Kartenstapel

1. Auszahlung: Abgang liquider Mittel pro Periode

   —> Einzahlung: Zugang liquider Mittel pro Periode

2. Ausgaben: Wert aller zugegangener Güter und Dienstleistungen pro Periode

   —> Einnahmen: Wert aller veräußerten Leistungen pro Periode

3. Aufwand: Wert aller verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode

   —> Ertrag: Wert aller erbrachten Leistungen pro Periode

4. Kosten: Wert aller verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode, der der betrieblichen Leistungenerstellung dient

   —> Leistung: Wert aller erbrachten Leistungen der betrieblichen Tätigkeit pro Peiode

1. Auszahlung die keine Ausgabe ist

   —> Beispiel: Bezahlung einer bestehenden Verbindlichkeit aus der Vorperiode

2. Auszahlung= Ausgabe

   —> Beispiel: Einkauf von Rohstoffen, Barzahlung

3. Ausgabe die keine Auszahlung ist

   —> Beispiel: Zieleinkauf von Rohstoffen

4. Ausgaben die kein Aufwand ist

   —> Beispiel: Kauf von Rohstoffem, kein Verbrauch in der Periode (Lagerung)

5. Ausgabe=Aufwand

   —>Beispiel: Kauf und Verbrauch von Rohstoffen in einer Periode

6. Aufwand der keine Ausgabe ist

   —> Beispiel: Verbrauch von Rohstoffen ab Lager (Kauf in Vorpoeriode)

7. Aufwand= Kosten

   —> Beispiel: Rohstoffeinsatz

8. Zusatzkosten

   —> Beispiel: Kalkulatorische Miete

1. Einzahlung die keine Einnahme ist

   —> Beispiel: Kunde bezahlt Ausgangsrechnung aus der Vorperiode

2. Einzahlung=Einnahme

   —> Beispiel: Barverkauf von Erzeugnissen

3. Einnahme, keine Einzahlung

   —> Beispiel: Zielverkauf von Erzeugnissen

4. Einnahme, kein Ertrag

   —> Kunde zahlt für etwas was noch nicht erstellt wurde —> Vorzahlung

5. Einnahme= Ertrag

   —> Verkauf von aktuellen erstellten Erzeugnissen

6. Ertrag= Leistung

   —> Verkauf von Erzeugnissen

7. Zusatzleistung

   —> unentgeltlich abgegebene Leistungen oder eigene Know-How

Alle finanziellen Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Kontrolle oder Zahlungsräume

—> Kapitalbeschaffung durch Finanzierung: Unternehmensversorgung mit dem erforderlichen Kapital

—> Kapitalverwendung durch Investition: Verwendung des beschaffenen Kapitals im Unternehmen

—> Kapitalverwaltung durch Zahungsverkehr: Abwicklung Einnahmen/ Ausgaben des Unternehmens

Investition —> Eine Zahlungsreihe, die mit einer Auszahlung beginnt (Verwendung liquider Mittel)

Finanzierung —> Eine Zahlungsreihe, die mit einer Einzahlung beginnt (Beschaffung liquider Mittel)

Beteiligungskapital vom Eigentümer (EK) —> Wertsteigerung der Anteile und Kontroll- und Einflussmöglichkeiten

Kreditkapital vom Gläubiger (FK) —> Verzinsung des Kapitals, Rückzahlung des Kapitals

Finanzierung ist durch Eigen- und Fremdfinanzierung möglich

• Eigenfinanzierung: Beteiligungsfinanzierung, Selbstfinanzierung

• Fremdfinanzierung: Kreditfinanzierung, Finanzierung aus Rückstellungen

1. Außenfinanzierung: Aufnahme von Eigen- und Fremdkapital von Kapitalgebern außerhalb des Unternehmens, Beiträge sind extakt festgelegt, Überlassungsfristen sind exakt abgegrenzt

2. Innenfinanzierung: Genaue Höhe zum Teil ungewiss, Überlassungsfristen zum Teil ungewiss, Deckung des Kapitalbedarfs aus finanzwirtschaftlich relevanten Vorgängen innerhalb des Unternehmens

1. Finanzierung aus dem Umsatzprozess

   • Offene Selbstfinanzierung, stille Selbstfinanzierung

2. Finanzierung aus Vernögensumschichtung

   • Reduzierung der Kapitalbindung im Umlaufvermögen, Desinvestitionen im Anlagevermögen

Impact Investments generieren sowohl sozialen und ökologischen Nutzen als auch finanzielle Ertröge. Impact Investments sind Investments, die neben der finanziellen Rendite positive gesellschaftliche Auswirkungen bezwecken. Impact Investing ist jedes gewinnorientierte Investment, welches absichtlich messbaren Nutzen für die Gesellschaft generiert. Mit Impact Investing sind Investitiionen gemeint, die neben der finanziellen Rendite eine messbare soziale, wirtschaftliche und ökologische Auswirkung zum Ziel haben. Das investierte Geld soll also dazu beitragen, gesellschaftliche, wirtschaftliche und ökologische Probleme zu lösen.

Impact Investing stellt eine Brücke dar, zwischen klassische Stifungs- und Sendewesen und klassischen Kapitalinvestments. Impact Investing ist nicht zu verwechseln mit Social Responsible Investment (SRI) und nur ansatzweise vergleichbar mit Venture Philantropy. Impact Investing bedarf einer Wirkung, die auch Venture Philantropie anstrebt, jedoch im Gegensatz zur Rendieerwartung beim Impact Investing wird hierbei die Rückzahlung des Kaputals nicht vorausgesetzt.

—> SRI will Geld verdienen und keine Probleme verursachen

—> Impact Investing will Geld verdienen und Probleme lösen

1. Intention: Die Absicht des investors ist es eine soziale oder ökologische Veränderung und Wirkung zu erzielen, dies ist ein essentieller Bestandteil von impact Investing. Ausgschlossen sind daher Investments in Unternehmen, die nicht ausschließlich eine soziale Rendite erzielen.

2. Renditeerwartung: Impact Investments werden getätigt mit einer eindeutigen Renditeertwartung, dabei kann die Zielrendite vom Kapitalerhalt bis zu finanzmarktüblichen Renditen reichen.

3. Auswahl diverser Renditemöglichkeiten und Anlageklassen: Die Rendite von Impact Investing kann durch unterschiedliche Formen erfolgen, wie z.B. auch durch Gebühren und Provisionen. Impact Investing umfasst unterschiedliche Anlageklassen, z.B. Kredite, Darlehen oder Beteiligungen in Form von Private Equity oder Venture Capital.

4. Wirkungsmessung: Ein besonderes Kennzeichen von Impact Investing ist die Wirkungsmessung. Impact Investements müssen messbar sein. Jeder Investor verpflichtet sich zur Messung und Berichterstattung über die sozialen oder ökologischen Veränderungen und Fortschritte, die auf das Investment zurückzuführen sind.

Der Cashflow wird in zweifacher Weise verwendet:

1. als Analyse der Finanzkraft (Innenfinanzierungskraft)

2. Analyse der Ertragskraft eines Unternehmens

1. Positiver Cashflow: Während der Gewinn unter anderem darüber Auskunft gibt, wie viel an die Eigentümer ausgeschüttet werden kann, gibt der Cashflow an, wie viel Geld erwirtschaftet wurde.

   • Ein Cashflow in Höhe von 40.000 Euro kann z.B. dazu verwendet werden, Investitionen zu tätigen ( z.B. eine Maschine für den Betrag anzuschaffen)

2. negativer Cashflow: Bei einem negativen Cashflow hat das Unternehmen kei Geld verdient, sondern musste das Geld in das Geschäft stecken. Das Geld ist nicht unbedingt verloren, sondern steckt ggf. nur in den Vorräten oder Forderungen.

1. Externes Rechnungswesen

   • Ausrichtung —> “außen”, z.B. Staat, Finanzamt, Gläubiger

   • Bestandteile —> Buchführung, Jahresabschluss

   • Zeitbezug —> Vergangenheitsorientiert

   • Erstellung —> gesetzlich vorgeschrieben, Buchführungspflicht

   • Zweck —> Ermittlung des zu versteuernden Gewinns

2. Internes Rechnungswesen

   • Ausrichtung —> “innen” z.B. Vorstand, Management

   • Bestandteile —> Kosten- und Leistungsrechnung, kurzfristige Erfolgsrechnung

   • Zeitbezug —> Vergangenheits- und zukunftsbezogen,

   • Erstellung —> Freiwillig

   • Zweck —> Bereitstellung von Zahlenmaterial für Finanzplanung

• Auszahlung —> der Abgang liquider (verfügbarer) Mittel

• Einzahlung —> der Zugang liquider (verfügbarer) Mittel

• Ausgabe —> die Geldwerte der Einkäufe von Gütern

• Einnahme —> die Geldwerte der Verkäufe von Gütern

• Aufwendung —> Bewerteter Verbrauch von Gütern (Eigenkapitalminderung)

• Ertrag —> Einnahme der Güterentstehung (Eigenkapitalmehrung)

• Kosten —> Bewerteter Verzehr von Gütern

• Leistung —> Bewertete erstellte Güter

Die Bilanz ist zusammen mit der GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) ein Teil des Jahresabschlusses. Sie umfasst alle Vermögenswerte (Aktiva) und Schulden (Passiva) eines Unternehmens. Eine Bilanz informiert über die aktuelle Vermögenslage eines Unternehmens, dokumentiert die Geschäftsvorgänge und hilft bei der Gewinnermittlung.

Die GuV befasst sich mit den Wertveränderungen des Eigenkapitals, indem sie Erträge und Aufwendungen gegenüberstellt.

Die Ziele sind u.a. eine Verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten und Leistungen, sowie die Ermittlung des kurzfristigen Betriebserfolgs. Die Kosten-Leistungs- Rechnung ist die Grundlage für die Preiskalkulation und bildet außerdem die Entscheidungsgrundlage für Fremdbezugsentscheidungen.

Es ist die Informationsquelle für das Controlling eines jeden Unternehmend und das Element des internen betrieblichen Rechnungswesens. Die Kosten-Leistungs- Rechnung unterliegt im Prinzip keinen externen Bestimmungen und richtet sich primär an unternehmensinterne Interessengruppen, z.B. das Management und die Kostenstellen.

1. Kostenartenrechnung (um welche Kosten handelt es sich?)

   • die Erfassung der Kosten

2. Kostenstellenrechnung ( Wo gehen die Kosten hin?)

   • Gemeinkosten werden Kostenstellen zugeordnet

3. Kostenträgerrechnung (Wofür gehen die Kosten auf?)

   • Zurechnung der Kosten auf ein bestimmtes Produkt

Bei Target- Costing handelt es sich um ein Kostenmanagementkonzept. Mit dem Target-Costing ist es möglich Kosten besser zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Das Target-Costing ist ein interdisziplinäres kunden- bzw. marktorientiertes Kostenkonzept zur Steuerung und Planung der Kosten, welches sich an der Zahlungsbereitschaft des Marktes orientiert.

Beim Target- Costing wird im Gegensatz zur traditionellen Kostenrechnung von einer anderen Fragesrellung und somit auch von einer anderen Marktsituation ausgegangen.

Das Target-Costing ist ein disziplinierter Prozess zur Ermittlung sowie der Durchsetzung von Gesamtkosten, durch drei Faktoren bestimmt.

Produktgrundsatzentscheidungen liegen im Entscheidungsbereich dieses Konzeptes.

Dieses Konzept eignet sich vor allem für Märkte, auf denen der Wettbewerb meist nur über den Preis entschieden werden kann. Man spricht hier von den sogenannten “Allowable Costs”, also die Obergrenze der Herstellkosten.

Controlling ist ein Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, dessen Hauptaufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ist. Im Controlling laufen die Daten des Rechnungswesens und anderen Qullen zusammen.

Zu den Kernaufgaben des Controlling gehören die Beratung der Unternehmensleitung durch Strategien, Organisation und die Umsetzung.

Zu den Funktionen gehört die Festlegung des Ziels, die festlegung des kürzesten Wegs, “Ist das Ziel noch erreichbar”, ggf. muss eine Anpassung der Zielsetzung geschehen.

• Instrumente: stretegisches Controlling (Existenssicherung) und operative Controlling (Erfolgssicherung des Unternehmens), u.a. z.B. die Deckungsbeitragsrechnung, SWOT-Analayse etc.

• Strategieimplementierung die Aufgaben: Sachlichkeit, organisatorische und personelle Aufgaben

Das strategische Controlling fokkusiert sich insbesondere auf die langfristige Existenssicherung des Unternehmens. Dabei steht die Planung und Überwachung aller Maßnahmen, die auf eine langfrsistige Weiterentwicklung des Unternehmens zielt, im Vordergrund. Zentrale Aspekte sind dabei die Ermittlung der Chancen und die Risiken des Unternehmens, sowie die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale, die Beobachtung des Umfelds (Konkurrent, Marktsituationetc.) und die Entwicklung neuer Strategien.

Taylorismus: Produktivitätssteigerung durch menschliche Arbeit

Lean- Managment: Vermeidung von Verschwendung und Blindleistung, Reduktion von Fehlleistungen und Fehlerkosten, Effiziente Nutzung von Ressourcen und Kapital, Niedrige Hirarchieebenen und kontinuerliche Verbessung.

Das Balanced Scorecard Konzept ist ein ganzheitliches Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung de Aktivitäten eines Unternehmens hinsichtlich seiner Version.

Prozess: Die Vision identifitzieren, die Strategie definieren, die Perspektiven festlegen, Kennzahlen definieren und den Scorecard auswerten. Außerdem wird eine Aktivitätenplaung erstellt.

Risiko: Das Risiko ist die Unsicherheit einer betrachteten Größe in Abhängigkeit des Eintritts verschiedener, künftiger Umweltzustände. In Abgenzung zur Ungewissheit sind die Eintrittswahrscheinlichkeiten der möglichen Zustände sicher und objektiv bekannt.

Wird das Risiko negativ bewertet, ist das Verhalten risikoavers.

Wird das Risiko positiv bewertet, ist es risikofreudig.

Wird es in der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt, ist es risikoneutral

Der Ausgangspunkt der Agency- Theorie ist eine Agency Beziehung, bei der eine Partei (der Agent) im Auftrag einer anderen Partei (dem Prinzipal / Auftraggeber) agiert. Eine Agency Beziehung kommt dann zustande, weil der Agent über spezielles Wissen verfügt, bzw. besondere Fähigkeiten besitzt in Hinblick auf die Infrage stehenden Aufgaben.

Agency Beziehungen bestehen z.B. aus Anteilseignern und dem Vorstand. Der Theorie wird unterstellt, das die Menschen ihr Eigeninteresse verfolgen, somit kann nicht davon ausgegangen werden, dass der Agent automatosch im Besten Intersse des Prinzipas (Aufraggebers) handelt. Somit liegt in anderen Worten ein Agency Problem vor und es stellt sich die Frage, wie der Prinzipal den Agenten dennoch motiven kann, sich möglichst so zu verhalten wie der Prinzipal es sich wünscht.

1. Hidden Action + Hidden Information —> Sie bilden den ersten Problemtyp ab, beide sind Unterformen des Moral Harzard, welches man aus dem Bereich der Versicherungswirtschaft kennt.

2. Hidden Characteristics —> kann zum Problem der Adverse Selection führen

3. Hidden Intention —> wird dann zum Problem, wenn zwisceh dem Prinzipal und dem Agent ein Abhängigkeitverhältnis, aufgrund der irreversiblen Investitionen, besteht

Der Deckunsgbeitrag ist der Betrag, der einem Unternehmen zur Deckungs der Fixkosten zur Verfügung steht. Er bildet sich aus der Differenz von Umsatz und variablen Kosten.

Der Deckunsgbeitrag ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl zur Erefolgsermittlung sowie Preiskalkulation. Er bildet den Betrag, der einem Unternehmen zur Deckung der fixen Kosten (Fiykosten) zu Verfügung steht, sowie dem Berechnen des Betriebsergebnisses.

Die Buchstaben SWOT sind die Abkürzungen für die englsichen Begriffe Strength, Weakness, Opportunities und Threats, zu Deutsch, Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Das Übergeordnete Ziel der SWOT-Analyse ist es, Maßnahmen zu definieren, mit welchen die identifizierten Chancen genutzt und Risiken vermieden werden können.

Unternehmen nutzen dieses Instrument nicht nur zur Positionierung ihres Unternehmens, sondern auch zur Entwicklung einer geeigneten Strategie. Dabei kann sich die SWOT-Analyse auf das gesamte Unternehmen, Teilbereiche oder einzelne Projekte beschränken.

1. Stärken des Unternehmens (strenght)

   • Flexibilität

   • Zuverlässigkeit

   • Innovation

   • Technisches Know-How

   • Produktionsprozesse

   • Technologieführer

2. Schwächen des Unternehmens (weakness)

   • Gepgrafische Lage

   • Preise

   • Branchengebundenheit

3. Chancen oder Potentiale des Markts (opportunities)

   • Starker Wachstum und zunehmende Nachfrage in besetzter Branche

   • Hohe Eintrittsbarrieren

   • Übernahme von Wettbewerbern

4. Risiken oder drohende Gefahren des Unternehmens (threats)

   • Neue Konkurrenz

   • Sinkende Nachfrage

   • Preisverfall

   
   

1. O+S (opportunities+ strength) Welche Chancen im Markt kann ich durch meine Stärken optimal nutzen?

   • Jobangebote für Migranten schaffen, z.B. ukrainisches Personal einsetzen

   • Unterlagen in verschiedenen Sprachen anbieten

   • kulturelle Bedürfnisse berücksichtigen

2. O+W (opportunities+ weakness) Welche Chancen kann ich aufgrund meiner Schwächen nutzen?

   • regionale- und bioprodukte abbieten

3. T+S (threats+ strength) Welche Risiken kann ich durch meine Stärken minimieren?

   • gesunde Produkte gegen ungesunde eintauschen —> durch hohe Standardisierung kann dies schnell vollzogen werden

4. T+W (threats+ weakness) Welche Risiken kann ich durch meine Schwächen nicht gut minimieren?

   • Interesse an gesunder Ernährung —> ungesundes Image

5. W+S (weakness- strength) Welche Schwäche kann ich als Stärke nutzen?

   • lange Wartezeiten bedeutet viele begeisterte Kunden

In den Bereichen des Marketings fallen alle Aspekte, die ein Unternehmen nach außen hin präsentieren, angefangen bei den klassischen Werbemitteln über den Auftritt im Internet bis hin zu Service und Verpackungen.

Voraussetzung dafür, ist dass Kunden die Produkte bestellen oder die Dienstleistungen in Anspruch nehmen, sowie das Unternehmen und dessen Angebot kennen.

Im Gegenzug kann ein Unternehmen aber nur dann passende Angenote ausarbeiten und unterbreiten, wenn es weiß, wo die Bedürfnisse der Zielgruppe liegen. An diesem Punkt setzt der Marketingregelkreis an, der zeitgleich die Grundlage und der Bestandteil eines Marketingplanes ist.

1. Erkennen und Analysieren

   • Zu Beginn steht die Marktforschung, durch die einerseits die Märkte untersucht werden, auf denen das Unternehmen bislang noch nicht vertreten ist und andererseits solche Marktbereiche ermittelt werden, die es zu bedienen gilt, um das Potential des Unternhemens voll auszuschöpfen. Im nächsten Schritt folgt die Analyse des Marktes. Diese umfasst das Sammeln von Informationen und Daten, die für das Unternehmen wichtig sind, z.B. Kunden, Mitbewerber etc.

2. Vorbereiten und Ziele definieren

   • Für jedes Produkt und Marktsegment werden eigenständige Ziele definiert und das verfügbare Budget, die Organisation, zeitlichen Abläufe und auch Mitarbeiter, Liferanten und Vertriebswege abgestimmt. Dabei beruhen die vorbereiteten Arbeiten und auch die Zielsetzung grundsätzlich auf den Daten und Informationen, die aus der vorausgegangenen Marktforschung- und analyse hervorgingen.

3. Planen und Durchführen

   • Diese Phase beinhaltet die Planung aller Schritte, die notwendig sind, um die gesetzten Ziele, etwa in Form von Menge, Umsatz oder Gewinn zu erreichen, wobei die einzelnen Schritte jeweils auf das Produkt und das Marktsegment abgestimmt durchgeführt werden. Zeitgleich findet hier auch die Marketing-Mix Beachtung statt, z.B. in Form von klassischen Werbemethoden, der Präsenz auf Messen oder die Einbindung von Newslettern.

4. Kontrollieren

   • In dieser Phase geht es darum, alle Informationen und Rückmeldungen, die als Resonanz vom Markt kommen, auszuwerten und zu überprüfen. Dies erfolgt einerseits durch festgelegte Parameter z.B. für Kosten oder erzielte Umsätze und andererseits anhand direkter Feebacks. Basierend auf den Kontrollen und den Auswertungen der Rückmeldungen wird es möglich, die Unternehmensziele dann entsprechend anzupassen.

Die Grundlage besteht darin, die weiteren Schritte durch die vorliegenden Informationen anzupassen, auszuwerten oder neu zu definieren, wodurch sich dann auch der Kreis schließt.

Zielformulierung, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle, Feedback

Strategische Marketingziele sind langfristig ausgelegt und von zentraler Bedeutung für das Unternehmen. Hierzu gehören die Erschließung neuer Zeilgruppen, neuer Mräkte, Absatzerhörung oder eine Imageverbesserung des Arbeitgebers.

Das übergeordnete Ziel des operativen Marketings ist es den Marketing- Mix anhand der heruntergebrochenen Ziele und Strategien des strategischen Marketings unzusetzen. Ausgehen von den vorgegeben Plänen und Strategien definiert operatives Marketing konkrete Maßnahmen.

Bei Unternehmenszielen wird unterschieden zwischen ökonomischen Zielen (z.B. den Kundenwert erhöhen) und vorökonomische Ziele, also Ziele die erfüllt sein müssen, um ökonomische Ziele verfolgen zu können, zB. neue Kunden zu gewinnen.

1. Interessenten

   • Alle Menschen, die sich für die Arbeit und Ziele einer Organisation interessieren und evtl. schon in Kontakt getreten sind, z.B. bei Events, über die Webseite oder im Zuge eines Projekts. —> Hohe Anzahl/ geringe Bindung/ keine Spenden/ wenig Aufwand

2. Erstspender

   • Alle Menschen oder Unternehmen, die in der Vergangenheit genau ein Mal an ihre Organisation gespendet haben und ihnen damit ein klares Signal gesendet haben, dass sie an ihrer Arbeit interessiert sind. —> Hohe Anzahl/ leichte Bindung/ eine Spende/geringer Aufwand

3. Merhfachspender

   • Alle Menschen oder Unternehmen, die in der Vergangenheit mehr als ein Mal an ihre Organisation gespendet haben und damit wiederholt Interesse an ihrer Arbeit gezeigt haben. —> Mittlere Anzahl/ Mittlere Bindung/ 2- 10 Spenden/ Mittlerer Aufwand

4. Dauerspender

   • Unter Dauerspenden versteht man diejenigen, die eine regelmäßige Spende leisten, sei es in Form eines Dauerauftrages oder in Form einer Einzugsermächtigung (Sepa Lastschrift) und damit ein langfrsistiges und ernsthaftes Interesse an ihrer Arbeit zeigen. —> Mittlere Aanzahl/ erhöhte Bindung/ regelmäßige Spenden/ erhöhter Aufwand

5. Großspender

   • Ein Großspender hat der Organisation mindestens eine hohe Geldspende zukommen lassen und zeigt dadurch eine tiefe. persönliche Bindung zu der Organisation. Die Definition eines Großspenders kann je nach Organisation sehr unterschiedlich ausfallen und bei 500 Euro, 5000 Euro oder 25.000 Euro beginnen.

6. Stifter/Erblasser

   • Je höher man innerhalb der Pyramide steigt, desto kleiner wird einerseits die Anzahl der Person, die sich in der jeweiligen Spendergruppe finden, desto

   • intensiver sind aber andererseots ihr Engagement und ihre Verbundenheit mit der Organisation. Idealerweise sollte das Fundraising jeder Organisation so ausgerichtet sein, dass es daraif abzielt, die Interssen bzw. Spender aus der breiten Basis der Pyramide Schritt für Schritt durch die einzelnen Schichtungen mit an die Spitze zu nehmen. Je höher dabei der Spender kommt, desto größer ist zwar der Aufwand der Organisation, ihn dorthin zubringen und zu halten, desto größer ist aber dann auch der Wert bzw. Nutzen, den die Organisation daraus zielen kann.

AIDA ist ein Akronym (aus den Anfangsbuchstaben mehrer Wörter gebildet), welches als Merkformel für die vier Stufen des Verkaufsvorgangs (Werbepsychologie) steht.

• Attention (Aufmerksamkeit)

• Interest (Interesse)

• Desire (Wunsch)

• Action (Handlung)

AIDA steht also für Attention, Interest, Desire und Action und ist ein Modell, welches im Marketing zur Beschreibung der Werbewirkung verwendet werden kann.

1. Attention

   • Im ersten Schritt will ein Unrernehmen die Aufmerksamkeit von potentiellen Kunden wecken. Dies erreicht es oftmals mittels eines Eyecatchers. Ein Eyecatcher kann alles sein, was das Auge auf sich zielt. Ein Foto, etwas auf dem Schaufenster oder ein Plakat.

2. Interest

   • Hat das Unternehmen die Aufmerksamkeit einer Person auf sich gezogen, so muss im nächsten Schritt das Interesse für das Produkt oder der Dienstleistung geweckt werden. Das kann über weitere Ausführungen und Erklärungen durch Verkaufspersonen persönlich oder Werbemittel geschehen. Im letzten Fall kann man mit Flyer, Fotos oder Videos arbeiten. Wichtig dabei ist, das die Kunden eine Zusatzinformation erhalten, an die sie sich erinnern können.

3. Desire

   • Nur Interesse aber reicht nicht für den Kauf. Doe potentielle Kundschaft muss einen Wunsch entwicklen, das Produkt oder die Dienstleistung zu kaufen. Um den Wunsch beim Kunden hervorzurufen lohnt es sich, die Vorteile des Produkt kompakt aufzuzeigen, z.B. mit einigen Bulletpoints. Auch kann der Fokus auf die Qualität oder den Preis gelegt werden, z.B. durch Emotionalität, so wird dem Kunden gezeigt wie ihnen das Produkt zur Anerkennung oder einem Status verhilft.

4. Action

   • Das AIDA-Modell ist erst vollständig, wenn die Person überzeugt ist und nun aktiv handelt. Diese Handlung kann das Kaufen eines Artikels in einem Laden oder auch das Klicken des Bestell-Buttons auf einer Website sein. Entscheidend ist, dass es bei diesem Schritt zu einer Conversion kommt.

1. Attract Attention

   • Du läufst am Bahnhof zu deinem Gleis und siehst mehrere Plakate bei den Sitzbänken. Eines der Plakate fängt deinen Blick. Ein dunkler Hintregrund mit einem neonleuchtenden Sneaker, darüber ein großer Schriftzug. Ein cooler Kontrast, der dazu führt, dass du dich eine Moment auf das Plakat fokkusierst,bevor dein Zug einfährt und du einsteigst.

2. Maintrain Interest

   • Am nächsten Abend verbringst du wie gewohnt Zeot auf YouTube. Bevor du das nächste Viedeo schauen kannst, kommt ein Werbespot. Der Sneakern vom Plakat. In wenigen Sekunden wird gezeigt, dass der Schuh wasserdicht und ideal zu joggen ist. Am Schluss der (nicht überspringbaren) Werbung folgt der derselbe Schriftzug wie auf dem Plakat, dieser bleibt dir nun vielleicht sogar im Gedächnis.

3. Create Desire

   • Als du einige Tage später am Laptop bist, wickelt dich eine Display- Anzeige um den Finger. Dein Lieblingsfußballsoieler wirbt für den Schuh. Daneben erscheint die Information, dass du bis Ende des Moants noch von einem Rabatt profitierst —> und so klickst du auf die Anzeige.

4. Get Action

   • Mit nur zwei weiteren Klicks hast du deine Schuhgröße angegeben und die Sneaker in deinen Warenkorb hinzugefügt. Ein letzter Klick und so wurdest du mittels AIDA-Modell vom Kauf eines Produkts überzeugt.

Bei Marketing- Analysen werden Daten zu Marketingaktivitäten untersucht. Eas wird vermittelt, ob frühere Kampagnen in Bezug auf ROI; Conversion, Kundenverhalten- präferenzen sowie organischen Traffic erfolgreich waren. Duch die Studie der Daten vergangener Kampagnen sollten Marketingabteilungen Muster oder Trends nutzen können, um die Marketingaktivitäten, die Ressourcenzuweisung und Kampagnenplanung zu verbessern.

Die Analyse von Marketingdaten umfasst drei Schritte: die Analyse der Gegenwart, die Analyse von Daten aus der Vergangenheit und die Prognose der Zukunft.

1. Analyse der Gegenwart: Marketingexperten müssen Daten zu aktuellen Kampagnen und Aktivitäten analysieren, um sich einen guten Überblick darüber zu verschaffen, wo die Marketingaktivitäten stehen und um sie mit früheren Kampagnen zu vergleichen. Zu diesem Zweck fokussieren sie sich auf den Website-Traffic und die Traffic-Quellen, die Interaktionen und sozialen Medien, die Klickraten sowie die aktuelle Vertriebspipeline und die Umdatzkennzahlen.

2. Analyse von Daten aus der Vergangenheit: Marketingabteilungen greifen auch auf die am Ende von Kampagnen erstellten Analysedaten zurück und konzentrieren sich auf Angaben wie die Lead-Conversion, den Lifetime Customer Value sowie die Abwanderungsrate im Marketing-Funnel

3. Prognose der Zukunft: Marketingabteilungen benötigen Analysen auch, um erfolgreiche künftige Marketingaktivitäten zu planen. Solche Analysen konzentrieren sich auf die Bewertung von Leads, die gezielte Verbreitung von Inhalten sowie die Vorbereitung von Upselling. Datensätze werden dafür genauso verwendet wie Modelierungen und KI.

Marketinganalysen liefern Marketingfachleuten die Information, die sie benötigen, um erfolgreiche Marketingkampagnen zu planen und Maßnahmen zu setzen, die ihnen helfen, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Ohne Marketinganalysen müssten Marketingabteilungen auf Vermutungen oder Einzelberichte zurückgreifen, um zu entscheiden, wie sie ihr Marketingbudget zur Optimierung der Ergebnisse einsetzen, welche Kanäle sie für die Markenwerbung nutzen und welche Kunden sie ansprechen müssen.

Die am häufigsten eingesetzen Maßnhemen sind:

1. Keywords einbinden

2. Erfolgreiche Kampagnen kopieren

3. Neue Märkte erschließen

4. Produkt anpassen

Mit Unterstützung der BCG Matrix analysiert ein Unternehmen, wie die eigenen Produkte auf dem Markt überleben können. Vorrangiges Ziel ist die Ermittlung des relativen Marktanteils. Zur Durchführung der Kontrolle werden die Produkte in einer Matrix eingestellt, die in vier verschiedenen Kategorien eingeteilt ist. Die Ergebnisse werden genutzt, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Hieraus lassen sich weitere Marktstategien entwickeln.

Mit der BCG- Portfolioanalyse soll kontrolliert werden, ob die Installation des bisherigen Portfolios ausreicht oder in welchem Umfang die einzelnen Geschäftsfelder optimiert werden können.

Hierzu werden folgende Quadranten eingesetzt:

1. Question Mark: Der Question-Mark bezieht sich auf Produkte, die ein Unternehmen kürzlich eingeführt hat oder die sich in einer frühen Wachstumsphase befinden. Es ist ungewiss, ob diese Produkte erfolgreich sein werden oder einen Verlust verzeichnen. Da sie sich noch nicht selbst finanzieren können, erfordert ihr Absatz finanzielle Unterstützung von anderen Quellen.

2. Stars: Stars sind Produkte, die dem Unternehmen einen bedeutenden relativen Marktanteil verschaffen. Ihr Marktanteil wächst weiter, erfordert jedoch zusätzliche, oft beträchtliche Investitionen, um ihn zu halten. Im Gegensatz zu neu eingeführten Produkten tragen Stars einen Großteil ihrer Kosten selbst.

3. Cash Cows: Produkte im Quadranten der Cash-Cows haben ihr Absatzlimit erreicht, und der Marktwachstum ist rückläufig. In diesem Stadium spielen die Kosten eine geringere Rolle. Das Unternehmen investiert weniger, um die Marktposition des Produkts zu erhalten. Überschüsse, die erwirtschaftet werden, können für andere Investitionen genutzt werden.

4. Poor Dog: In dieser Phase hat das Produkt einen Marktanteil, der deutlich unter dem Durchschnitt liegt. Um diesen Marktanteil zu behalten, sind hohe Investitionen erforderlich. Es besteht die Möglichkeit eines negativen Cashflows, bei dem die Ausgaben die Einnahmen übersteigen können.

Die Zuordnung eines Produkts zu den vier Quadranten der BCG-Matrix dient nicht nur der Analyse des Marktwachstums, sondern ermöglicht auch dem Unternehmen, aus den Ergebnissen der BCG-Portfolioanalyse strategische Entscheidungen abzuleiten.

1. Selektionsstrategie

2. Investitionsstrategie

3. Abschöpfungsstrategie

4. Deinvestitionsstrategie

Praxismarketing ist wichtig für den Erfolg von Arztpraxen, aber bei der Werbung für Medizinprodukte muss man vorsichtig sein. Das Heilmittelwerbegesetz regelt die Werbung für diese Produkte, um sicherzustellen, dass sie nicht irreführend ist und Kunden über mögliche Risiken informiert werden. Es ist wichtig, nur Dinge mit ausreichenden Informationen zu bewerben. Wenn diese Regeln nicht beachtet werden, können rechtliche Konsequenzen wie Geldstrafen drohen. In einem Blogartikel finden Sie eine kurze Zusammenfassung des Heilmittelwerbegesetzes, aber im Zweifelsfall wird eine Rechtsberatung empfohlen.

Die Definition des Heilmittelwerbegesetzes (“Gesetz über Werbung auf dem Gebiete des Heilwesens”) besagt, dass die Werbung von Medizinprodukten, Arzneimittel und weitere Heilmittel und Heilverfahren in Deutschland verbindlichen Regeln unterliegt. (2)

Dabei werden zwei Arten unterschieden:

1. Werbung in Fachkreisen

   • Geht es in der Werbung um Arzneien, die verschreibungspflichtig sind, so darf diese nur an Personen vom Fach ausgespielt werden. Darunter zählen sowohl Ärzt:innen und Apotheker:innen als auch Berufstätige im Gesundheitswesen. Zudem müssen hier Wirkstoffe, Warnhinweise sowie mögliche Nebenwirkungen inkludiert werden. (3) Informationen zu den beworbenen Heilmitteln müssen in Medien, die frei zugänglich sind, verschlüsselt werden, sodass das Laienpublikum darauf keinen Zugriff hat. (4)

2. Werbung für Laien

   • Die Bewerbung von rezeptfreien Medikamenten und Co. für ein Publikum, das kein medizinisches Fachwissen besitzt, ist nur unter vorgegebenen Regeln erlaubt. Ob als Fernsehspot oder als Plakat, der Satz « Bei Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker. » muss stets vermerkt sein. (3)

Die Werbung von Heilmitteln ist eingeschränkt, um die Gesundheit des Einzelnen zu schützen. Hiermit wird der Arzneikonsum reguliert und eine übermäßige Selbstmedikation verhindert. (5) Dies führt zu einem generellen Werbeverbot von irreführender Vermarktung und zu der Pflicht Informationen zum Hersteller, Nebenwirkungen, Anwendungsgebiete usw. zu inkludieren.