Lektion 4 - Produktionsmanagement

• computergestützte Darstellung des Flusses von Informationen über Bedarfe an

  ==> Vor-, Zwischen- oder Endprodukten (Anrufe, BedarfsFluss) und

  ==> über Herstellung, Lagerung oder Transport dieser Güter (Material- und Produktionsfluss, Güterfluss)

Diese Ansatz dient zur Beseitigung hoher Bestände und zu langer Durchlaufzeit.

Zentrales Instrument für die Abwicklung einer Kunden-Lieferanten-Transaktion in einem Produktions- und Logistiknetzwerk.

Abruf eines Teils erstreckt sich insbesondere auf

• Die benötigte Menge

• Die Art der einzusetzenden Transportbehälter

• Den Liefertermin

• Die Lieferadresse

Erstens:

Erfassung der Bedarfs-, Herstellungs-, Lagerungs- und Transportinformationen ==> Dokumentenfluss

Zweitens:

Verwirklichung einer transparenten Darstellung der betroffenen Geschäftsprozesse für alle ProzessBeteiligten anhand des Dokumentenflusses

Drittens:

Inner- und zwischenbetrieblichen Informationsflüsse in Produktions- und Logistiknetzwerk werden aufgrund von Kosten-, Geschwindigkeits- und Qualitätsvorteilen in stark anwachsendem Ausmaß auf elektronischer Basis abgewickelt.

Bei einer Struktur- und Layout-Planung sind Maschinen und Arbeitsplätze zu fertigungstechnischen räumlichen Einheiten unter Einbezug der Organisationstypen der Fertigung zu planen.

• optimale Nutzung des vorhandenen Grundstücks unter der Berücksichtigung baulicher und sicherheitstechnischer Vorschriften, ohne dass der Materialfluss unterbrochen wird

• Funktions- aber auch fluss- sowie logistikgerechte Anordnung der Fertigungs- und Lagerbereiche

• Berücksichtigung der prognostizierten Produktionsprogramms und des Mengengerüstes

• Optimierung der inneren Infrastruktur zum Beispiel der Versorgungswege, Verkehrswege sowie Flächen für Hilfsbetriebe

• Reibungslose Anwendung der Dienstleister an die Verkehrs- und Versorgungssysteme

• Entstehung von Potenzialen für spätere Erweiterungen bzw. Veränderungen von Räumlichkeiten, Anlagen und Einrichtungen

Modular oder Funktional

Modulare Fabrikgestaltung:

• einzelne Module werden jeweils an dem Standort mit den günstigsten Bedingungen aufgebaut

  ==> Segmentierung der Teilbereiche

  ==> Bei der Segmentierung werden schwerfällige, bürokratisch ausgestaltete Strukturen in marktnahe, “kleine Einheiten” transformiert => denn, Koordination in einem Teilbereich vollzieht sich leichter als zwischen Teilbereichen

Funktionale Fabrikgestaltung:

• Aufbauorganisation, welche ein Unternehmen in Funktionsbereiche wie zum Beispiel Produktion, Vertrieb oder Verwaltung verrichtungsorientiert nach Spezialisierung unterhalb der Unternehmensleitung gliedert.

• Reverse Engineering

• Segmentierung

• Prozessorientierung

• Basiert auf der Umkehr der Philosophie des Industrial Engineering

Ziel des Reverse Engineering:

• Reorganisation der gesamten Wertschöpfungskette der Produkte und Dienstleistungen vom Ergebnis ausgehend

• Ausrichtung auf spezifische Anforderungen eines gebundenen Markt- und Wettbewerbsumfelds.

  ==> im übertragenen Sinne: Entwicklung des Produktionsprozess vom Markt aus

• Wertschöpfungsperspektive zielt auf Erhöhung der Effizienz aller Prozesse durch die Beseitigung von Verschwendung jedweder Art ab

  ==> Verschwendung: alles, wofür der Kunde nicht zu zahlen bereit ist

Folge:

Betonung der Wertschöpfungsperspektive durch produkt- und kundenbezogene Ausrichtung der Wertschöpfungskette

• Führt zu einer marktnahen und prozessorientierten Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens

Fertigungssegmentierung sind produktorientierte Organisationseinheiten, mit denen eine spezifische Wettbewerbstrategie verfolgt werden kann.

Die Fertigungssegmentierung ist gekennzeichnet durch:

• Die Integration mehrerer Stufen der logistischen Kette (Logistik Kette)

• Die Übertragung indirekter Funktionen

• Einen hohen Grad an Kostenverantwortung

Module (Baustelle) werden bei der Prozesskettenorganisation “aneinandergekettet”.

Prozessorientierung (Prozesskettenorganisation) ist gekennzeichnet durch:

• Aktionsträger, die Fertigungsmodule sind, in denen Verrichtungen am Objekt durchgeführt werden und nach dem Input-Output-Beschreibung “aneinandergekettet” werden

  ==> Schwerpunkt der Betrachtung:

  => Ein- und Ausgaben

  => Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Führung innerhalb des Netzwerkes:

Entweder

• Zentral durch einen Unternehmen (Federführendes Organ)

• Durch verteilte Führung mit der Beteiligung mehrerer Unternehmen

Organisationsstruktur:

Entweder

• Hierarchisch wie zum Beispiel in der zu Lieferpyramide bei der Automobilindustrie

• Kooperieren mit Mehring, verbunden gleichberechtigten Aktueren

Stabilität 

unter Beachtung 

• des zeitlichen Aspekt

  • lange und kurze Verbindungen 

    • lange Bindung: kann über Jahre gehen

    • kurze Bindung: kann mehrmonatiges Projekt sein 

Wechselseitige Anbindung

Realisierungs- und Investitionsmöglichkeit einer netzwerkspezifischen Ressourcen-Nutzung 

• Mitarbeiterschulung oder Personaltransfer => Know-how sicherzustellen 

Wechselseitiger Zugriffsmöglichkeit auf die Ressourcen für alle beteiligten Partner. 

Vertrauen

das Funktionieren des Netzwerk erfordert aufgrund des Umfangs oder Ausmaßes der vertraglichen Bindung sowie der räumlichen Distanz zwischen den Partnern, ein gegenseitiges Vertrauen. 

Weitere, wichtige Merkmale 

Kommunikation und die Intensität des Leistungsaustausches 

 1. Vereinfachen der Strukturen und Abläufe

• Ziel: Verhinderung zu großer Komplexität des Netzwerks 

  • durch Senkung der Anzahl der Knoten zwischen Liefer- und Empfangspunkt.  

2. Synchronisieren der Informations- und Materialflüsse

• durch Abstimmung der Kapazitätsquerschnitte der Glieder des Logistikkanals, 

• durch ständige Kontrolle der Informations- und Güterflüsse

• durch Bildung logistischer Einheiten, die Informationen übertragen und verarbeiten. 

3. Automatisieren des Informationsaustausches

• Ziel: fehlerarme Informationserfassung bzw. eine effiziente Netzwerkkommunikation

4. Modularisieren von Logistiksystemen

• Ziel: Flexible Gestaltung des Netzwerkaufbaus und Verringerung der Störanfälligkeit des gesamten Systems. 

• horizontale Netzwerke zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe, 

• vertikale Unternehmensnetzwerke zwischen Kunden und Lieferanten sowie 

• laterale und konglomeratische Netzwerke, die Unternehmen verschiedener Branchen umfassen 

TQM ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode eines Betriebes. 

Im Mittelpunkt: Qualität

Ziel:

• durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie 

• auf Nutzen für interne und externe Mitglieder abzielen. 

Voraussetzung:

• kontinuierliche Qualitätsverbesserung (Kaizen) oder 

• die revolutionäre Qualitätsbetonung. 

Total: 

alle Stakeholder sind in den Qualitätssicherungsprozess einbezogen

Quality:

hat sich immer an den Kundenanforderungen zu orientieren. 

Management:

bezieht sich hier auf ein qualitätsorientiertes Führungsverhalten

* Fehlleistungen in allen Tätigkeitsbereichen vermindern, 

• Verschwendungen aller Art vermeiden, 

• zufriedene Kunden, 

• bessere Erfassung und Umsetzung der Kundenbedürfnisse, 

• Fehlerverhütung als präventive Maßnahme, 

• frühe Fehlererkennung, 

• Flexibilität und Rentabilität steigern, 

• Durchlaufzeiten verringern. 

• Qualitätspolitik 

• Aufbauorganisation 

• Ablauforganisation 

• Aufzeichnungen 

• Soll-Ist-Abgleich 

• Führen mit Zielen 

• Kundenorientierung des gesamten Unternehmens 

• interne und externe Verbesserungen der Kunden-Lieferantenbeziehungen 

• Null-Fehlerprogramm

• kontinuierliche Verbesserungen mit Messgrößen (Kaizen) 

• kontinuierliche Schulung und Weiterbildung 

• regelmäßige Managementaudits 

Stabile Fertigungsprozesse. 

Diese werden bei Serienfertigungen über Fähigkeitsuntersuchungen und über Methoden der statistischen Prozessregelung (SPC) nachgewiesen und überwacht. 

Statistische Prozessregelung (statistical process control).

Qualitätsregelkarten

Poka-Yoke

Prinzipien, Vorkehrungen und Einrichtungen zur Vermeidung des zufälligen und unbeabsichtigten Fehlers in der Wertschöpfungskette.

Sieben QS-Werkzeuge 

einfache Instrumente zur Visualisierung von Qualitätsdaten und Unterstützung des Problemlösungsprozesses. 

• Flussdiagramm, 

• Prüfbogen, 

• Pareto-Diagramm, 

• Ursache-Wirkungs-Diagramm

• Histogramm

• Streudiagramm und 

• Qualitätsregelkarte (QRK).  

Statistische Prozessregelung (SPC): 

zur Vermeidung systematischer Störeinflüsse auf Produktionsprozesse durch integrierte kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche mittels Qualitätsregelkarten. 

Taguchi-Methode: 

• Verfahren zur Minimierung der Prüf- und Fehlerkosten. 

• Ziel: Auffinden einer Optimalkombination von Steuergrößen durch simultane Variation in drei Schritten: 

  • Systemdesign, 

  • Parameterdesign und 

  • Toleranzdesign.

Shainin-Methode: 

• hat eine geringere Komplexität und pragmatischere Ansätze . 

• Ziel: Ermittlung der auf die Qualitätsprobleme einwirkenden wichtigsten Einflussgrößen. 

• Gliedert sich in die drei Phasen: 

  • Identifizieren der Haupteinflussgrößen, 

  • Optimieren der Zielgrößen und 

  • Validieren der Ergebnisse.  

Jidoka (Autonomation): 

Weiterentwicklung der Automation. 

• durch Ausstattung der Maschinen mit Mechanismen, die diese selbsttätig anhalten, wenn Abweichungen vom normalen Prozess festgestellt werden. 

Konzept zum Bandstopp: 

Jidoka-Konzept lässt sich auf ganze Fertigungsbereiche ausdehnen.

Integration der Kontrolle: 

Kontrolle der gefertigten Teile wird den direkt am Herstellungsprozess beteiligten Arbeitern übertragen. 

Six Sigma: 

dient der kontinuierlichen Prozessverbesserung. 

Hauptaufgabe: Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Prozessen mithilfe von statistischen Mitteln.  

Produktionscontrolling unterstützt das Produktionsmanagement durch Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen.

• Koordination im Produktionsbereich 

  • zwischen eigenen und anderen Unternehmensbereichen

• Systemgestaltung im Produktionsbereich 

  • Gestaltung des Produktionsplanungs-, -steuerungs- und -kontrollsystems des daran ausgerichteten Informationsversorgungssystems

• Systemnutzung im Produktionsbereich 

  •  Wahrnehmung von Aktivitäten innerhalb der von ihm geschaffenen Systemstrukturen 

Erstellung eines langfristigen Produktionsplans.

• Produktionsprozessstruktur 

• Produktionstechnologien 

• langfristige Produktionsprogramm 

Produktionsprogrammplanung beinhaltet die Festlegung 

• der Produktfelder und 

• der Struktur 

durch Angabe der 

Programmbreite (Zahl der unterschiedlichen Produkte) und 

Programmtiefe (Zahl der unterschiedlichen Produktionsstufen). 

Sie erfolgt simultan mit der Planung der Personal- und Betriebsmittelkapazitäten. 

Produktionsprozessplanung befasst sich mit der Festlegung 

• des Produktionstyps und den technologischen Produktionsverfahren.

• kurzfristige Deckungsbeitrags-/Kosten-Zielplanung einzelner Produkte/Produktionsstellen, 

• kurzfristige Zeitzielplanung (Durchlaufzeiten),

• kurzfristige Mengenzielplanung (Ausschussquoten),

• operative/kurzfristige Produktions-Programmplanung,

• operative/kurzfristige Produktions-Prozessplanung,

• operative/kurzfristige Produktions-Faktorplanung

  • Betriebsmittel-Belegungsplanung,

  • Personal-Einsatzplanung,

  • Werkstoff- und Energie-Einsatzplanung.  

• Informationsbereitstellung 

• Kostenrechnung 

• Gemeinkostenwertanalyse 

• Produktionskennzahlenrechnung  

• kostenstellenbezogene Soll-Ist-Abweichungsanalysen

• Nutzen- und Leerkostenanalysen

• Durchlaufzeitenanalysen

• Produktionsspartenrechnungen

• Produktivitätsrechnungen 

Leitstandsysteme übermitteln Informationen in Echtzeit, um Störungen im Materialfluss zu lösen.

• Sicherstellen, dass Produktionslogistiker Daten aus der Produktion in verdichteter und maßgeschneiderter Form von Übersichten, Listen, Grafiken, Kennzahlen etc. zur Verfügung gestellt bekommt. 

• dem Entscheidungsträger der Produktionslogistik ein durchgängiges Datenmodell für die Planung und Steuerung, Softwareunterstützung auf allen Planungsebenen, Hilfsmittel zur Unterstützung der Entscheidungsfindung (insbesondere Simulationstools) und ein dezentrales Steuerungskonzept zur Verfügung zu stellen. 

Positive Folge:

• Anpassung der Fertigungsreihenfolge und Kapazitätszuweisungen etc. entsprechend der jeweiligen Ist-Situation der Materialflüsse. 

• Ermöglicht ein Vergleich von Ist- und Soll-Zeiten der Anfangs- und Endtermine

• Zeigt Abweichungen sofort an  

• auftragsübergreifende Betrachtungen zum Fortschritt der Produktion sowie Möglichkeiten zu Hochrechnungen; 

• Echtzeitübersichten zu Aufträgen sowie ein Eskalationsmanagement für schnelles Erkennen von Problemen und Engpässen;

• Planungstools zur Änderung der Bearbeitungsreihenfolge und zur Umlegung von Aufträgen;

• Auswertungen von Stillstandszeiten der Maschinen;

• Verfügbarkeitsinformationen zu Maschinen, Materialien und Personal;

• Auswertungen von Störungen und Entstörmaßnahmen;

• Erstellung von Stör- und Stillstandstatistiken;

• Auswertungen zum Auslastungsgrad der Produktionskapazitäten;

• Auswertungen der Kennzahlen zu Lieferproblemen, Terminüberschreitungen, Ausschussentwicklung sowie Entwicklung von Warte- und Liegezeiten etc.; • Beobachtung der Fortschritte kontinuierlicher Verbesserungsmaßnahmen. 

• Verschiebung der einzelnen Prozesse bzw. Aufträge unter der Nutzung der verfügbaren Pufferzeiten; 

• Verschiebung mehrerer Arbeitsprozesse bzw. Aufträge unter Berücksichtigung der Bedingungen des Materialflusses;

•  Beschleunigung bzw. Verlangsamung des Materialflusses;

• Erweiterung der Maschinen- und Transportkapazitäten;

• neue Reihenfolgeplanung der Auftragsabwicklung entsprechend der veränderten Terminsituation.