Leistungserstellung Hotellerie

Das Gastgewerbe lässt sich in Beherbergungsgewerbe und Gaststättegewerbe untergliedern.

Beherbergungsgewerbe -> in Hotellerie (Stadthotellerie, Ferienhotellerie etc.) und Parahotellerie (Ferienwohnungen, Camping etc.)

Gaststättengewerbe -> in Gastronomie (Bar, Café etc.) und Gastronomieorientierter Einzelhandel (Vereinsgastronomie, Imbiss beim Bäcker etc.)

früher: 250.000 heute: 186.000 Betriebe

• Grund dafür sind Inflation, klassische Gasthöfe sterben aus, Kleinbetriebe geben gegenüber größeren Betrieben auf

1,1 Mio ca. aktuelle Festangestellte

1 Mio ca. geringfügige Beschäftigte

• Gesamt ca. 2 Mio. Beschäftigte

41.000 Auszubildende im Gastgewerbe

größtes Berufsfeld: Hotelfach, Koch

neu dazu: Fachkraft Küche (verkürzte Ausbildung -> 2 Jahre)

Gastgewerbe in Deutschland

Hospitality Industry allgemeiner

-> Gewerbe klingt kleiner als Industrie

• In Deutschland viel ländlicher (Gasthof zur Linde)

  • teilweise Betriebe in der 25. Generation, USA viel später entstanden, historisch anders gewachsen

  • Wirte von früher waren Bauern, Metzger, Winzer

“Para” -> “Neben” = nebenbei, vorgelagerte Hotellerie -> reduziertes Dienstleistungsangebot in der Parahotellerie

Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem eine Rezeption, Dienstleistungen, tägliche Zimmerreinigung, zusätzliche Einrichtunge und mind. ein Restaurant für Hausgäste und Passanten angeboten werden.

Ein Hotel sollte über mehr als 20 Gästezimmer verfügen.

Ein Hotel garni ist ein Hotelbetrieb, der Beherbergung, Frühstück, Getränke und höchstens kleine Speisen anbietet

Das Serviced Apartment ist ein Beherbergungsbetrieb, der sich meist an Langzeitnutzer in städtischer Umgebung wendet. Die Zimmer sind von ihrer Ausstattung her an privaten Wohnungen ausgerichtet. Der Service reicht von sehr geringem Angebot bis hin zu einem hotelmäßigen Roomservice.

Das Motel ist ein Hotel mit einem auf Kraftfahrer ausgerichteten Standort und nahe gelegener Parkmöglichkeit.

1. Durchschnittliche Auslastung

   • Problem: Saisonalität, statisches Angebot, flexible Nachfrage

   • Fixkosten durch Zimmer sind trotzdem da, Nachfrage schwankt stark

   • jedes Bett, welches heute nicht verkauft ist, ist verlorener Umsatz

   • Lösung: Reaktion in Bereich Restaurant, Personal, Angebot in NS attraktiver machen, ZP senken, Yield Management = Nachfrage durch Preissteuerung regulieren

2. Produktivität des Personals

   • Problem: wir sind people business, personalintensiv = hohen Personalaufwand zur Folge, setzen dadurch weniger an Wertschöpfung um ca. 130.000€

   • Hauptproblem: Personalaufwand -> von 1€ fegen ca. 30-40ct an Personalaufwand drauf (im Schnitt)

   • Lösung: Reduzierung Personal für Saisonarbeit, Aushilfen, Outsourcing, Digitalisierung (self check-in etc.)

• von der deutschen Hotelklassifizierung seit 1996

• Klassifizierungen in Deutschland von DEHOGA, kommt vom DTV

• in anderen Ländern bspw. vom Staat oder vom Unternehmen (TUI)

• Standardisierung

• Benchmark Vergleich

• klare Produktpositionierung

  
  

Die Zusatzbezeichnung Superior wird jeden Betrieben zuerkannt, die die Punktzahl der höheren Klasse erreichen, aber gewisse Kriterien noch fehlen (bsp. Hotelbar)

Muss/Kann Klassifizierungen -> obligatorisch (verbindlich) und fakultativ (der freien Wahl überlassen)

Die Deutsche Hotelklassifizierung unterteilt ihre Kriterien in Mindestkriterien, die für eine bestimmte Sternenkategroeie erfüllt werden müssen und fakultative Merkmale, mit denen zuätzliche Punkte gesammelt werden können (möglicherweise für Zusatzmerkmal Superior)

1. Initiative zeigen -> Hotel möchte die Sterne

   (Manche Länder müssen klassifizieren, andere Länder können (macht der Staat aus)

2. Erhebungsbogen vorab selbst ausfüllen, teilweise kommt Tester auch in das Hotel und macht das vor Ort

3. danach kommt Klassifizierer ins Hotel und überprüft, wichtig sind auch Rezensionen (online), Wettbewerber und Hotelverband vor Ort

4. Tester geht in jedes Hotel, welches klassifiziert wird & wird abgenommen

   (Schlichtungsmechanismus wäre die IHK)

der Begriff und die Sterne sind rechtlich geschützt

• man würde die Konsumenten täuschen, da es keine klare Abgrenzungen mehr geben würde

• es greift ein Gesetz gegen unlauterer Wettbewerb = nicht fairer Wettbewerb

• teilweise zuviel bürokratischer Aufwand

• es werden nur die hard facts beachtet -> manchaml subjektive Bewertung aus Sicht der Gäste wichtiger

• Hotels wie Motel One (Budgethotellerie) wäre laut Klassifizierung bei ca. 2* = möchten sie nicht, daher machen sie keine Klassifizierung

  
  

eine Europäische Hotelklassifizierung (Hotelstars Union, 2009)

• Deutschland war Gründungsmitglied

• europäische Lösung, da übersichtlicher

• 20 Länder sind Teil der Hotelstars Union

  
  

• weltweit Klassifizierung unmöglich - Menschen zu unterschiedlich

• unterschiedliches Verständnis von Sauberkeit und Qualität

• Deutsche Klassifizierung für Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen

• soll eingestellt werden - läuft aber noch bis 2025

• seit 2005

• vom DEHOGA/DTV

• mehr als 9 Betten, weniger als 20 Zimmer

• der Begriff “Hotel” darf nicht im Betriebsnamen auftauchen

• “kleine Schwester der Deutschen Hotelklassifizierung”

• 5 Sterne sind möglich - Kriterien sind weiter runtergesetzt

• Rechtlich/Durchführung/Fortschreibung ist ähnlich wie bei der Deutschen Hotelklassifizierung

• Entgelt geringer als bei normaler Klassifizierung

• Verbreitung bei ca. 7000 Gasthöfen sind 500 klassifiziert, Tendenz fallend

  • viele nehmen die Kosten nicht in Anspruch, da es sich nicht lohnt

Schwächen

• sehr subjektiv

• Portal ist verpflichtet auf Fake News, gekaufte Bewertungen zu achten

• möglicherweise eher schlechte Bewertungen

Stärken

• schnell, einfach, für jedermann zugänglich

brick (baustein) - eigentümer

brain (know-how) - betreibergesellschaft

• funktionelle entkoppelung

Inhaber und Betreiber des Hotels sind nicht die gleiche Person

• historisch: Erbrgünde -> besitzen Hotels, wissen aber nichts über die Führung

• ökonomisch: Spezialisierung -> einer hat das Geld und einer hat die Kompetenzen = jeder macht was er/sie kann (Reduktion auf Kernkompetenzen, Arbeitsteilung, schnelle Expansion -> Eigenfinanzierung wäre unmöglich, Flexibilität)

gründsätzlich keine einfache Umwidmung möglich (Umbau in Eigentumswohnungen, Büros etc. wäre teilweise noch möglich)

• Spezialgrundrisse können nicht einfach weggeworfen werden

• daher entstehen häufig Ankermieter oder Mixed-Use Konzepte

  • Mixed-Use-Konzept: einer unter vielen (Arztpraxen, Einzelhandel + Hotel) -> Risikoreduktion

  • Ankermieter: 80% des Gebäudes besteht aus Hotel -> Reduziert Transaktionskosten

• suchen Grundstücke, erstellen Baukonzepte und planen Baueingaben

• Expertise, spezielles Detailwissen

• Banken, Verischerungen, REITS

• Kapitalbeteiligungsgesellschaften (Private Equity), Immobilienfonds

Pachtvertrag

• Dauerschuldverhältnis zwischen Eigentümer und Betreiber

• Funktionelle Entkoppelung

• Pächter hat das Recht, die Immobilie als selbstständiger Unternehmer zu betreiben und ist für alle Abläufe im Betrieb verantwortlich

• beide Parteien handeln nach außen hin getrennt voneinander

Managementvertrag

• rechtlich Geschäftsbesorgungsvertrag

• Funktionelle Entkoppelung zwischen Investor und Betreibergesellschaft

• dieser Vertrag beinhaltet die Geschäftsführung eines (Hotels) während einer vertraglisch festgelegten Laufzeit gegen eine Gebühr

• bricks and brain split - verschiedene Komponenten spielen in Vergütungssystem mit rein

wie Festpachtvertrag nur mit reduzierten Pachten in der Anlaufphase

• Chancen/Risiken

  • betreiberfreundlicher, da dem Ertragsverlauf angepasst

  • schlecht für die Anfangsrendite, vorteilhaft für den Investor bei spätem Verkauf

Prozentsatz vom Umsatz, aber mindestens ein absoluter Betrag X

• Chancen/Risiken

  • wie reiner Umsatzpachtvertag, jedoch mit garantierter Mindestverzinsung,

  • damit Risikominimierung bei hohen Gewinnchancen

Agenturtheorie:

• stellt die Beziehung zwischen den Akteuren Prinzipal und Agent in den Mittelpunkt

• charakteristisch: eine Partei - der Prinzipal, die andere Partei - den Agenten engagiert und ein Bündel von Kompetenzen überträgt, um durch diese eine gewisse Aufgabe erledigen zu lassen

bei Managementverträgen

• Investor -> Principal, Betreiber -> Agent

• Investor stellt Betreiber an - überträgt damit Kompetenzen

• Informationsasymmetrie: Agent hat mehr Infos als Inhaber (wie man bspw. ein Hotel leitet), haben eigene Interessen, die verfolgt werden -> machen warscheinlich eher nicht alles, was Inhaber möchte

Betreibergesellschaften werden unterschieden in Brand Management Companies und Independent Management Companies (-> White Label Operators)

• Brand Management -> bsp. Mariott sucht Company die Hotel für sie hinstellt

• Independent Management Company -> machen den gleichen Job, aber ohne Brands

Beispiel: in Hamburg betreibt eine Independent Management Company Hotels, ohne Markenzugehörigkeit unter gleichen Namen (aber ohne Marke)

Vergütung

• unternehmerisches Risiko liegt beim Eigentümer

• Betreibergesellschaft erhält Gebühr bestehend aus mehreren Komponenten:

  • Grundvergütung

  • Anreizkomponente

  • Marketingvergütung

• Risiko ist hierbei vom Vergütungssystem abhängig

(zur Seite stehen)

• Zahlung der ergebnisabhängigen Komponente (incentive fee) in Abhängigkeit von der Verzinsung des eingesetzten Kapitals

• zwei Parteien möchten Interessen durchdrücken, weil beide Parteien das gleiche Ziel verfolgen -> Betreiber tritt mit seinen Ansprüchen zur Seite, weil er dazu gezwungen wird

• bsp. bei Managementverträgen:

  • base fee, incentive fee = zusammen wenig Gewinn, dann wird incentive fee nicht ausbezahlt -> wiederum schlecht für den Betreiber, da ihm diese Fee zusteht

FF&E

• Furniture, Fittings und Equpiment = Möbel, Ausstattung und Einrichtung

  -> Großinventar in einem Hotel, Restaurant

• FF&E-Reserve als Rücklage für Instandhaltungen, Ersatzbeschaffungen

OS&E, SOE

• SOE (Small Operating Equipment) und OS&E (Operating Supplies & Equipment)

• Kleininventar wie Seifenspender, Föhn

in Realität schwimmen die Grenzen zwischen FF&E und SOE, daher in Praxis Abgrenzungsliste

FF&E Reserve als Rücklage für Instandhaltungen, Ersatzbeschaffungen (Fahrzeuge, Zimmerausstattung)

• wird im Grunde vom Investor finanziert -> für Schwund wird Reserve gebildet vom Investor

• für Betreiber entspannt, da “nicht sein Geld” = Property Rights - Betreiber möchte sich meist nicht beteiligen, da nicht “sein” Hotel -> wenn …% nicht in Anspruch genommen wird, darf Betreiber Rest behalten

• = so entsteht der Verusch Interessen zu steuern

Cap (Deckel, Hut)

• Fixierung von Obergrenzen für Zahlungen

Beispiel

• Umsatzpacht -8% vom Umsatz max. 20.000€

• oder bei Pachtverträgen bei Ausstieg nur noch Zahlung der Pacht für 2 Jahre (die noch ausstehende Pachtzahlungen zu begrenzen)

in den 1950/60er Jahren sind die großen US-Konzerne (Hilton) nach Europa gekommen - deswegen haben sich als Reflex darauf die Hotelkooperationen in ganz Europa gebildet

= Countervailing Power (Art Ausgleich/Gegenmacht) welche geschaffen wurde

-> da einzelne Hoteliers gemerkt haben, sie können mit großen Konzernen nicht mithalten

• Hotelkooperationen meint in allen Feldern eine hohe Kooperationsintensität

• manche Hotelkooperationen arbeiten auf mehreren Ebenen intensiver zusamen (im Recruiting, Marketing, Einkauf etc.)

• andere Hotelkooperationen arbeiten nur im Marketing zusammen und haben eine nicht so intensive Verbindung

Ökonomischer Vorteil

• power by volume, lower costs by volume -> Skaleneffekte

• durch Verbund entsteht eine Gegenmacht

• Vorteil bei Ortsansässigen: Nachfrage ist bekannt

Finanzierung

• Betrieb muss für Hotelkooperation bezahlen

  • Aufnahmegebühr, jährlicher Grundbeitrag (nach Zimmeranzahl), monatlicher Beitrag für Marketingaktivitäten bsp. Stand auf ITB

Franchisenehmer zahlen einen einmaligen Betrag für die AUfnahme und laufende Beiträge für Lizenzen und Nutzungsrechte

• Der FN ist Geschäftsführer des Standortes und haftet für Gewinn und Verlust

Fee’s

• Initial Fee/Start Up Fee - Einstiegsbeitrag

• Continuing Fee - fortlaufende Gebühren, diese werden aufgebrochen in:

  • Royalty Fee: Lizenzgebühr für Markenrechte

  • Marketing Fee

  • Reservation Fee: Buchungsnetz etc. darf von FG genutzt werden

  • Frequent Traveller Program: Stammgäste bekommen Boni, FG zahlt diese

  • Pre-Opening Fee: vor der Eröffnung hilft FG dem FN

  • Miscellaneous Fee: Gebühren für Leistungen Dritter

-> Es gibt allerdings einen Zusammenhang von Stärke der Marke und den Fee’s, Hilton ist bspw. stärker als BW

Die Franchisegeber können verschiedene Standorte anbieten, müssen aber nicht alles im Blick halten, da eine Ansprechperson (FN) immer vor Ort ist

• Wenn Standort nicht läuft nimmt FG das Wissenspakte und die Rechte dem FN wieder weg

Bindungsdauer

• Kooperationssystem

  • stärkere Einbindung der Mitglieder in Entschiedungsprozesse

  • Nach Austritt Weiterführung des Hotels unter dem bestehenden Namen

• Franchise

  • Mitwirkung an dem Franchisesystem etwa über Franchisenehmer-Organisation

  • Nach Austritt Wegfall des Franchise-Markennamens

Marke

• Kooperationssystem

  • Macht der Kooperations-Marke weniger stark, Hotelname steht im Mittelpunkt

  • Individualität des Hotels wird betont

  • eher nationale Verbreitung mit nationalen Marken

  • Bekanntmachung der Marken überwiegend durch Engagement der Mitglieder

• Franchise

  • hohe Macht der Marke

  • einheitliches Erscheinungsbild und Leistungsspekturm als Vorgabe der Zentrale

  • international etablierte Marken mit hohem Bekanntheitsgrad und Wiedererkennung für den Gast

  • Etablierung der Marke im internationalen Markt überwiegend durch Leistungen der Zentrale

Produktqualität

• Kooperationssystem

  • uuneinheitlich

  • weniger gemeinsame, durchgängige Merkmale in allen Häusern

  • Mindestanforderungen wicher gefasst, Abweichungen grds, mehr Toleranzspielraum

• Franchise

  • weitgehend gleiches z.T. standardisiertes Produkt

  • einheitliche Merkmale in allen Hotels

  • zentral koordinierte Weiterentwicklung der Produkte

  • klare Standardvorgaben, die erfüllt werden müssen, sonst Sanktionsmechanismus seitens der Zentrale

Mischung der Verträge Franchising und Managementvertrag

• erst Managementvertrag 10 Jahre, danach Franchisevertrag für 10 Jahre

  • Eigentümer wird Franchisenehmer, Managementgesellshcaft wird Franchisegeber

  • Eigentümer hat kein Know-How und lässt MG arbeiten -> in 10 Jahren lernt E von MG wie Geschäft funktioniert

  • da er Wissen erworben hat, kann er FN werden und MG gibt Namensrechte und unterstützt als FG das Unternehmen

1985 vom DEHOGA entwickelt

• Hotelgesellschaften-7gruppen mit

  • mind. 4 Hotels

  • mind. 1 davon in Deutschland

  • Dachmarkenstrategie

• Bsp: AKZENT, D2, auch Hotelkooperationen

Markenhotellerie - Marktanteil

Hotels -> absolut 3709 Hotels, in Prozent 12,6%

Anzahl Zimmer -> Markenhotels größer als familiengeführte Hotels, prozentual fast 50% der Zimmer in Dtl

Umsatz -> prozentual 65-70% des Umsatzes in der Hotellerie in Deutschland

durch Covid Festpacht eher Risiko, daher variable Pacht durch diese Unsicherheit höher in der NF

• Sprechklauseln seit Covid -> Versuch Aufnahme von Gesoräch wenn es Probleme gibt = gemeinsame Lösung finden

• Infrastruktur -> um Destinationen zu erreichen

• Politische Entwicklung -> lokale Politik spielt große Rolle, Schengenabkommen, Euro

• Wirtschaftliche Entwicklung -> Reisen = Luxusgut

durch die Infrastruktur

• Gastgewerbe brauch gegebene Infrastruktur u, Destinationen zu ereichen

  • Flughäfen, Eisenbahn, Schiffe

• Bezeichnungen sind an die Infrastruktur angelehnt

Hotels möchte immer wachsen -> mehr Zimer/mehr Hotels

Ökonomisches Argument

• economies of scale

• alle Unternehmen möchten economies of scale realisieren -> lower costs by volume

• Lernkurve, erfahrungskurve, Fixkostendegression

zuviele Zimmer/Hotels auch nicht gut

• irgendwann keine Kontrolle/Steuerung mehr

• abgesehen von Marktsättigung

• TAK macht das ganze zusätzlich schwierig

Operating divisons/departments

• Servicekräfte, Öffentlicher Bereich, alle die mit Gästen interagieren, auch Küche

• DIREKTE LEISTUNGSERSTELLUNG

Support divisons/departments

• Nichtöffentlicher Bereich, Back Office, Administration

• INDIREKTE LEISTUNGSERSTELLUNG

Trennlinie zwischen Mitarbeiter und Gast

Front Office -> Gästezugang

Back Office -> kein Gästezugang

Produktive Fläche = verdiene direkt Umsatz (bspw. mit Zimmer)

Unproduktive Fläche = kein Umsatz (bspw. mit Flur)

Teile der Wertschöpfungskette

• EInkauf, Vertrieb, Housekeeping

• hoher Kommunikations und Koordinationsaufwand

• Abhängigkeit von externen Leistungserbringern

• Schlechte Leistungen Dritter können negativ auf eigenes Unternehmen zurückfallen

• Einblicke in Betriebsinterna können ein Risiko darstellen

1. Küchendirektor -> Directeur de cuisine

2. Küchenchefs -> Executive Chef, Chef de cuisine

3. Sous Chef

4. Chef de Partie

   • Saucier

   • Entremetier

   • Gardemanger

   • Patissier

5. Demi chef de partie

6. Commis de partie (Jungkoch -> direkt nach Lehre)

7. Darunter Springer/Azubis

Gericht, das für den Verbauch schon weitgehend zubereitet ist und daher für den Verbraucher eine Arbeitserleichterung bedeutet; Fertiggericht

Nahrungsmittel, welches in der Gastronomie für die Weiterverarbeitung vorbereitet ist

1. Servicedirektor/Restaurantdirektor -> Maitre d’hotel

2. Restaurantleiter/Oberkellner

3. Chef de rang (=Stationschef)

4. Demi chef de rang

5. Commis de rang (=Jungkellner)

Front Office Manager

Verwaltung/Bewirtschaftung von Gebäuden sowie deren technischen Anlagen und Einrichtungen

(Hausmeister)

gibt den Anteil der verkauften Zimmer an, die mit zwei Personen belegt sind

Summer aller in einem Geschäftsjahr verkauften Waren, bewertet mit dem Einstandspreis

Betriebsergebnis 1

Differenz zwischen Umsatz und betriebsbedingtem Aufwand

UE/durchschnittl. GK

• Gastgewerbe bei 1 -> recht niedrig

• viel Kapital investieren für wenig Umsatz