6. KUNDENWERT UND KUNDENPORTFOLIOMANAGEMENT

1. Kundendeckungsbeitrag:

   • Dieser Ansatz berücksichtigt die Gesamtkosten, die einem Kunden zugeordnet werden können (z. B. Marketing- und Vertriebskosten), im Verhältnis zu den Erlösen, die mit diesem Kunden erwirtschaftet werden. Es zeigt, wie viel ein Kunde zur Deckung der Gemeinkosten und zum Gewinn des Unternehmens beiträgt.

2. ABC-Analyse:

   • Diese Methode klassifiziert Kunden anhand ihres Umsatzes oder Deckungsbeitrags. Sie teilt Kunden in verschiedene Kategorien (A, B, C) basierend auf ihrem Anteil am Gesamtumsatz ein. Dies bestätigt oft die 80:20-Regel, wonach 20 % der Kunden für 80 % des Umsatzes verantwortlich sind. Allerdings alleinige Umsatzbetrachtungen können Kundenprioritäten verzerrt darstellen.

3. Customer Lifetime Value (CLV):

   • Diese Kennzahl basiert auf dynamischen Investitionsrechnungsansätzen und berücksichtigt die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. Es werden historische und erwartete zukünftige Umsätze einbezogen. Ein höherer CLV bedeutet, dass der Kunde profitabler ist und somit Investitionen in diesen Kunden gerechtfertigt sind.

4. Kundenportfolioanalyse:

   • Diese Methode bewertet Kunden basierend auf verschiedenen Kriterien, einschließlich Umsatz, Rentabilität, strategischer Bedeutung usw. Sie ermöglicht eine differenziertere Sichtweise auf Kunden und unterstützt eine gezieltere Kundenbetreuung.

Kundenportfolios spielen eine entscheidende Rolle bei der Bewertung und Verwaltung von Kundenbeziehungen. Hier sind einige Gründe, warum Kundenportfolios wichtig sind, basierend auf dem Text:

1. Differenzierte Betrachtung von Kunden: Kundenportfolios ermöglichen es, Kunden anhand verschiedener Kriterien zu bewerten, nicht nur aufgrund ihres Umsatzes. Dies erlaubt eine differenziertere Sichtweise auf Kunden und ermöglicht es, sie strategisch zu segmentieren.

2. Gezielte Ressourcenallokation: Indem Kunden in verschiedene Segmente eingeteilt werden, können Unternehmen ihre Ressourcen gezielter einsetzen. So können Kunden mit höherem Potenzial für langfristige Rentabilität oder strategischer Bedeutung priorisiert werden.

3. Effektivere Kundenbetreuung: Durch die Klassifizierung von Kunden in Portfolios können Unternehmen ihre Betreuungsstrategien differenzieren. Das bedeutet, dass unterschiedliche Kundenkategorien entsprechend ihren Bedürfnissen und ihrem Wert für das Unternehmen behandelt werden können.

4. Strategische Entscheidungsfindung: Kundenportfolios liefern wertvolle Einblicke für strategische Entscheidungen. Sie helfen dabei, die Marketing- und Vertriebsstrategien anzupassen, Investitionen zu priorisieren und die langfristige Ausrichtung des Unternehmens zu optimieren.

Insgesamt ermöglichen Kundenportfolios eine präzisere und strategischere Verwaltung von Kundenbeziehungen. Sie bieten Unternehmen eine Möglichkeit, Kunden nicht nur nach Umsatz oder Kosten zu bewerten, sondern auch nach anderen entscheidenden Faktoren, die für das langfristige Wachstum und den Erfolg des Unternehmens relevant sind.

Eindimensionale Kundensegmentierung:

Bei dieser Methode konzentriert man sich auf ein einziges Kriterium oder Glied der Erfolgskette (z.b. die Kundenzufriedenheit oder die Kundenbindung). Anhand dieses einzelnen Merkmals werden Kunden in verschiedene Typen oder Segmente eingeteilt

• Dies ermöglicht eine grobe Klassifizierung, bietet jedoch möglicherweise weniger differenzierte Einblicke in die Kunden.

Beispiel: Angenommen, das Fitnessstudio konzentriert sich nur auf die Kundenzufriedenheit. Hier könnten Kunden in verschiedene Segmente aufgeteilt werden, basierend auf ihrer allgemeinen Zufriedenheit mit den angebotenen Dienstleistungen. Beispielsweise könnten Kunden in "Hochzufriedene", "Zufriedene" und "Weniger Zufriedene" unterteilt werden.

Zweidimensionale Kundensegmentierung:

diese Methode betrachtet zwei verschiedene Kriterien oder Glieder der Erfolgskette, um Kunden zu segmentieren.

• ermöglicht eine detailliertere Unterteilung und ein tieferes Verständnis der Kunden. Durch die Berücksichtigung zweier Dimensionen können verschiedene Kundentypen genauer identifiziert und besser verstanden werden.

Beispiel: Wenn das Fitnessstudio die zweidimensionale Methode verwendet, würden sie nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch die Kundenbindung betrachten. Sie könnten Kunden anhand ihres Engagements und ihrer Zufriedenheit klassifizieren. Zum Beispiel könnten sie "Aktive Fans" haben, die hoch zufrieden und stark gebunden sind, "Gelegentliche Besucher", die zufrieden sind, aber weniger gebunden, sowie "Neue Mitglieder", die möglicherweise noch keine starke Bindung oder Zufriedenheit zeigen.

Insgesamt ermöglichen beide Methoden die Gruppierung von Kunden, jedoch auf unterschiedlichen Ebenen der Komplexität und Differenzierung. Die zweidimensionale Segmentierung bietet eine präzisere Unterteilung und tiefergehende Einblicke in die Kundenmerkmale im Vergleich zur eindimensionalen Methode.

Beantwortet die Frage “ ob in den Kunden investiert werden soll oder nicht” und wie der Kundenwert gesteigert werden kann

• Bedeutung des Kundenwerts: Investitionsentscheidungen, Kundenwertsteigerung durch Identifizierung beeinflussender Faktoren und Bearbeitung rentabler Markt- und Kundensegmente.

Daher ist es nötig, die Faktoren zu ermitteln, die den Kundenwert beeinflussen, sorgfältige Kundenanalysen durchzuführen, aber auch erfolg- versprechende Markt- und Kundensegmente zu erkennen und zu bearbeiten, um Kunden- beziehungen profitabel zu gestalten.

Kundensicht

Customer Value beschreibt die Kundensicht und betrachtet den Nettonutzen einer Anbieter-Kunden-Beziehung aus Sicht des Kunden

Anbietersicht

Aus Anbietersicht wird der Kundenwert als der Beitrag eines Kunden zur Erreichung der Ziele – monetärer und nicht-monetärer Art

• Bewertung des Kundenwerts: Berücksichtigung des Bezugsrahmens und zeitlichen Erfassungsrahmens,

  • Bezugsrahmens: Es ist zu klären, ob die gesamte Kundenbeziehung, eine einzelne Kundengruppe, ein bestimmtes Kundensegment oder eine individuelle Kundenbeziehung erfasst und bewertet werden soll

  • zeitliche Erfassung: Geht es um Ist-Werte, also den Jetzt-Zustand, oder um potenziell zu erwartende – zukünftige – Wertbeiträge von Kunden

Die Kundenzufriedenheit Vergleicht Erwartungen mit tatsächlicher Wahrnehmung der Leistung,

• wichtiger Baustein für Kundenloyalität, kann auch als Spiegel des Kundennutzens verstanden werden

• Kundenzufriedenheit muss vom Customer Value abgegrenzt werden

Transaktionen

Beziehen sich auf die Menge und Steigerungsmöglichkeiten der getätigten, aktuellen und zukünftigen Käufe des Kunden

• Transaktionen: Kaufhistorie, Intensität der Kundenbeziehung

Relationspotenzial

Bezieht sich zum einen auf das Potenzial als Weiterempfehler innerhalb des persönlichen Beziehungsnetzwerkes (Referenzpotenzial), aber auch auf das Potenzial als Informationslieferant für das Unternehmen

Up-Selling-Potenzial

Das Up-Selling-Potenzial betrachtet die Chance, dem Kunden zukünftig höherwertige/höherpreisige Produkte anbieten und verkaufen zu können.

Kaufhistorie

Die Kaufhistorie erfasst, wann, was und in wel- chem Umfang ein Kunde bei einem Unternehmen erworben hat.

Referenzpotenzial

Das Referenzpotenzial spiegelt wider, in wel- chem Maß ein Kunde Ein- fluss auf die Kaufent- scheidungen Dritter nimmt.

Künstlich gebundene Kunden

zeigen hohe Gebundenheit aufgrund äußerer Faktoren wie Verträgen, haben jedoch geringe Verbundenheit.

Zum Beispiel: könnten Kunden in einem Fitnessstudio durch langfristige Verträge gebunden sein.

emotional gebundene Kunden

Haben eine starke emotionale Verbundenheit, jedoch keine Vertragsbindung.

Zum Beispiel: könnten Kunden einer Marke aus tiefer Verbundenheit loyal sein, obwohl keine vertragliche Bindung besteht.

In der zweidimensionalen Segmentierung werden Zufriedenheit und Bindung als Dimensionen betrachtet. Kunden werden anhand dieser Dimensionen in vier Typen gruppiert:

• eingesperrte Kunden (hohe Bindungundgeringe Zufriedenheit – z.B. Bindung aus Mangel an Alternativen),

• überzeugte Kunden (hohe Zufriedenheit und hohe Bindung – häufig auch ohne Vertrag),

• unsichere Kunden (Zufriedenheit und Bindung sind gering),

• Wechselkunden (hohe Zufriedenheit aber wenig Bindung: Variety-Seeking-Verhalten)

Variety Seeking

Das Variety Seeking bezeichnet den Kunden- wunsch nach Abwechs- lung. Trotz Zufriedenheit wird das gleiche Angebot von einem anderen Anbieter gewählt.

Erfolgsketten

Der Grundgedanke einer Erfolgskette ist es, sich aufeinander beziehende Variablen inhaltlich zu verknüpfen

Kundensegmentierung

Die Kundensegmentie- rung ordnet Kunden in möglichst homogene Gruppen und dient als Basis für die Kundenbear- beitung.

1. der Kundendeckungsbeitrag,

2. die ABC-Analyse,

3. der Customer Lifetime Value und

4. die Kundenportfolioanalyse.

1. Maßnahmen –

2. Kundenzufriedenheit – (Zufriedenheit bezogene Segmentierung)

3. Kundenbindung – (Kundenbindungsbezogenen Segmentierung)

4. ökonomischer Erfolg (Beziehungsbezogene Segmentierung)