Lektion 3 - Produktionslogistik

Die Ziele der Produktionslogistik lassen sich nach der zeitlichen Reichweite in operative und strategische Ziele unterscheiden.

Strategische Produktionsziele:

• Langfristige Sicherung von Ressourcen und die Sicherung von Potenzialen

• Langfristige Gestaltung des innerbetrieblichen Flusssystems und dessen Aufbau- und Ablauforganisation

Operative Produktionsziele:

• Koordiniert kurzfristige Zeitabschnitte der Material- und Informationsflüsse

Die Ziele der Produktionslogistik lassen sich mengen- und zeitmäßig in:

• Kurze Durchlaufzeiten

• Niedrige Bestände

• Hohe Termintreue

• Hohe Flexibilität

• Hohe Auslastung

  konkretisieren.

Verminderung der Kapitalbindung:

=> jede Reduktion eines überhöhten Zwischenlagers wirkt sich positiv auf den Flächen- und Transportmittelbedarf in der Produktion aus.

Verringerung der Durchlaufzeiten:

=> der Aufträge um die Zeit, die die verschiedene Zwischenprodukte in den jeweiligen Zwischenlagern liegen.

Erhöhung der Flexibilität:

=> Durch hohe Bestände werden rasche Reaktion auf die Dynamik der Märkte erschwert. Wird das Produktionsprogramm umgestellt, können die Zwischenprodukte möglicherweise überhaupt nicht mehr verwendet werden.

Aufdecken von Planungsfehlern:

=> hohe Lagerbestände in der Produktion verecken Planungsfehler in der Terminierung. Ein wesentlicher Grund für den Aufbau überhöhter Zwischenlager liegt darin, dass Fehler in der Terminplanung ausgeglichen werden.

Die Durchlaufzeit ist heute einer der wichtigsten Indikatoren für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens im Wettbewerb (Time to Market)

Durchlaufzeit in der Produktion umfasst den Zeitraum zwischen:

• Dem Beginn des ersten Auftragseingang

• Dem Abschluss des letzten Produktionsprozess mit der Lieferung in das Fertiglager

• Durchführungszeit (Be- und Verarbeitung der Materialien und Produkte)

• Rüstzeit

• Transportszeit

• Liegezeit - ablaufbedingt (Warteschlange)

• Liegezeit – Störungsbedingt

• Liegezeit – während der Lagerung

• Kontrollzeit - (Qualitätssicherung)

• Verpacken, sortieren und kommissionieren

• Fehlerbehebungszeit

Die Kernzeitanalyse untersucht die einzelnen Elemente der Durchlaufzeit, um die Durchlaufzeit zu minimieren.

• keine Liegezeiten

• Keine Transportzeiten

• Keine Rüstzeiten

• Keine Fehlteile

• Keine Störungen

• Keine Qualitätsprobleme

• Keine Engpässe, maximale Synchronisation von Prozessen

Just-in-Time bedeutet, dass das benötigte Material zum

• Richtigen Zeitpunkt

• In der richtigen Qualität

• In der richtigen Menge

• Am richtigen Ort mit kontinuierlichen Materialfluss ohne Lagerhaltung bereitzustellen.

• Produktionssynchrone Materialanlieferung

• Abbau von Hierarchien in der Organisation

• Erhöhung der Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter

• Bestandsoptimierung (weniger Kapitalbindung geringeres Lagerrisiko und so weiter)

• Qualitätsverbesserung

• Produktivitätsverbesserung

• ein hoher und permanenter Qualitätsstandard

• Eine ablauforientierte Gestaltung der Produktion mit minimalen Transportwegen

• Eine Fertigung in geringen Losgrößen

• Die Schaffung von Kapazitätsreserven, um Schwankungen des Bedarfs und Störungen ausgleichen zu können

• Eine integrierte Datenverarbeitung

Vorteile:

• Gesamtauftragsdurchlaufzeit ist minimal

• Puffer und Lager sind nicht erforderlich

Nachteile:

• Eine Kostenoptimierung durch Nutzung vorhandener Zeitpuffer zur optimalen Kapazitätsauslastung ist nicht möglich

• Wahrscheinlichkeit der Einhaltung einer Termintreue für den Gesamtauftragsdurchlaufzeit sinkt mit der Anzahl der Produkte

Gestaltung und Lenkung des Material- und Informationsflusses in der Produktion als durchgehende Kette, und zwar so, dass ein den Unternehmenszielen entsprechender Fließgrad (Verhältnis von Bearbeitungszeit zur Durchlaufzeit) wirtschaftlich erreicht und laufend sichergestellt werden kann.

• konsequente Standardisierung von Produkten und Fertigungsmitteln

• Entführung der Konstruktion, d.h. modular aufgebauter Entwurf mit weniger Schnittstellen

• Modularisierung mit möglichst vielen Gleichteilen und Reduzierung der Teilevielfalt

• Varianten Bildung es am Ende der Wertwachstumskurve

Das japanische Wort Kanban bedeutet Karte oder Zettel.

• Steuerungskonzept mit rein dezentraler Werkstattsteuerung

• Lediglich die letzte Produktionsstufe erhält zentrale Vorgaben wann welche Aufträge fertig sein müssen

• Die Versorgung der einzelnen Produktionstufe mit Vormaterialien erfolgt Dezentral

  ==> in dem nachgelagerte Produktionsstufen bei vorgelagerten Stufen Fertigungsaufträge definierter Größe auslösen.

• Es erfolgt eine Steuerung entgegen dem Materialfluss.

Achtung: wird ein Zulieferer in die Kanban-Kette einbezogen, so wendet sich der erste betriebliche Bedarfsträger an den Zulieferer.

• nach dem Pull-Prinzip, in dem die Produktion durch den Verbrauch der Senke initiert wird

• Produktionssteuerung erfolgt dezentral

  ==> d.h. Quelle und Senke organisieren und steuern sich in Regelkreisen durch die Weitergabe von Kanban-Karten

• Ist ein Instrument zur Durchführung des synchronen Produktionssteuerung

Neben der Quelle und der Senke befindet sich in einem Regelkreis Pufferlager.

Eine zentrale Produktionssteuerung wird zugunsten einer dezentralen Produktionsorganisation in Regelkreisen aufgegeben.

• Jeweiliger Regelkreis besteht immer aus einer teileproduzierenden Quelle und einer verbrauchenden Senke

• Nachdem die Senke die benötigten Produkte aus dem Behälter entnommen hat, wird die Kansan-Karte zurück zur Quelle versandt.

• Diese Karte wird dann mit einem gefüllten Behälter wiederum zur Senke zurückgesendet

1. zu jedem Behälter gehört immer ein Kanban, und wenn ein Teil entnommen wird, muss die dazugehörige Kanban Karte in den dafür vorgesehenen Briefkasten gelegt werden.

2. Weiterhin muss sich den nachgelagerte Prozess die benötigten Teile von dem vorgelagerten Prozess holen. Andernfalls ist die Hol-Peinzig (Pull-System) nicht verwirklicht.

3. Auch muss in der Reihenfolge produziert werden, in der der nachgelagerte Prozess heranzieht, sonst ist die Synchronizität des Fertigungsablaufs nicht gewährleistet.

4. Zur Vermeidung von unnötigen Beständen wird nur die Menge produziert, die vom nachgelagerte Prozess benötigt wird. Fehlmengen sollen dem vorgelagerten Prozess mitgeteilt werden.

5. Wesentlich ist, dass im gesamten Fertigungsprozess keine Schlechtteile weitergegeben werden. Wenn ein Schlechtteil entdeckt wird, muss es sofort aus dem Produktionsprozess entfernt werden, damit es nicht erneut zur Herstellung eines Schlechtteils kommt. Die Implementierung eines Total Quality Managements in Verbindung mit dem Kanban-System ist unumgänglich.

6. Jeder Senke darf nur die Materialmenge (Anzahl Behälter) aus dem Pufferlager entnehmen (beziehungsweise entnehmen lassen), die grade benötigt wird.

7. Für jeden Behälter existieren mindestens zwei Kanbans.

8. Es dürfen nur Qualitativ einwandfreie Teile in die Behälter gelegt werden.

9. Es werden nur die Standardbehälter eingesetzt.

Zur Koordinationsmöglichkeit, also der Abstimmung aufeinanderfolgender Fertigungsstufen oder von Endprodukten, Halbfertigteilen und den entsprechenden Lager- und Transportprozessen für das gesamte Unternehmen aber auch für die Zulieferbetriebe.

Ziel: (ähnlich wie bei Kanban) ==> Reduktion von Lagerhaltung und Kapitalbildung.

Fortschrittszahlen ermöglichen zusätzlich eine vorausschauende, zentrale Bestandsüberwachung und vereinfachte die Kommunikation zwischen den Kontrollblöcken.

Eine Fortschrittszahl ist die kumulierte Erfassung und Abbildung von Materialbewegungen über die Zeit.

Eine Soll-Fortschrittszahl dokumentiert die geplanten Mengenbewegungen.

Die Ist-Fortschrittszahl ist die tatsächlich kumulierte Menge.

Zur Kontrolle und Steuerung des Produktionsprozesses werden Soll- und Ist-Fortschrittszahlen miteinander verglichen und bei Abweichungen Gegenmaßnahmen eingeleitet.

Falls die Ist-Fortschrittszahl die Soll-Fortschrittszahlen überschreitet, besteht eine Vorlaufsituation, d.h. ein Lagerbestand entsteht.

Falls die Soll-Fortschrittszahl die Ist-Fortschrittszahlen überschreitet, liegt ein Fehlbestand vor.

• Eingangs-Fortschrittszahl für Fertigteile

• Ausgangs-Fortschrittszahl für Fertigteile

• Abruf-Fortschrittszahl

• Liefer-Fortschrittszahl

• Eingangs-Fortschrittszahl für Zubehör und Rohmaterial

• Ausgangs-Fortschrittszahl für Zubehör und Rohmaterial

• Bedarfs-Fortschrittszahl

• Geplante Eingangs-Fortschrittszahl

• Montage-Fortschrittszahl

• Arbeitsgang-Fortschrittszahl

• auf gesamten Produktionsablauf und die gesamte Logistikkette übertragbar

  ==> bewirkt somit eine einfache und übersichtliche Steuerung des Unternehmens

• Durch Soll-Ist-Abweichungen können

  ==> Verläufe, bzw. Rückstände erkannt

  ==> entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen

  ==> anschließend die Konsequenzen leicht sichtbar gemacht werden

• Durch Verrechnung von Fortschrittszahlen

  ==> Bestände können effektiv kontrolliert werden und somit

  ==> teilweise Verzicht auf eine aufwändige Lagerbuchführung möglich

• Mittel- bis Großserienproduktion weitestgehend gleichwertiger Produkte in Fließfertigung

• Größtenteils beherrschte und störungsfreie Produktionsprozesse (geringe zufällige Ausfallzeiten in den Blöcken)

• Bekannte mittlere Soll-Durchlaufzeiten durch die einzelnen Produktionsblöcke mit geringer Streuung (bei größeren Streuungen führt die retrograde Durchlaufterminierung zu unrealistischen Soll-Terminen)

• Ein auf hohe Transportfrequenz ausgelegtes Transportsystem zu bedarfssynchronen Materialbereitstellung, das transportbedingte Zwischenlager möglichst vermeidet

• Langfristige Rahmenverträge mit den Lieferanten und bedarfssynchroner Abruf der Liefermengen (Just-in-Time-Konzept)

Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe erfüllt eine Teilfunktion der Fertigungssteuerung.

Japanische Produktionssphysiologie zur Vermeidung von Verschwendungsarten, wie zum Beispiel Zwischenlager, Überkapazitäten, Warte- und Liegezeiten unbedingt vermeiden will.

==> Verschwendungen: alle Prozesse, die dem Kunden keinen Nutzen stiften.

Ziel:

• Kontinuierliche Prozessverbesserung

  ==> dies ist eng mit den drei M’s verbunden, die allesamt zu minimieren sind

  ===> Mura (Unausgeglichenheit)

  ===> Muri (Überbeanspruchung)

  ===> Muda (Verschwendung)

• Vermeidung von hektischen Schwankungen im Fluss der Produktion

  ==> durch das Nievellieren das Materialflusses

Geeignete Methoden, um das Ziel zu erreichen:

• Beobachtung aller Probleme in der Produktion direkt in der Fabrikhalle, um die Optimierungsmöglichkeiten direkt vor Ort durchzuführen

• Anwendung der 5-S-Methode (Sortieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren und ständiges verbessern) zur Optimierung von Fertigungsabläufen

• Visualisierung von Abläufen und die Ermittlung von Kennzahlen (Shopfloor Management)

Kontinuierlicher Fluss bedeutet, dass eine liege- und wartezeitfreie Bearbeitung zu gewährleisten ist. Die nicht wertschöpfenden Zeitanteile stellen Verschwendungsarten dar und sind zu minimieren.

• Überproduktion durch nicht abgestimmte Kapazitäten

• Fehlerhafte und störanfällige Prozesse (Fehlprozesse)

• Prozesse ohne Wertschöpfung (Blindprozesse)

• Mangelnde Liefertreue interner Quellen

• hoher Ausschuss und Rückaufrufaktionen

• Mangelnde Fertigungsflexibilität