Beschaffung

Verständlich erklärt, sind die Begriffe Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf sowie Bruttobedarf und Nettobedarf Konzepte im Bereich des Materialwirtschafts- und Supply Chain Managements, die dazu dienen, den Bedarf an Materialien oder Produkten in einem Unternehmen zu organisieren und zu planen.

1. Primärbedarf:

   • Der Primärbedarf ist der Ausgangspunkt jeder Bedarfsplanung.

   • Er bezieht sich auf die Menge an Endprodukten oder Dienstleistungen, die das Unternehmen herstellen oder bereitstellen muss, um die Kundennachfrage zu erfüllen.

   • Dieser Bedarf basiert auf Verkaufsprognosen, Kundenbestellungen oder anderen Informationen, die die Nachfrage des Marktes widerspiegeln.

2. Sekundärbedarf:

   • Der Sekundärbedarf ergibt sich aus dem Primärbedarf.

   • Er betrifft die Materialien oder Komponenten, die benötigt werden, um die Endprodukte herzustellen, die im Primärbedarf ermittelt wurden.

   • Der Sekundärbedarf wird oft anhand von Stücklisten (BOM - Bill of Materials) berechnet, die zeigen, welche Materialien für die Herstellung eines Endprodukts erforderlich sind.

3. Tertiärbedarf:

   • Der Tertiärbedarf betrifft Materialien, die nicht direkt in die Produktion von Endprodukten eingehen, sondern für unterstützende Zwecke benötigt werden.

   • Dazu gehören beispielsweise Bürobedarf, Reinigungsmittel oder Verbrauchsmaterialien, die für den Betrieb des Unternehmens notwendig sind.

   • Der Tertiärbedarf wird oft separat von Primär- und Sekundärbedarf betrachtet.

4. Bruttobedarf:

   • Der Bruttobedarf ist die Gesamtmenge an Materialien oder Produkten, die benötigt wird, um den Primär- und Sekundärbedarf zu decken.

   • Er berücksichtigt auch mögliche Bestandsbestände, um sicherzustellen, dass ausreichend Material vorhanden ist, um die Produktion oder Bereitstellung aufrechtzuerhalten.

   • Der Bruttobedarf ist eine wichtige Grundlage für die Beschaffungs- und Produktionsplanung.

5. Nettobedarf:

   • Der Nettobedarf ist die tatsächliche Menge an Materialien oder Produkten, die beschafft oder produziert werden muss, nach Abzug der vorhandenen Bestände.

   • Er berücksichtigt den Bruttobedarf und subtrahiert die Menge an Materialien, die bereits auf Lager sind.

   • Der Nettobedarf stellt sicher, dass nur die benötigten Mengen beschafft oder produziert werden, um Verschwendung zu vermeiden.

Insgesamt dienen diese Konzepte dazu, den Materialbedarf in einem Unternehmen effektiv zu planen und sicherzustellen, dass genügend Materialien vorhanden sind, um die Kundennachfrage zu erfüllen, ohne unnötige Lagerbestände anzuhäufen oder Ressourcen zu verschwenden.

Das Just-In-Time-Prinzip (kurz JIT) ist eine Beschaffungs- und Produktionsphilosophie, die darauf abzielt, die Effizienz und Wirtschaftlichkeit in der Fertigung und Produktion zu steigern, indem Materialien und Ressourcen genau in dem Moment bereitgestellt werden, in dem sie benötigt werden, ohne größere Lagerbestände anzuhäufen. Dieses Prinzip zielt darauf ab, Verschwendung zu reduzieren, die Durchlaufzeiten zu verkürzen und die Produktion flexibler und agiler zu gestalten.

Die Grundidee von Just-In-Time besteht darin, die Produktion exakt auf die Nachfrage abzustimmen. Dies bedeutet, dass Rohstoffe, Bauteile und andere Materialien erst dann geliefert werden, wenn sie tatsächlich in den Fertigungsprozess eingeschleust werden sollen. Es gibt jedoch einige Schlüsselkonzepte und Praktiken, die mit diesem Prinzip verbunden sind:

1. Bedarfsorientierte Produktion: JIT basiert auf einer bedarfsorientierten Produktion. Dies bedeutet, dass die Produktion nur dann erfolgt, wenn eine Bestellung vorliegt oder tatsächlicher Bedarf besteht, anstatt im Voraus große Mengen an Produkten oder Beständen zu produzieren.

2. Minimierung von Lagerbeständen: Das JIT-Prinzip strebt danach, Lagerbestände auf ein absolutes Minimum zu reduzieren, um die Kosten für Lagerung und Lagerung zu minimieren. Dies umfasst sowohl Rohstoffe als auch Zwischenprodukte und Endprodukte.

3. Kontinuierliche Verbesserung: JIT erfordert eine ständige Verbesserung der Prozesse, um Engpässe, Verschwendung und Ineffizienzen zu beseitigen. Lean-Methoden werden oft in Verbindung mit JIT eingesetzt, um diese kontinuierlichen Verbesserungen zu fördern.

4. Lieferanteneinbindung: Die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten ist ein wesentlicher Bestandteil von JIT. Lieferanten müssen zuverlässige Lieferungen in kleinen Mengen sicherstellen, um die reibungslose Produktion zu ermöglichen.

5. Flexible Fertigung: Um Just-In-Time erfolgreich umzusetzen, müssen Produktionsprozesse flexibel sein und schnell auf Änderungen in der Nachfrage reagieren können.

Insgesamt zielt das Just-In-Time-Prinzip darauf ab, die Effizienz zu steigern, die Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern, indem es sicherstellt, dass nur das produziert wird, was tatsächlich benötigt wird, und indem es Verschwendung in Form von Überproduktion, unnötigen Lagerbeständen und überflüssigen Prozessschritten minimiert. Es ist besonders in der Automobilindustrie und in der Fertigung weit verbreitet, kann jedoch auch in anderen Branchen erfolgreich angewendet werden.

Die Abbildung zeigt ein Diagramm, das die Just-in-Time (JIT) und Just-in-Sequence (JIS) Steuerung in der Beschaffungslogistik der Automobilindustrie visualisiert. Es stellt verschiedene Stufen der Materialanforderung und Lieferung dar:

1. **Lieferabruf (Woche/Tag)**: Eine vorläufige Anforderung für Materialien, die auf Wochen- oder Tagesbasis gemacht wird.

2. **Feinabruf (Woche/Tag)**: Eine detailliertere Anforderung, die näher am Produktionszeitpunkt erfolgt.

3. **Versandabruf**: Die unmittelbare Anforderung für den Versand der Materialien, typischerweise kurz vor der Produktion.

4. **Produktionssynchroner Abruf**: Die Anforderung und Lieferung von Materialien genau synchronisiert mit dem Produktionsprozess.

Auf der Zeitleiste sind wichtige Zeitpunkte vor dem Start der Montage (AT = Arbeitstag) markiert:

- **-17 AT**: Zeitpunkt, zu dem der erste Lieferabruf stattfindet.

- **-7 AT**: Zeitpunkt, zu dem der Feinabruf stattfindet.

- **-2 AT**: Start des Rohbaus.

- **-6 h**: Start der Montage.

Das Diagramm betont die Bedeutung der Genauigkeit der Planung in JIT und JIS Systemen, die sich in der Skala von Wochen zu Minuten widerspiegelt. JIT bezieht sich auf die termingerechte Anlieferung von Teilen, um Lagerkosten zu minimieren, während JIS die Anlieferung von Teilen in der Reihenfolge ihrer Verwendung in der Produktion beschreibt.

Diese Abbildung stellt die verschiedenen Wege und Methoden der Beschaffung im Kontext der Beschaffungslogistik dar:

1. **Beschaffungsprinzipien**: Dieser Bereich könnte die zugrundeliegenden Prinzipien oder Strategien der Beschaffung skizzieren, ist jedoch im Bild nicht weiter ausgeführt.

2. **Direkte Beschaffungswege**: Hierbei handelt es sich um den direkten Einkauf von Waren ohne Zwischenhändler.

- *Einkaufsbüros*: Diese sind oft in Produktionsnähe und kümmern sich um die direkte Beschaffung.

- *Einkaufsgemeinschaften*: Gruppen von Unternehmen, die ihre Ressourcen bündeln, um bessere Konditionen zu erzielen.

3. **Indirekte Beschaffungswege**: Diese Wege involvieren Zwischenhändler.

- *Handel*: Der klassische Einzel- oder Großhandel.

- *Kommissionäre*: Vermittler, die im eigenen Namen, aber auf Rechnung eines anderen handeln.

- *Importeure*: Spezialisierte Händler, die Produkte aus anderen Ländern beschaffen.

4. **Verbrauchsgesteuerte Beschaffung**: Die Beschaffung basiert auf dem aktuellen Verbrauch.

- *Bestellpunkverfahren*: Es wird bestellt, wenn ein bestimmter Lagerbestand erreicht ist.

- *Bestellrhythmusverfahren*: Bestellungen erfolgen in regelmäßigen Abständen, unabhängig vom Lagerbestand.

5. **Bedarfsgesteuerte Beschaffung**: Die Beschaffung basiert auf dem prognostizierten Bedarf.

- Die zu beschaffende Menge wird durch die Auflösung der Stücklisten minus Lagerbestände und Bestellbestände ermittelt.

Am unteren Rand der Abbildung sind die Quelle und das Datum (21. Juli 2023) sowie der Name des Professors (Dr. Arnd Schaff) angegeben, was darauf hindeutet, dass es sich um Lehrmaterial handelt.

Diese Abbildung erklärt die verschiedenen Arten von Transportketten in der Beschaffungslogistik:

1. **Eingliedrige Transportkette**: Dies bezeichnet einen ununterbrochenen Transport, wo kein Wechsel des Transportmittels stattfindet. Es wird auch als Direktverkehr bezeichnet.

2. **Mehrgliedrige Transportkette**: Dieser Begriff beschreibt einen gebrochenen Verkehr, bei dem ein Wechsel des Transportmittels erfolgt. Es gibt zwei Unterkategorien:

- **Gebrochener Verkehr i.e.S. (im engeren Sinne)**: Hierbei wird das Transportgut zwischen verschiedenen Transportmitteln umgeladen, was oft mit Zwischenlagerung sowie Ein-, Aus-, und Umladen verbunden ist (z.B. auf Paletten).

- **Kombinierter Verkehr i.e.S. (im engeren Sinne)**: Hier bleibt das Transportgut innerhalb desselben Transportgefäßes, auch wenn das Transportmittel wechselt.

3. **Huckepackverkehr (i.w.S. - im weiteren Sinne)**: Dies bezieht sich auf den Transport, bei dem ganze Verkehrsmittel oder Teile davon verladen werden. Es gibt verschiedene Formen:

- Huckepackverkehr i.e.S. (im engeren Sinne)

- Roll-on/roll-off-Verkehr

- Swim-on/swim-off-Verkehr, z.B. Lash

- Bimodaler Sattelanhänger

4. **Behälterverkehr (i.w.S. - im weiteren Sinne)**: Dieser Begriff bezieht sich auf das Verladen von Transportgefäßen selbst und kann unterteilt werden in:

- Großbehälterverkehr

- Kleinbehälterverkehr, z.B. Collico

Diese Arten der Transportkette sind wesentliche Konzepte in der Logistik, um Effizienz und Effektivität in der Lieferkette zu optimieren. Das Diagramm stammt von Professor Dr. Arnd Schaff und ist mit dem Datum 21. Juli 2023 versehen.

Supply Chain Management ist ein Ansatz, um alle Teile der Lieferkette – vom Rohmaterial bis zum Endkunden – effizient zu verwalten. Es geht darum, alles zu planen und zu überwachen, was mit Materialien, Produkten, Dienstleistungen, Informationen und Geldflüssen zu tun hat. Unternehmen arbeiten dabei eng zusammen, um Produkte zu erstellen und zu den Kunden zu bringen. Dabei achten sie darauf, dass alles kostengünstig abläuft und gleichzeitig Qualität und Kundenzufriedenheit hoch bleiben. Ziel ist es, die Produktion und Lieferung so zu optimieren, dass sowohl finanzielle als auch nachhaltige Ziele erreicht werden.

Transaktionskosten sind Kosten, die bei wirtschaftlichen Transaktionen oder Geschäftsaktivitäten entstehen. Sie umfassen alle finanziellen und nicht-finanziellen Aufwendungen, die bei der Durchführung von wirtschaftlichen Austauschprozessen entstehen. Zu den Transaktionskosten gehören unter anderem:

1. Maklergebühren: Dies sind Kosten, die bei der Verwendung eines Vermittlers oder Maklers entstehen, um eine Transaktion abzuwickeln. Dies kann beispielsweise beim Kauf oder Verkauf von Wertpapieren oder Immobilien der Fall sein.

2. Suchkosten: Diese Kosten entstehen bei der Suche nach Informationen über verfügbare Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftspartner. Dazu gehören Rechercheaufwendungen, Marktrecherche und Informationsbeschaffung.

3. Verhandlungskosten: Dies sind Kosten, die bei den Verhandlungen zwischen den beteiligten Parteien anfallen, um die Bedingungen einer Transaktion festzulegen. Dazu gehören Zeitaufwand und möglicherweise Rechtsberatung.

4. Kontrollkosten: Nach Abschluss einer Transaktion müssen die Parteien oft die Einhaltung der vereinbarten Bedingungen überwachen und durchsetzen. Dies kann Kosten für Überwachung, Vertragsprüfung und gegebenenfalls rechtliche Maßnahmen mit sich bringen.

5. Abwicklungs- und Übertragungskosten: Diese Kosten entstehen bei der physischen Abwicklung und Übertragung von Vermögenswerten oder Gütern, wie z.B. Versand- und Transportkosten.

6. Informationsasymmetrie: Wenn eine der beteiligten Parteien über mehr Informationen verfügt als die andere, kann dies zu Transaktionskosten führen. Diese können in Form von Unsicherheit oder Risiko auftreten und erfordern möglicherweise zusätzliche Maßnahmen, um das Risiko zu mindern.

Die Theorie der Transaktionskosten wurde von dem Wirtschaftswissenschaftler Oliver E. Williamson entwickelt und betont, dass Unternehmen Transaktionen sowohl auf Märkten als auch innerhalb von Organisationen durchführen, um die Gesamtkosten zu minimieren. Die Analyse von Transaktionskosten hilft bei der Entscheidungsfindung, ob eine bestimmte Transaktion auf dem Markt durchgeführt werden soll oder ob es effizienter ist, sie innerhalb des Unternehmens abzuwickeln.

1. Konsignationslager (Konsignationsbestand): Ein Konsignationslager ist ein Lager, das von einem Lieferanten oder Hersteller betrieben wird und sich auf dem Gelände oder in der Nähe eines Kunden befindet. In einem Konsignationslager bleiben die Waren im Eigentum des Lieferanten, bis der Kunde sie tatsächlich verwendet oder verbraucht. Der Kunde zahlt erst, wenn er die Produkte aus dem Lager entnimmt. Dies ermöglicht es dem Kunden, Lagerkosten zu reduzieren und den Cashflow zu schonen.

2. Vendor Management Inventory (VMI): Vendor Management Inventory ist eine Praxis im Supply Chain Management, bei der der Lieferant die Verantwortung für die Bestandsverwaltung beim Kunden übernimmt. Der Lieferant überwacht den Bestand des Kunden und liefert automatisch Nachschub, wenn der Bestand bestimmte Schwellenwerte erreicht oder unterschreitet. Dies soll die Bestandskosten reduzieren und die Effizienz in der Lieferkette steigern.

3. Co-Management Inventory (CMI): Co-Management Inventory bezieht sich auf eine Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden bei der Verwaltung von Lagerbeständen. Beide Parteien teilen die Verantwortung für die Bestandsverwaltung und arbeiten zusammen, um den optimalen Bestand zu bestimmen und aufrechtzuerhalten. Dies kann dazu beitragen, Engpässe zu vermeiden und die Lieferkette effizienter zu gestalten.

4. Buyer Management Inventory (BMI): Buyer Management Inventory ist ein Ansatz, bei dem der Kunde die Verantwortung für die Bestandsverwaltung übernimmt. Der Kunde überwacht den Bestand, trifft Bestellentscheidungen und arbeitet eng mit den Lieferanten zusammen, um sicherzustellen, dass die Lieferungen rechtzeitig und in der richtigen Menge eintreffen. Dies ermöglicht dem Kunden eine größere Kontrolle über den eigenen Bestand.

5. (E)-Procurement (elektronische Beschaffung): (E)-Procurement bezieht sich auf den Einsatz von elektronischen Systemen und Technologien zur Optimierung und Automatisierung des Beschaffungsprozesses. Dies umfasst den Einsatz von Internetplattformen, Softwareanwendungen und elektronischen Katalogen, um Lieferanten zu finden, Bestellungen aufzugeben, Rechnungen zu verarbeiten und den gesamten Beschaffungsprozess effizienter zu gestalten. E-Procurement kann dazu beitragen, Zeit und Kosten zu sparen und die Genauigkeit und Transparenz im Beschaffungsbereich zu verbessern.

"Efficient Consumer Response" (ECR) ist ein Konzept im Bereich des Supply Chain Managements (SCM), das darauf abzielt, die Effizienz und Effektivität der Lieferkette in der Konsumgüterindustrie zu verbessern. ECR wurde in den späten 1980er Jahren entwickelt und hat sich seitdem zu einem wichtigen Ansatz für die Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Einzelhändlern und anderen Akteuren in der Lieferkette entwickelt. Das Hauptziel von ECR besteht darin, die Lagerbestände zu reduzieren, die Verfügbarkeit von Produkten zu verbessern, die Lieferzeiten zu verkürzen und die Kosten insgesamt zu senken.

Hier sind einige der wichtigsten Prinzipien und Elemente von Efficient Consumer Response:

1. Zusammenarbeit: ECR betont die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten, Einzelhändlern und anderen Partnern in der Lieferkette. Durch den Austausch von Informationen und die gemeinsame Planung können Engpässe reduziert und die Nachfrage besser vorhergesagt werden.

2. Bestandsmanagement: ECR zielt darauf ab, den Lagerbestand entlang der gesamten Lieferkette zu reduzieren. Dies geschieht durch effizientes Bestandsmanagement, das auf präzisen Prognosen und einer besseren Abstimmung zwischen den Partnern basiert.

3. Just-in-Time (JIT) Lieferungen: ECR fördert die JIT-Lieferungen, bei denen Produkte genau dann geliefert werden, wenn sie benötigt werden, um Lagerbestände zu minimieren und die Betriebskosten zu senken.

4. Category Management: ECR umfasst oft das Konzept des Category Managements, bei dem Produkte in Kategorien eingeteilt werden und die Vermarktung und das Sortiment in jeder Kategorie optimiert werden, um die Bedürfnisse der Verbraucher besser zu erfüllen.

5. Effiziente Promotion: Die Planung und Ausführung von Werbeaktionen und Sonderangeboten werden optimiert, um die Nachfrage besser zu steuern und Engpässe zu vermeiden.

6. Technologieeinsatz: Der Einsatz moderner Technologien wie Barcode-Scanner, RFID (Radio-Frequency Identification) und fortschrittliche Softwarelösungen spielt eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von ECR-Prinzipien.

Insgesamt zielt Efficient Consumer Response darauf ab, die Kundenzufriedenheit zu steigern, die Kosten zu senken und die Rentabilität in der Konsumgüterindustrie zu erhöhen, indem es eine effizientere und effektivere Lieferkettenstruktur fördert.

SCOR steht für Supply Chain Operations Reference Model und ist ein Framework, das im Bereich des Supply Chain Management (SCM) verwendet wird. Das SCOR-Modell wurde von der Supply Chain Council entwickelt und bietet eine standardisierte Methode zur Analyse, Verbesserung und Optimierung von Supply Chains.

Das SCOR-Modell gliedert die Supply Chain in verschiedene Prozesskategorien und ermöglicht es Unternehmen, ihre Supply Chain-Aktivitäten zu bewerten, zu vergleichen und zu optimieren. Diese Prozesskategorien umfassen:

1. Planung (Plan): Hierbei handelt es sich um die Prozesse zur Festlegung der Strategien, Ziele und Taktiken der Supply Chain, einschließlich der Nachfrageprognose und der Kapazitätsplanung.

2. Beschaffung (Source): Dies umfasst die Prozesse der Lieferantenbeziehung, der Beschaffung von Rohstoffen und Komponenten sowie der Lieferantenbewertung.

3. Herstellung (Make): Hierbei handelt es sich um die Prozesse zur Produktion von Waren oder zur Erbringung von Dienstleistungen, einschließlich Fertigung und Montage.

4. Lagerung (Deliver): Dies bezieht sich auf die Prozesse der Lagerverwaltung, der Auftragsabwicklung und der Distribution.

5. Rückführung (Return): Hierbei geht es um die Prozesse der Produktrückgabe, Reparatur und Entsorgung.

Das SCOR-Modell bietet Unternehmen eine gemeinsame Sprache und eine strukturierte Herangehensweise zur Analyse ihrer Supply Chain-Aktivitäten. Es ermöglicht auch den Benchmarking-Vergleich mit anderen Unternehmen in derselben Branche und hilft bei der Identifizierung von Verbesserungspotenzialen. Dadurch können Unternehmen effizientere und agilere Supply Chains entwickeln und betreiben.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Management-Tool, das Unternehmen im Supply Chain Management (SCM) verwenden können, um ihre Leistung zu messen, zu steuern und zu verbessern. Ursprünglich wurde die Balanced Scorecard von Robert Kaplan und David Norton entwickelt, um die Leistung in Unternehmen zu messen und zu steuern. Später wurde sie auch auf das SCM angewandt, um sicherzustellen, dass die Supply Chain-Strategie mit den Geschäftszielen und der langfristigen Vision des Unternehmens in Einklang steht.

Die Balanced Scorecard im SCM umfasst vier Perspektiven, die die verschiedenen Aspekte der Leistungsbewertung abdecken:

1. Finanzielle Perspektive: Diese Perspektive konzentriert sich auf finanzielle Kennzahlen und Messgrößen, die die Rentabilität und den finanziellen Erfolg der Supply Chain-Aktivitäten widerspiegeln. Dies kann Umsatzwachstum, Kosteneffizienz, Kapitalrendite und andere finanzielle Metriken umfassen.

2. Kundenperspektive: Hierbei geht es darum, die Zufriedenheit der Kunden zu messen und sicherzustellen, dass die Supply Chain-Aktivitäten die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden erfüllen. Dies kann durch Kundenumfragen, Marktforschung und Messung von Kundenloyalität erreicht werden.

3. Interne Prozessperspektive: Diese Perspektive konzentriert sich auf die Effizienz und Effektivität der internen Supply Chain-Prozesse. Sie umfasst Metriken zur Prozessoptimierung, zur Qualitätssicherung und zur Lieferkettenflexibilität.

4. Lern- und Wachstumsperspektive: Diese Perspektive betrachtet die Fähigkeiten, Ressourcen und das Wissen des Unternehmens, um Innovation und kontinuierliche Verbesserung in der Supply Chain zu fördern. Sie beinhaltet die Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen, Technologieinvestitionen und die Fähigkeit, auf sich ändernde Marktanforderungen zu reagieren.

Die Balanced Scorecard ermöglicht es Unternehmen, eine ausgewogene Sicht auf die Supply Chain-Leistung zu erhalten und sicherzustellen, dass strategische Ziele in allen vier Perspektiven verfolgt werden. Durch die regelmäßige Überwachung und Messung dieser Leistung können Unternehmen die Ausrichtung ihrer Supply Chain-Aktivitäten auf die strategischen Ziele sicherstellen und rechtzeitig Anpassungen vornehmen, um erfolgreich zu sein. Dieses Framework hilft Unternehmen auch dabei, eine langfristige, nachhaltige Supply Chain-Strategie zu entwickeln und umzusetzen.

Target Costing ist eine Kostenmanagementmethode, die im Supply Chain Management (SCM) verwendet wird, um die Kosten von Produkten oder Dienstleistungen von Anfang an zu planen und zu steuern. Ziel des Target Costing ist es, sicherzustellen, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung zu einem bestimmten wettbewerbsfähigen Preis auf den Markt gebracht werden kann, während gleichzeitig angemessene Gewinnmargen erzielt werden. Dieses Konzept ist besonders wichtig in Branchen, in denen der Wettbewerbsdruck hoch ist und die Kunden preissensibel sind.

Hier sind die grundlegenden Schritte und Prinzipien des Target Costing im SCM:

1. Ermittlung des Zielmarktpreises: Unternehmen beginnen damit, den angestrebten Verkaufspreis für das Produkt oder die Dienstleistung auf dem Markt zu bestimmen. Dieser Preis wird oft durch Marktanalysen und Wettbewerbsfaktoren festgelegt.

2. Bestimmung der angemessenen Gewinnmarge: Unternehmen legen die gewünschte Gewinnmarge fest, die sie aus dem Verkauf des Produkts oder der Dienstleistung erzielen möchten. Diese Marge wird von den strategischen Zielen und der Marktsituation des Unternehmens beeinflusst.

3. Berechnung der Zielkosten: Das Unternehmen subtrahiert die angestrebte Gewinnmarge vom Zielmarktpreis, um die Zielkosten zu ermitteln. Dies sind die Kosten, die das Unternehmen erreichen muss, um profitabel zu sein und den gewünschten Verkaufspreis zu realisieren.

4. Kostenreduktion und -steuerung: Der nächste Schritt besteht darin, die Produktkosten so zu steuern und zu reduzieren, dass sie die Zielkosten erreichen oder unterschreiten. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen im Unternehmen, wie Produktion, Einkauf, Design und Ingenieurwesen.

5. Kontinuierliches Monitoring und Anpassung: Target Costing ist ein laufender Prozess, der während des gesamten Produktlebenszyklus durchgeführt wird. Unternehmen müssen die Kostenentwicklung überwachen, Änderungen in den Marktparametern berücksichtigen und bei Bedarf Anpassungen vornehmen, um die Rentabilität sicherzustellen.

Das Ziel des Target Costing im SCM besteht darin, sicherzustellen, dass Produkte oder Dienstleistungen kosteneffizient hergestellt und gleichzeitig den Anforderungen des Marktes und den Gewinnzielen des Unternehmens gerecht werden. Dies kann dazu beitragen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und die Rentabilität langfristig zu sichern.

Die Total Cost of Ownership (TCO) im Supply Chain Management (SCM) ist ein Konzept, das Unternehmen dabei unterstützt, die Gesamtkosten eines Produkts oder einer Dienstleistung über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg zu ermitteln und zu analysieren. Dies umfasst nicht nur die offensichtlichen direkten Kosten wie den Einkaufspreis eines Produkts, sondern auch eine breite Palette von indirekten und versteckten Kosten, die während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung auftreten können.

Die TCO-Analyse ermöglicht es Unternehmen, eine umfassende Sicht auf die finanziellen Auswirkungen ihrer Supply Chain-Aktivitäten zu erhalten und fundierte Entscheidungen zu treffen. Hier sind einige der wichtigsten Aspekte und Kosten, die bei der TCO-Analyse berücksichtigt werden:

1. Beschaffungskosten: Dies sind die direkten Kosten, die mit dem Erwerb von Rohstoffen, Komponenten oder Produkten verbunden sind. Dies umfasst den Einkaufspreis, Versandkosten und andere damit verbundene Kosten.

2. Logistikkosten: Hierzu gehören die Kosten für Lagerung, Transport, Verpackung und Handling von Produkten. Diese Kosten können erheblich sein, insbesondere wenn es um die Verwaltung einer komplexen Lieferkette geht.

3. Betriebskosten: Dies sind die Kosten im Zusammenhang mit der Herstellung oder Erbringung von Produkten oder Dienstleistungen, einschließlich Arbeitskosten, Energiekosten und Wartungskosten.

4. Qualitätskosten: Hierbei handelt es sich um die Kosten, die durch Qualitätsprobleme, Ausschuss, Rückrufe und Kundendienst verursacht werden. Eine höhere Produktqualität kann diese Kosten reduzieren.

5. Umweltauswirkungen: Die TCO-Analyse kann auch Umweltauswirkungen und nachhaltige Praktiken berücksichtigen, die mit der Produktion und Lieferung von Produkten verbunden sind.

6. Risikokosten: Dies umfasst die Kosten, die durch Störungen in der Lieferkette, Qualitätsprobleme, geopolitische Risiken und andere unvorhergesehene Ereignisse verursacht werden können.

7. Lebenszykluskosten: Hierzu gehören die Kosten für Wartung, Reparatur und Entsorgung am Ende des Produktlebenszyklus.

Die TCO-Analyse hilft Unternehmen, besser informierte Entscheidungen bei der Auswahl von Lieferanten, Produktionsmethoden, Lagerung und Transportoptionen zu treffen. Sie ermöglicht es Unternehmen, die langfristigen Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen und Kosten zu minimieren, indem sie ineffiziente Prozesse oder Partner identifizieren. Dieses Konzept unterstützt Unternehmen dabei, eine ganzheitliche Sicht auf ihre Supply Chain-Aktivitäten zu entwickeln und eine optimale Kostenstruktur zu erreichen.

Ein Audit ist eine systematische, unabhängige und dokumentierte Überprüfung von Prozessen, Systemen oder Produkten. Es wird durchgeführt, um zu bewerten, ob die zu prüfenden Gegenstände den festgelegten Anforderungen entsprechen. Audits sind ein wesentliches Element im Qualitätsmanagement und dienen dazu, die Einhaltung von Normen, die Effizienz von Prozessen und die Qualität von Produkten sicherzustellen. Sie können intern durch das Unternehmen oder extern durch Dritte erfolgen.

Die Abbildung illustriert, wie Audits in drei unterschiedlichen Bereichen durchgeführt werden können:

1. Produktaudit: Hier wird das Endprodukt oder die Dienstleistung selbst geprüft. Ziel ist es, zu bestätigen, dass das Produkt die spezifizierten Anforderungen erfüllt, wie z.B. die Abmessungen, das verwendete Material, seine Funktion und die allgemeine Qualität. Produktaudits helfen dabei festzustellen, ob das Endprodukt die Kundenanforderungen und die Unternehmensstandards erfüllt.

2. Prozessaudit: Dieses Audit konzentriert sich auf die Prozesse, die zur Herstellung eines Produkts oder zur Bereitstellung einer Dienstleistung verwendet werden. Es beurteilt, ob die Prozesse korrekt geplant und effizient durchgeführt werden und ob sie konsistente und zuverlässige Ergebnisse liefern. Ein Prozessaudit kann auch Managementprozesse einschließen und bezieht sich auf Prozessparameter, Effizienz und die Fähigkeit des Prozesses, die gewünschten Ergebnisse zu liefern.

3. Systemaudit: Dieser Audit-Typ ist umfassender und beurteilt das gesamte Qualitätsmanagementsystem (QMS) eines Unternehmens. Es prüft, ob das QMS den Normen wie ISO 9000 entspricht und ob es effektiv ist, die Qualitätsziele des Unternehmens zu erreichen. Systemaudits umfassen die Überprüfung von Dokumentationen, Richtlinien und Verfahren, die das QMS ausmachen.

Die Abbildung möchte vermitteln, dass Audits als Hilfsmittel im Zertifizierungsprozess eingesetzt werden. Durch die verschiedenen Audit-Typen kann ein Unternehmen die Qualität seiner Produkte, die Effizienz seiner Prozesse und die Wirksamkeit seines Qualitätsmanagementsystems beurteilen. Diese Informationen sind entscheidend, um festzustellen, ob ein Unternehmen die Anforderungen an eine Zertifizierung, wie z.B. ISO 9000, erfüllt. Das Verständnis dieser Audit-Typen und ihrer spezifischen Anforderungen ist daher für die Einhaltung von Qualitätsstandards und die kontinuierliche Verbesserung innerhalb eines Unternehmens wichtig.

Total Quality Management (TQM) ist ein Ansatz, bei dem eine Organisation kontinuierlich und in allen ihren Bereichen Maßnahmen ergreift, um die Qualität ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern und sicherzustellen. Dieser Ansatz beinhaltet das systematische Sammeln von Informationen, das Überprüfen und Organisieren von Prozessen sowie die Durchführung von Kontrollen. Das Hauptziel dabei ist es, hohe Qualität als ein grundlegendes Ziel im gesamten Unternehmen zu etablieren und sicherzustellen, dass diese Qualität dauerhaft erhalten bleibt. In einfacheren Worten, TQM bedeutet, dass die Organisation sich ständig bemüht, bessere Produkte oder Dienstleistungen anzubieten und sicherzustellen, dass diese Qualität immer aufrecht erhalten wird.

Die zentrale Beschaffung und die dezentrale Beschaffung sind zwei unterschiedliche Ansätze in Bezug auf den Einkauf von Waren und Dienstleistungen in einem Unternehmen oder einer Organisation.

1. Zentrale Beschaffung:

- Bei der zentralen Beschaffung erfolgt der Einkauf von Gütern und Dienstleistungen durch eine zentrale Abteilung oder eine zentrale Beschaffungsstelle im Unternehmen.

- Diese zentrale Einheit ist in der Regel für die gesamte Beschaffungspolitik, die Lieferantenauswahl und die Verhandlungen mit Lieferanten verantwortlich.

- Durch diese zentrale Steuerung können Unternehmen Skaleneffekte nutzen, da größere Mengen von Waren und Dienstleistungen gebündelt werden können, was oft zu besseren Preisen führt.

2. Dezentrale Beschaffung:

- Bei der dezentralen Beschaffung hingegen erfolgt der Einkauf von Gütern und Dienstleistungen durch verschiedene Abteilungen oder Standorte innerhalb des Unternehmens.

- Jede Abteilung oder Standort ist für ihre eigenen Einkaufsentscheidungen und Verhandlungen mit Lieferanten verantwortlich.

- Dies ermöglicht den einzelnen Abteilungen mehr Flexibilität und Autonomie, um ihre spezifischen Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Die Wahl zwischen zentraler und dezentraler Beschaffung hängt von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Größe des Unternehmens, die Art der Produkte oder Dienstleistungen, die benötigt werden, und die gewünschte Kontrolle über den Einkaufsprozess. Einige Unternehmen können auch eine Mischung aus beiden Ansätzen verwenden, um die Vorteile beider Modelle zu nutzen.