatzteile klauen etc.

-> Gesamtleistung ergibt sich aus der Summe der Leistungen auf den einzelnen Dimensionen

Tätigkeitsspezifische Tüchtigkeit

• Kompetente Verrichtung der Kerntätigkeit = der technsichen Abläufe und Erfüllung der Kernaufgaben einer spezifischen Tätigkeit in einer Organisation

Disziplin

• verlässige Einhaltung organisationaler Regeln und Vorgaben, kein Drogenmissbrauch am Arbeitsplatz, kein unerlaubtes Fehlen

Abbildung:

• aktuelle Kriterium (1) = erfasst nur einen kleinen Ausschnitt des tatsächlichen Kriteriums

• tatsächliche Kriterium (2) = Konzeptuelle Kriterium

-> Bsp.: Wenn Erfolg von Führungskräften nur durch Mitarbeiterzufriedenheit erfasst wird

-> nur ein Aspekt unter vielen anderen

Kriteriumsrelevanz

• Gemeinsamkeit von aktuellem und konzeptuellem Kriterium

Kriteriumkontamination

• Bereich des aktuellen Kriteriums, der sich nicht mit dem konzeptuellen Kriterium überschneidet

Kriteriumsdefiziens

• Derjenige Bereich des konzeptuellen Kriteriums, der vom aktuellen Kriterium nicht erfasst wird

• Kriterien die wir wählne überlappen teilweise mit Leistung (Abbildung: Kriterium wird Leistung nie zu 100% abbilden)

• Defizienz = Kriterium nicht deckungsgleich mit Leistung

• Deshlab leistug mit multiplen Kriterien erfassne

Bsp.: Pünktlichkeit Bäcker (wichtig rechtzeitig aufzumachen)

• Defizient = Pünktlichkeit ist nicht alles, was Leistung ausmacht

• Auch wichtig Kasse richtig zu zählen, Freundlich sein, Brötchen nicht fallen lassen

Wie können wir Leistung erfassen?

• Herausfinden was gute Indikatoren für leistung sind

Ergebnisbezogen

• Ergebnisse = Outcomes die auch von Sit. Bestimmt werden

• Zahlen die wir leicht erheben können, um auf Leistung zu schließen -> Objektiv erfassbar

• möglich klare Leistungszeile zu setzen

  -> so und so viel Umsatz wird nächstes Jahr wahrscheinlich von Person gemacht

Verhaltensbezogene Indikatoren

• Fundamentaler Attributionsfehler: wird auf Person und nicht auf Situation attribuiert (Eigenschaftsbezogen; sie sind nicht teamfähig etc. -> kaschierte Eigenschaften)

• wird als einengend erlebt -> Kleidung etc. -> Casual Friday bei Bank

• Methode der Wahl weil weniger kontaminiert und nah an Definition von Leistung

Eigenschafts- und Personenbezogen

• Ermöglicht Vergleichbarkeit (Sorgfalt) -> kann Personen miteinander vergleichen -> ob Person am Bank Schalter freundlich ist und ob Münzenpolierer sorgfältig arbeitet usw.

• Eigenschaften stabil: kann Prognose daraus ableiten

• Anfällig für Urteilstendenzen (schlechter für Feedback)

• Erfordern Urteile von anderen -> Subjektive Komponente

• Ob jemand hilfsbereit ist wird von anderen Kollegen usw. beurteilt -> Brauche deshalb Urteilsverfahren

Einstufungsskalen (Rating)

• Grafisch:

• Verhaltensverankert

• Verhaltensbeobachtungsskala:

• Rangordnungsverfahren

  • Zu beurteilende Personen werden entsprechend ihrer Leistung in eine Rangreihe gebracht.

• (Auswahl-und Kennzeichnungsverfahren)

• (objektive Maße)

• (freie Eindrucksschilderung)

  -> Beurteilende Person sammelt und ordnet die Eindrücke, die sie aus der direkten Zusammenarbeit und der Beobachtung der Arbeit der zu beurteilenden Person gewonnen hat

• Entspricht Notensystem

• Rangordnung: Stelle in Vergleich zu Gruppe

• Urteilstendenzen verringern durch Verhaltensverankerungen

• weil sich urteilenden sicherer sind und vorgegeben bekommen was unter sehr guten Leistung etc. zu verstehen ist

1. Identifikation & Definition von Leistungsdimensionen

• z.B. durch Critical IncidentsTechnique (CIT)

  -> wird Projektteam gebildet, dass zu beurteilende Arbeitstätigkeiten gut kennt (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Vertreter der Personalabteilung/ des Betriebsrates)

• Projektteam entwickelt umfangreiche Liste mit konkreten Verhaltensweisen, die bei der zu beurteilenden Tätigkeit zu Erfolg oder Misserfolg führen

1. Entwicklung von Verhaltensbeispielen

1. Kontrolle: Zuordnung von Verhaltensbeispielen zu Dimensionen (Inhaltsvalidität)

• zweite Gruppe kennt nur Dimensionen und Verhaltensweisen, aber nicht deren Zuordnung

• müssen Verhaltensweisen den Dimensionen erneut zuordnen -> alle Verhaltensweisen, die von mind. 75% der Gruppenmitglieder einer bestimmten Dimension zugeordnet wurden, werden weiterhin berücksichtigt -> alle anderen entfallen

1. Skalierung: Beurteilung des Leistungsniveaus d. Beispiele

• Welcher Leistung entspricht Verhaltensbeispiel

• Mit großer SP: Mittelwert für V Beispiel -> Items nehmen, die vom Mittelwert da liegen wo sie sein sollen und kleine Standardabweichung

1. Auswahl nach empirischen Kriterien

• Mittelwert und Standardabweichung d. Urteile

• Werden spezifische erhaltenswiesen vorgegeben (weg von Eigenschaften)

• Als Urteiler gefordert zu sagen wie häufig Person V zeigt

• Auch schlechtesten 10% müssen zugewiesen werden

  -> Kategorien besetzen (nicht nur gute Noten verteilen)

  -> wird durch diese Methode vermieden

• Kann motivieren, hat aber auch Nachteile: für Klausur sagen das Note sich nicht das Punktzahl richtete sondern nach Rangordnung (Rangordnungsverfahren fördern Wettbewerb aber nicht Kooperation)

  ->Klausurbeispiel: lasse niemanden mehr abschreiben

• relatives und kein absolutes Maß

• können alle sehr gut sein, aber müssen trotzdem noch gucken wer schlechteste unter guten Personen ist

Reliabilität

• Bei Rangordnungsverfahren noch stärker als ei Einstufungsverfahren -> gezwungen ganze breite der Skala auszunutzen

Objektivität wird höher

• Unabhängig wer das Ganze durchführt

Anfälligkeit Urteilstendenzen

• Gering bei Rangordnungsverfahren

• Verankern der Skalen kann dies entgegenwirken

Rangordnung

• Akzeptanz gering

Qualität von Leistungsbeurteilungen

-       Testtheoretische Gütekriterien

-       Urteilstendenzen

-       Akkuratheit

-       Drei Ebenen der Urteilsbildung

-       Maßnahmen zur Reduktion von „Fehlern“

Objektivität

• Formalisierung in Anweisungen, Urteilsskalen etc.

• Übereinstimmung versch. Quellen („Interrater-Reliabilität“):

  • Selbst-und Vorgesetztenurteil: ρ= .34

  • Vorgesetzten-und Kolleg*innenurteil : ρ= .62

  • Warum ist das so? Noch Offen: Selbstwertdienliche Verzerrung oder mangelnde Einsicht anderer?

    -> Moderator: Komplexität der Tätigkeit, Dauer der Zusammenarbeit

    -> Mildetendenz in Selbsturteilen (Mittelwert in Selbstbeurteilunen i.d.R. höher als bei Fremdbeurteilungen)

 Reliabilität

• Abhängig von Verfahren und Praktikabilitätsüberlegungen, i.d.R. gegeben

• Kann mehrere Items vorgeben für 1 Dimension

• i.d.R. dann Reliabilität gegeben

Validität

• Inhaltsvalidität durch Anforderungsanalyse gewährleisten.

• Kiteriumsvalidität: z.B. Korrelation zw. obj. Leistungsergebnissen und subj. Urteil: ρ= .57 -> Korrelation hoch

Mittelwertstendenzen:

• darunter werden Milde- und Stengetendenzen zusammengefasst, weil dadurch der Mittelwert der Beurteilung einer Gruppe/Person nach oben oder unten verschoben wird

Mildetendenz

• Neigung des Urteilers, die Leistung einer Person/ Gruppe besser zu bewerten als andere Urteiler

Streuungstendenzen

• liegt dann vor, wenn ein Urteiler entweder stärker oder geringer mit seinen Urteilen differenziert als andere

• zu starke DIfferenzierung: zu starke Streuung der Urteile

Korrelationstendenzen

• Halo Effekt

  • Überstarhlungseffekt

  • wenn Personen, die als höflich beurteilt

    werden, auch als hilfsbereit, zuverlässig und belastbar

    unter Stress beurteilt werden

     

Tendenzen und nicht mehr Fehler

• Denn wir wissen nicht was wahre Verteilung ist

  
  

Reduktion von Urteilstendenzen

• eindeutige und verhaltensbezogene Kriterien

• repräsentative Beobachtungen

• Kenntnis der Tätigkeitsanforderungen

• Einsatz mehrerer Beurteiler

• mehrere Urteilsquellen (Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Selbst)

• Beurteilertrainings (Information zu Urteilsfehlern, Beobachten lernen, Entwicklung eines gemeinsamen Maßstabs)

Akkuratheit

Schätzung d. „wahren Werts“ durch Experten (geht um einzelne Urteile)

• i.d.R. auf Basis von Texten oder Videos

• Relevanz v. a. in Forschung

• Die Akkuratheit der Urteile der Beurteiler aus der Praxis wird an der Übereinstimmung mit den Expertenurteilen gemessen.

• Akurratheit als (euklidische) Distanz zw. Urteilen

• Zusammenhang zw. Akkuratheit und Urteilstendenzen gering

Problem: kennen den wahren Wert nicht

• in Forschung: Urteile von Menschen mit Expertise werden übernommen

-> Urteilstendenzen und Akkuratheit stehen eigentlich nicht miteinander in Beziehung 

• 3 Ebenen bilden den Prozess ab und umfassen mehrere Aspekte die Urteile beeinflussen können

Private Sorgen

• wenn ich diese kenne beurteile ich ggf. anders

• Spielt Rolle ob Person die beurteilt diese kennt oder nicht

Urteiler: Registrieren, bewerten und in Urteil zusammenfügen

• Hierbei können Fehler auftreten

Eindrucksebene

• Eigenen Werte (Selbstbild) beeinflussen -> ich lege Wert auf Pünktlichkeit: 5 min zu Spät dann viel (abhängig welches Gewicht es erhält)

• Stereotype: Wer unpünktlich ist ist auch unzuverlässig usw.

• In Person liegen Möglichkeiten der Fehler

Kommunikation des Urteils nach außen:

• Standardisiert wenn ich ankreuze, offener beim freuen Eindruck

• Sprachliche Kompetenz, Gewohnheiten spielen Rolle

• Einstellung zum Beurteilungssystem

• Strategische Ziele: wegloben -> Mitarbeiter den ich los werdn möchte; Kann diese Person so stark loben das sie woanders eine Stelle bekommt

Urteilstrainings

Traditionelle Komponenten insb. v. „Fehlertrainings“ sind:

• Vertrautmachen mit den Beurteilungsformularen

• Erläuterung der Konsequenzen der Beurteilung

• Erläuterung von Urteilsfehlern („Beurteilerfehlertraining“)

• Üben d. Beurteilungsprozesses und d. Gesprächsführung

Fehlertrainings verbessern allerdings kaum die Akkuratheit der Urteile, deshalb werden Bezugsrahmentrainings empfohlen.

• Material: Videos zu beurteilender Personen (wird Rückmeldung gegeben über den wahren Wert -> Expertenurteil)

• Feedback hins. Akkuratheit (Diskussion von Urteil und Abweichung)

• Ziel: Gemeinsamen Bezugsrahmen schaffen.  (selben Maßstab lernen -> was auf welcher Urteilsstufe entsprechend an Verhalten zu erwarten ist)

 -> Urteilstendenzen reduzieren

->gescheitert (Akkuratheit kann nicht gesteigert werden)

Vorgesetzte

• Signalisiert auch Macht

Selbst

• Sind mit uns selbst milder

• Umstritten: Wissen über unsere Leistung selbst am meisten; evtl. verzerrt

Peers

• Kann kollegiales Verhalten verschlechtern

• Teil durch Leistung erklärbar (aber eher grob), Nicht welche Person mit welcher Persönlichkeitseigenschaft, sondern welche P. mit welcher Rolle

• Urteilsrolle wichtig

   

• kurze Beurteilungsintervalle

• Existenz eines formalen, verständlichen, gut geregeltem Beurteilungssystem

• Partizipation an Entwicklung und Einführung

• Beurteilungsdimensionen werden als relevant angesehen

• hohe Sach-und Gesprächsführungskompetenz der Beurteiler

-> Partizipiation und prozedurale Gerechtigkeit im Gesprächa

• Gelegenheit für die Beurteilten, Einwände zu äußern

• Trennung inkompatibler Funktionen

• auf empfundene Schwächen des Beurteilungssystems wird mit Veränderungen reagiert

• (Gute Beziehung zum Beurteilenden)

-> politisch (könnte versuchen eigene Interessen durchzusetzen)

-> häufigere Beurteilungen werden eher akzeptiert (Wenn in System gut implementiert)

1. Bestandsaufnahme: Analyse von Rahmenbedingungen und existierenden Verfahren

2.Zielformulierung: partizipative Festlegung d. Funktionen

3.Kosten-Nutzen-Rechnung: Investitionsrechnung, Abschätzung sozialer Wirkungen

4.Zielgruppen festlegen (Beurteilende und Beurteilte)

5.Arbeits-und Anforderungsanalyse (z.B. CIT, FAA)

6.Bestimmung d. Beurteilungskriterien

7.Wahl eines Skalierungsverfahrens

8.Skalenkonstruktion

9.Probeverwendung, Evaluation, Überarbeitung

10.Beurteiler*innen trainieren (auch hins. Rückmeldung d. Beurteilung)

Empfehlung:

• 5-20 Leistungsdimensionen mit eindeutiger Dimensionsbeschreibung

• 5-9 Antwortstufen mit (Verhaltens-) Ankern