Marketing

Diese Aussage definiert Marketing als eine unternehmerische Denkhaltung oder Philosophie. Sie beinhaltet verschiedene Aspekte:

1. Analyse: Marketing erfordert eine gründliche Analyse des Marktes, der Kundenbedürfnisse und der Wettbewerbssituation.

2. Planung: Basierend auf der Analyse werden Marketingstrategien und -pläne entwickelt, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

3. Organisation: Die Umsetzung der Marketingpläne erfordert die Organisation von Ressourcen und Aktivitäten innerhalb des Unternehmens.

4. Durchführung: Die Marketingaktivitäten werden umgesetzt, um Produkte oder Dienstleistungen am Markt zu positionieren und Kunden anzusprechen.

5. Kontrolle: Es ist wichtig, den Fortschritt und den Erfolg der Marketingbemühungen zu überwachen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.

Die zentrale Idee ist, dass Marketing darauf abzielt, die Unternehmensleistung am Kundennutzen auszurichten und eine konsequente Kundenorientierung zu fördern, um absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen. Dies bedeutet, dass das Marketing bestrebt ist, Produkte oder Dienstleistungen so zu gestalten und zu vermarkten, dass sie den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden entsprechen und somit den Unternehmenserfolg fördern.

Die Abbildung zeigt ein Diagramm eines Marketing-Plans. Es ist in zwei Hauptbereiche unterteilt: den linken Bereich, der die Forschungs- und Planungskomponenten eines Marketing-Plans darstellt, und den rechten Bereich, der die spezifischen Schritte zur Implementierung und Kontrolle des Plans beschreibt.

Auf der linken Seite gibt es eine vertikale Leiste mit dem Titel "Forschung", gefolgt von fünf horizontalen Balken, die verschiedene Elemente des Marketing-Plans darstellen:

1. Philosophie: Dies bezieht sich wahrscheinlich auf die grundlegende Marketingphilosophie oder den Ansatz des Unternehmens.

2. Ziele: Die spezifischen Ziele, die das Unternehmen durch seine Marketingstrategien erreichen möchte.

3. Strategien: Die Methoden und Ansätze, die zur Erreichung der Marketingziele verwendet werden.

4. Mix: Dies bezieht sich auf den Marketing-Mix, der oft als die 4 P's des Marketings beschrieben wird: Produkt, Preis, Platzierung (Distribution) und Promotion (Kommunikation).

5. Organisation und Controlling: Die Struktur und Prozesse, die für die Durchführung und Überwachung der Marketingstrategien notwendig sind.

Im unteren Bereich des linken Teils des Diagramms steht eine Erläuterung, die besagt, dass der Marketing-Plan auf einer Analyse relevanter Daten basieren sollte, einschließlich Informationen über den Markt, Kunden, Absatzmittler, Wettbewerber und alle relevanten Umweltbedingungen.

Auf der rechten Seite des Diagramms werden spezifische Schritte aufgeführt, die wahrscheinlich bei der Implementierung eines Marketing-Plans zu folgen sind:

1. Identifikation der Missionen und Visionen: Festlegen der grundlegenden Ziele und der langfristigen Vision des Unternehmens.

2. Identifikation und Definition der Ziele: Konkretisierung der spezifischen Ziele, die durch die Marketingstrategie erreicht werden sollen.

3. Analyse der ökonomischen Implikationen alternativer Strategien: Bewertung der finanziellen Auswirkungen verschiedener strategischer Optionen.

4. Auswahl der spezifischen Aktionen in Bezug auf Preis, Produkt, Kommunikation und Distribution: Festlegung konkreter Maßnahmen für jeden Aspekt des Marketing-Mixes.

5. Implementierung der Strategie im Unternehmen und Kontrolle des Strategieerfolgs: Umsetzung der ausgewählten Strategien und Überwachung ihrer Wirksamkeit zur Erreichung der Marketingziele.

Diese Abbildung stellt die Zielsetzungen entlang des Produktlebenszyklus im Kontext des Marketings dar. Der Produktlebenszyklus ist ein Modell, das die Verkaufsphasen eines Produktes von der Einführung bis zum Rückgang abbildet und ist in vier Hauptphasen unterteilt:

1. Einführung: Die Phase, in der ein Produkt auf den Markt gebracht wird. Die Umsätze beginnen typischerweise niedrig, da das Produkt noch nicht weit bekannt ist.

2. Wachstum: In dieser Phase steigen die Umsätze schnell an, da das Produkt zunehmend Akzeptanz findet und der Bekanntheitsgrad steigt.

3. Reife: Die Umsätze erreichen ihren Höhepunkt und stabilisieren sich. In dieser Phase ist das Produkt fest etabliert und die Marktdurchdringung ist am höchsten.

4. Degeneration: Hier beginnen die Umsätze zu fallen, da das Produkt an Popularität verliert, eventuell aufgrund von veralteter Technologie, veränderten Verbraucherpräferenzen oder zunehmendem Wettbewerb.

Die Kurve im Diagramm zeigt den typischen Verlauf der Umsätze über die Zeit. Am unteren Rand des Diagramms sind handschriftliche Notizen zu sehen, die auf wichtige Marketingaspekte hinweisen, die in den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus eines Produkts berücksichtigt werden sollten:

• Bekanntheitsgrad: Während der Wachstumsphase ist es wichtig, den Bekanntheitsgrad des Produkts zu erhöhen.

• Kundenzufriedenheit: Durchgehend wichtig, aber besonders in der Reifephase, um eine starke Kundenbindung zu gewährleisten.

• Image: Das Image des Produkts muss während des gesamten Lebenszyklus gepflegt werden, um den Markenwert zu erhalten und zu steigern.

• Markentreue: In der Reife- und Degenerationsphase ist die Markentreue entscheidend, um Umsätze trotz Wettbewerbsdruck zu halten.

Ein relevanter Markt, auch als relevanter Produktmarkt oder relevanter Dienstleistungsmarkt bezeichnet, ist ein Begriff aus dem Bereich des Wettbewerbs- und Kartellrechts. Er bezieht sich darauf, wie ein Markt in wirtschaftlicher und rechtlicher Hinsicht definiert wird, um die Auswirkungen von Wettbewerbspraktiken und Kartellbildungen zu analysieren.

Die Definition eines relevanten Marktes beinhaltet typischerweise zwei Hauptkomponenten:

1. Produktmarkt: Dies bezieht sich auf die Gruppe von Produkten oder Dienstleistungen, die von den Verbrauchern als austauschbar angesehen werden, weil sie ähnliche Bedürfnisse befriedigen. Zum Beispiel könnte der relevante Produktmarkt für Smartphones alle Arten von Mobiltelefonen umfassen, die ähnliche Funktionen und Eigenschaften bieten.

2. Geografischer Markt: Dies bezieht sich auf das geografische Gebiet, auf dem die Anbieter miteinander konkurrieren und auf dem die Verbraucher ihre Produkte oder Dienstleistungen erwerben. Ein relevanter Markt kann lokal, regional, national oder international sein, je nach den Marktbedingungen.

Die Definition eines relevanten Marktes ist entscheidend, um zu bestimmen, ob ein Unternehmen eine dominante Marktposition hat, ob es wettbewerbswidrige Praktiken betreibt oder ob eine Fusion oder Übernahme den Wettbewerb auf diesem Markt erheblich beeinflussen würde. Wettbewerbsbehörden und Kartellämter verwenden diese Definition, um kartellrechtliche und wettbewerbsrechtliche Analysen durchzuführen und gegebenenfalls regulatorische Maßnahmen zu ergreifen, um den fairen Wettbewerb zu gewährleisten.

Der "Market-Based View" (MBV) ist ein Konzept aus dem Bereich der strategischen Unternehmensführung und Wirtschaftswissenschaften. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die Bedeutung des Marktes und der Marktdynamik bei der Gestaltung und Umsetzung von Unternehmensstrategien. Im Gegensatz zum Ressourcenbasierten Ansatz (Resource-Based View, RBV), der die internen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens in den Vordergrund stellt, betrachtet der MBV den externen Markt als zentralen Ausgangspunkt für strategische Entscheidungen.

Hier sind einige wichtige Merkmale und Konzepte des Market-Based View:

1. Marktorientierung: Unternehmen, die den MBV anwenden, legen großen Wert auf die Analyse und das Verständnis des Marktes, in dem sie tätig sind. Dies umfasst die Untersuchung von Kundenbedürfnissen, Wettbewerbsstrukturen, Marktsegmenten und Markttrends.

2. Wettbewerbsvorteil durch Marktnähe: Unternehmen streben danach, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, indem sie besser auf die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden eingehen als ihre Wettbewerber. Dies kann durch Produktinnovation, Marketingstrategien, Kundenservice und andere marktorientierte Maßnahmen erreicht werden.

3. Externe Orientierung: Der MBV betont die Notwendigkeit, externe Informationen und Marktdaten aktiv zu sammeln und in strategische Entscheidungen einzubeziehen. Dies steht im Gegensatz zur internen Fokussierung des RBV, der sich auf die Entwicklung und Nutzung interner Ressourcen konzentriert.

4. Reaktionsfähigkeit gegenüber Marktdynamik: Unternehmen, die den MBV anwenden, sind in der Lage, sich schnell an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen. Sie sind flexibel und agil in ihrer Strategieentwicklung und -umsetzung.

5. Kundenorientierung: Der MBV legt großen Wert auf die Kundenperspektive und strebt danach, Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität zu steigern. Dies kann durch personalisierte Produkte, Dienstleistungen und Kundenerlebnisse erreicht werden.

Insgesamt zielt der Market-Based View darauf ab, den Erfolg eines Unternehmens durch eine fundierte Marktanalyse, eine starke Kundenorientierung und eine effektive Reaktion auf Marktdynamiken zu maximieren. Unternehmen, die diesen Ansatz anwenden, setzen den Markt und die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt ihrer Strategieentwicklung und Geschäftsaktivitäten.

Der "Resource-Based View" (RBV) ist ein Konzept aus dem Bereich der strategischen Unternehmensführung und Wirtschaftswissenschaften. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die internen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens als Hauptquelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg. Im Gegensatz zum Market-Based View (MBV), der den Markt und die Marktdynamik in den Vordergrund stellt, betrachtet der RBV die internen Ressourcen eines Unternehmens als entscheidenden Faktor für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Hier sind einige wichtige Merkmale und Konzepte des Resource-Based View:

1. Ressourcen und Fähigkeiten: Der RBV betont die Bedeutung von Ressourcen, die in Unternehmen vorhanden sind, wie physische Anlagen, finanzielle Mittel, Mitarbeiterfähigkeiten, Technologie, Patente und Marken. Zudem bezieht er sich auf die Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens, die die Nutzung dieser Ressourcen ermöglichen.

2. Einzigartigkeit und Seltenheit: Ein Schlüsselkonzept des RBV ist, dass Ressourcen und Fähigkeiten wettbewerbsfähig sein müssen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Dies bedeutet, dass sie einzigartig oder zumindest selten sein sollten, damit andere Unternehmen sie nicht leicht replizieren können.

3. Wert: Die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens müssen einen Wert für das Unternehmen schaffen, indem sie seine Wettbewerbsposition stärken, Kosten senken oder den Kunden Nutzen bieten.

4. Nachhaltigkeit: Nachhaltige Wettbewerbsvorteile werden erreicht, wenn die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens nicht nur wertvoll und selten sind, sondern auch über einen längeren Zeitraum hinweg geschützt und aufgebaut werden können.

5. Interne Fokussierung: Im RBV liegt der Schwerpunkt auf der internen Sichtweise des Unternehmens, wobei die Entwicklung und Pflege von Ressourcen und Fähigkeiten im Mittelpunkt stehen. Die Analyse konzentriert sich darauf, wie diese internen Faktoren dazu beitragen können, die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken.

Insgesamt zielt der Resource-Based View darauf ab, Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre internen Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, zu entwickeln und zu nutzen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Unternehmen, die diesen Ansatz anwenden, sind bestrebt, ihre eigenen Stärken und Wettbewerbsvorteile zu maximieren, unabhängig von den externen Marktbedingungen.

Gerne erkläre ich die Schritte der Kernkompetenz-Analyse im Detail, wobei die von Ihnen genannten Schritte berücksichtigt werden:

1. Erfolge der Vergangenheit analysieren:

   • Der erste Schritt besteht darin, die Erfolge und Leistungen des Unternehmens in der Vergangenheit zu analysieren. Dabei sollten Sie sich fragen, welche spezifischen Fähigkeiten, Ressourcen oder Wissensgebiete zu diesen Erfolgen beigetragen haben.

   • Dies kann die Identifizierung von Schlüsselprojekten, Produkten oder Dienstleistungen umfassen, die besonders erfolgreich waren, sowie die Analyse der internen Faktoren, die zu diesem Erfolg beigetragen haben.

2. Ausbaufähigkeit überprüfen:

   • Nachdem die vergangenen Erfolge identifiziert wurden, sollten Sie bewerten, ob diese Kernkompetenzen noch ausbaufähig sind. Dies könnte bedeuten, dass sie weiterentwickelt oder vertieft werden müssen, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

   • Sie können auch untersuchen, ob es Möglichkeiten gibt, diese Kompetenzen auf neue Märkte oder Geschäftsfelder auszuweiten.

3. Gegencheck durch Negotiation:

   • Bei diesem Schritt ist es wichtig, die Identifizierung und Bewertung der Kernkompetenzen durch eine umfassende Überprüfung abzusichern. Dies kann in Form von Diskussionen, Verhandlungen oder Befragungen von relevanten Stakeholdern geschehen.

   • Externe Perspektiven können wertvolle Einblicke liefern und sicherstellen, dass die internen Einschätzungen nicht verzerrt sind.

4. Management der identifizierten Kernkompetenzen:

   • Sobald die Kernkompetenzen identifiziert und überprüft wurden, sollten sie aktiv gemanagt und in die Unternehmensstrategie integriert werden.

   • Dies erfordert, dass das Management klare Entscheidungen trifft, wie diese Kompetenzen am besten genutzt werden können, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen oder zu stärken. Dies kann Investitionen in Forschung und Entwicklung, Schulung von Mitarbeitern oder strategische Partnerschaften umfassen.

   • Die Überwachung und Anpassung dieser Kompetenzen im Laufe der Zeit ist ebenfalls entscheidend, um sicherzustellen, dass sie relevant und wettbewerbsfähig bleiben.

Insgesamt ist die Kernkompetenz-Analyse ein iterativer Prozess, der dazu dient, die strategischen Stärken eines Unternehmens zu erkennen, zu bewerten und zu entwickeln, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und das langfristige Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit zu fördern

Der Strategiekreislauf ist ein Konzept, das in der Unternehmensstrategie verwendet wird, um die Schritte und Entscheidungen zu planen und zu organisieren, die ein Unternehmen treffen muss, um seine langfristigen Ziele zu erreichen. Die Reihenfolge der genannten Strategien im Kreislauf kann je nach Unternehmenssituation variieren, aber hier werde ich die genannte Reihenfolge erläutern:

1. Wachstumsstrategien: Die erste Phase im Strategiekreislauf ist die Festlegung von Wachstumszielen und -strategien. Dies beinhaltet die Entscheidung darüber, wie das Unternehmen wachsen möchte, sei es durch Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung oder Diversifikation.

2. Segmentierungsstrategien: Nachdem die Wachstumsziele festgelegt wurden, ist es wichtig zu verstehen, welche Segmente des Marktes am besten zu den Zielen des Unternehmens passen. Hier erfolgt die Segmentierung des Marktes, um klar definierte Zielgruppen oder Kundensegmente zu identifizieren.

3. Präferenzstrategien: In dieser Phase geht es darum, die Vorlieben und Bedürfnisse der identifizierten Zielgruppen zu verstehen und Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die diese Vorlieben ansprechen. Ziel ist es, die Kundenzufriedenheit und -bindung zu steigern.

4. Regionenstrategien: Unternehmen können sich entscheiden, in welchen geografischen Regionen sie tätig sein möchten. Dies kann bedeuten, in neuen Märkten zu expandieren oder bestehende Märkte zu optimieren. Die Auswahl der Regionen kann entscheidend sein, um das Wachstum zu steigern und Marktpotenziale zu nutzen.

5. Timing-Strategien: Die richtige zeitliche Umsetzung der Strategien ist entscheidend. Dies kann die Einführung von Produkten oder Dienstleistungen zum richtigen Zeitpunkt, die Ausnutzung saisonaler Trends oder die Berücksichtigung von Konjunkturzyklen umfassen.

6. Sequenzstrategien: Die Sequenzierung bezieht sich auf die Reihenfolge, in der verschiedene Maßnahmen und Schritte implementiert werden. Es ist wichtig, die richtige Abfolge festzulegen, um Synergien zu nutzen und die Effizienz der Strategieumsetzung zu maximieren.

Der Strategiekreislauf ist ein dynamischer Prozess, der sich an die sich ändernden Marktbedingungen und Unternehmensziele anpassen kann. Unternehmen sollten regelmäßig überprüfen, ob ihre Strategien weiterhin relevant sind und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen, um langfristigen Erfolg zu sichern. Die Reihenfolge der genannten Strategien kann je nach spezifischer Situation und Branchenkontext variieren.

Die Produkt-Markt-Matrix ist ein Konzept aus dem Bereich des Marketing und der Unternehmensstrategie, das dazu dient, verschiedene Geschäftsstrategien zu identifizieren und zu analysieren. Sie wurde von Igor Ansoff, einem russisch-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler, entwickelt und hilft Unternehmen dabei, Entscheidungen über ihre Wachstumsstrategien zu treffen. Die Matrix berücksichtigt zwei Hauptfaktoren: Produkte und Märkte.

Die Produkt-Markt-Matrix besteht aus vier strategischen Optionen:

1. Marktdurchdringung (Market Penetration):

   • In dieser Strategie versucht das Unternehmen, seine bestehenden Produkte oder Dienstleistungen in den bestehenden Märkten zu steigern oder zu erweitern.

   • Das Hauptziel besteht darin, Marktanteile zu gewinnen, neue Kunden zu gewinnen oder die Verkaufsfrequenz zu erhöhen, indem man beispielsweise die Werbung verstärkt oder die Preise senkt.

2. Marktentwicklung (Market Development):

   • Hier versucht das Unternehmen, seine bestehenden Produkte oder Dienstleistungen auf neuen Märkten einzuführen.

   • Dies kann durch geografische Expansion, Zielgruppenwechsel oder die Einführung bestehender Produkte in neuen Anwendungsbereichen erfolgen.

3. Produktentwicklung (Product Development):

   • Diese Strategie beinhaltet die Schaffung neuer Produkte oder Dienstleistungen für bestehende Märkte.

   • Unternehmen setzen dies oft ein, um ihre Produktlinien zu diversifizieren und den Kunden mehr Optionen anzubieten.

4. Diversifikation (Diversification):

   • Dies ist die riskanteste der vier Strategien, da sie sowohl neue Produkte als auch neue Märkte umfasst.

   • Es gibt zwei Hauptarten der Diversifikation: verwandte Diversifikation (bezogene Geschäftsfelder) und nicht verwandte Diversifikation (unabhängige Geschäftsfelder).

   • Verwandte Diversifikation bezieht sich auf neue Geschäftsfelder, die irgendwie mit den bestehenden Produkten oder Märkten in Verbindung stehen, während nicht verwandte Diversifikation völlig neue und unabhängige Geschäftsfelder beinhaltet.

Die Auswahl der richtigen Strategie in der Produkt-Markt-Matrix hängt von verschiedenen Faktoren ab, einschließlich der Unternehmensziele, der Ressourcenverfügbarkeit, der Wettbewerbssituation und der Marktbedingungen. Unternehmen sollten sorgfältig analysieren, welcher Ansatz am besten zu ihren Zielen und Ressourcen passt, um langfristigen Erfolg zu sichern. Die Produkt-Markt-Matrix dient als nützliches Werkzeug zur strategischen Planung und Entscheidungsfindung in Unternehmen.

Definition:

Es geht um alle Entscheidungen, die sich auf die marktgerechte Gestaltung aller vom Unternehmen im Absatzmarkt angebotenen Leistungen beziehen (Sachgüter UND Dienstleistungen).

Gerne erläutere ich die einzelnen Klassifizierungen:

1. **Ausmaß der Verwendungsreife:**

- **Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB):** Diese sind noch nicht für den Endverbrauch geeignet und müssen in der Produktion weiterverarbeitet werden, wie zum Beispiel Rohöl oder Stahl.

- **Halbfertigerzeugnisse:** Produkte, die bereits einen Teil der Fertigungsprozesse durchlaufen haben, aber noch nicht als Endprodukte verkauft werden können, wie etwa Autokarosserien.

- **Fertigerzeugnisse:** Endprodukte, die keine weitere Verarbeitung benötigen und direkt an den Verbraucher verkauft werden können, wie beispielsweise ein fertig verpacktes Lebensmittelprodukt.

2. **Individualisierungsgrad:**

- **Massenprodukte:** Standardisierte Produkte, die in großen Mengen hergestellt werden und in der Regel wenig bis keine Variation aufweisen, wie zum Beispiel Schrauben oder Nägel.

- **Individualgüter:** Produkte, die speziell nach den Wünschen eines Kunden angefertigt oder angepasst werden, zum Beispiel maßgeschneiderte Anzüge.

- **Mass Customization:** Eine Produktionsmethode, die versucht, die Vorteile von Massenproduktion und individueller Anpassung zu vereinen, indem Kunden spezifische Optionen innerhalb eines standardisierten Prozesses wählen können, wie bei individuell konfigurierbaren Computern.

3. **Beschaffungsaufwand:**

- **Unsought Goods (nicht gesuchte Güter):** Produkte, nach denen Verbraucher normalerweise nicht aktiv suchen oder die sie nur selten kaufen, wie beispielsweise Versicherungspolicen oder Grabsteine.

- **Convenience Goods (Bequemlichkeitsgüter):** Alltägliche Produkte, die mit minimalem Aufwand gekauft werden, wie Lebensmittel oder Haushaltsartikel.

- **Shopping Goods (Einkaufsgüter):** Produkte, bei denen Verbraucher in der Regel Preise und Qualität vergleichen, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen, wie bei Kleidung oder Elektronik.

- **Specialty Goods (Spezialgüter):** Einzigartige und hochwertige Produkte, für die Käufer bereit sind, einen besonderen Einkaufsaufwand zu betreiben, wie Luxusautos oder hochwertiger Schmuck.

Die Abbildung zeigt ein Diagramm, das die Dimensionen eines Produkt- oder Sortimentsprogramms im Rahmen der Produktpolitik veranschaulicht. Diese Art von Diagramm wird oft in Geschäfts- oder Marketingpräsentationen verwendet, um verschiedene Aspekte des Produktmanagements darzustellen.

Das Diagramm ist in drei Abschnitte unterteilt, die unterschiedliche Eigenschaften des Sortiments darstellen:

1. Produktlinien/Warengruppen (auf der linken Seite): Dieser Abschnitt zeigt eine Reihe von Rechtecken, die die Vielfalt und den Umfang der Produktlinien oder Warengruppen eines Unternehmens symbolisieren. Die Rechtecke sind in zwei Kategorien unterteilt, welche die Tiefe und Breite des Angebots beschreiben:

   • Schmal/Tief: Dies bezieht sich auf Spezialgeschäfte, die eine schmale, aber tiefe Produktpalette anbieten. Das bedeutet, sie bieten viele verschiedene Produkte innerhalb einer bestimmten Kategorie an, aber nicht viele verschiedene Kategorien.

   • Hohe Tiefe & niedrige Breite: Dies bezieht sich auf Fachgeschäfte, die eine spezialisierte Auswahl mit vielen Varianten in einer bestimmten Kategorie bieten.

2. Produktprogrammbreite (oben): Hier wird gezeigt, wie die Produktprogrammbreite mit der Anzahl der Produktlinien/Warengruppen zusammenhängt. Ein breites Produktprogramm bietet viele verschiedene Produktlinien/Warengruppen an.

3. Produktprogrammtiefe (rechts): Dieser Abschnitt beschreibt die Tiefe des Produktprogramms in Bezug auf die Anzahl der Erzeugnisarten/Artikel (und/oder Sorten eines Artikels). Eine größere Produkttiefe bedeutet, dass innerhalb einer Produktlinie viele unterschiedliche Artikel angeboten werden.

Am unteren Rand des Diagramms steht das Datum der Erstellung oder Präsentation (21. Juli 2023) und der Name des Präsentierenden (Professor Dr. Arnd Schaff), sowie die zugehörigen Fachbereiche (Beschaffung - Fertigung - Marketing).

Die Farben im Diagramm (verschiedene Blautöne) könnten dazu dienen, unterschiedliche Ebenen oder Kategorien innerhalb des Produktprogramms hervorzuheben, aber ohne spezifischen Kontext ist ihre genaue Bedeutung nicht klar.

Die Präsentation scheint von der FOM Hochschule zu stammen, was darauf hindeutet, dass es sich um ein akademisches Lehrmaterial handeln könnte. Die Nummer 38 am unteren Rand deutet darauf hin, dass dies die 38. Folie in einer Präsentationsreihe ist.

Die Abbildung scheint eine Präsentationsfolie zu sein, die sich mit dem Thema "Produktpolitik" beschäftigt, wie es im Marketing oder einem Business-Kontext diskutiert wird. Die Grafik zeigt eine konzentrische Struktur mit verschiedenen Ebenen, die auf den Kern eines Produkts hinweisen. Hier ist eine schrittweise Erläuterung der Elemente der Abbildung:

1. Sachliche Struktur: Dies könnte sich auf die strukturellen Komponenten der Produktpolitik beziehen.

2. Nutzenformel: Die Nutzenformel scheint sich auf die Art und Weise zu beziehen, wie der Gesamtnutzen eines Produkts kalkuliert wird:

   • Grundnutzen: Dies ist der Basisnutzen, den das Produkt bietet, also die grundlegende Funktion oder der Zweck des Produkts.

   • Zusatznutzen: Dieser umfasst den Erbauungsnutzen und den Geltungsnutzen, welche über den Grundnutzen hinausgehen. Erbauungsnutzen könnte sich auf den emotionalen oder ästhetischen Mehrwert beziehen, den ein Produkt liefert, während Geltungsnutzen sich auf den sozialen oder Status-Mehrwert beziehen könnte, den ein Käufer durch das Produkt erhält.

   • Produktnutzen: Dies ist die Summe aus Grundnutzen und Zusatznutzen und stellt den Gesamtnutzen dar, den ein Produkt für den Konsumenten hat.

3. Produktpolitik i.e.S. und Produktpolitik i.w.S.: "i.e.S." steht für "im engeren Sinne" und "i.w.S." für "im weiteren Sinne". Das bedeutet, dass die Produktpolitik in einem engeren Sinne sich wahrscheinlich auf die Kernaspekte des Produktes konzentriert, während sie im weiteren Sinne zusätzliche Elemente wie Dienstleistungen und Markierung umfasst.

4. Produktkern, Produktdesign, Verpackung, Markierung, PbDienstleistungen: Diese Elemente sind innerhalb der konzentrischen Kreise angeordnet und könnten die verschiedenen Ebenen darstellen, die bei der Gestaltung und Vermarktung eines Produkts berücksichtigt werden müssen. "Pb" könnte eine Abkürzung sein, vielleicht für "Produktbegleitende" oder etwas Ähnliches, was auf Dienstleistungen hindeutet, die das Produkt ergänzen

Die Folie mit dem Titel "Produktpolitik – Erscheinungsformen der Marke" enthält Informationen zu den verschiedenen Arten von Marken, basierend auf dem Kriterium des Wirtschaftszweiges und dem Identifikationsgrad. Hier eine Erläuterung der aufgelisteten Punkte ohne Berücksichtigung der Handschriften:

**Kriterium des Wirtschaftszweiges:**

1. **Herstellermarke:** Produkte, die unter dem Namen des Herstellers verkauft werden, und für deren Qualität dieser einsteht.

Beispiel: Nike, die Sportschuhe und -bekleidung unter ihrem eigenen Markennamen verkauft.

2. **Handelsmarke:** Produkte, die unter dem Namen eines Händlers oder einer Handelskette vermarktet werden. Oft sind dies Eigenmarken des jeweiligen Einzelhändlers.

Beispiel: Great Value, eine Eigenmarke von Walmart für Lebensmittel und Haushaltswaren.

3. **Dienstleistungsmarke:** Marken, die Dienstleistungen anbieten und diese unter einer bestimmten Marke vermarkten.

Beispiel: Hilton, eine Marke für Hotel- und Gastgewerbedienstleistungen.

**Identifikationsgrad:**

1. **Einzelmarke:** Ein Produkt wird unter einer einzigartigen Marke vermarktet, unabhängig von anderen Produkten des Unternehmens.

Beispiel: Ariel (ein Waschmittel), das als eigenständige Marke von Procter & Gamble vermarktet wird.

2. **Gruppenmarke/Familienmarke:** Familienmarke – darunter verstehen Marketingexperten eine Produktlinie unter einem einheitlichen Markennamen, der unabhängig vom Namen des Herstellers in den Markt getragen wird. Unter der Familienmarke Nivea werden zum Beispiel mehrere Produkte wie Nivea Bath Care oder Nivea Hair Styling verkauft.

3. **Dachmarke/Unternehmensmarke:** Häufig wird Dachmarke als ein markenarchitektonisches Konzept verstanden, bei dem unter einer Marke mehrere Submarken geführt werden. Beispiele hierfür sind Ferrero (Submarken: Kinder, Nutella, Tic-Tac etc.), Danone (Submarken: Actimel, Fruchtzwerge, Evian etc.), Nestlé (Submarken: Nespresso, After Eight, Schöller etc.) oder Bayer (Submarken: Aspirin, Bepanthen, Rennie etc.).

4. **Gattungsmarke:** Gattungsmarken sind generell durch einen eher niedrigen Preis gekennzeichnet und finden im Rahmen einer ,Discount-Strategie' Verwendung. Beispiel ist die Marke ,Ja' von Rewe(vgl. Handelsmarken). Auch ,No Names' oder im pharmazeutischen Bereich Generika (Generics) genannt.

Zusätzlich werden zwei Konzepte von Markenarchitekturen erwähnt:

- **House of Brands:** Ein Ansatz, bei dem ein Unternehmen viele verschiedene Marken besitzt, die unabhängig voneinander geführt werden.

Beispiel: Unilever, das eine Vielzahl von Marken wie Dove, Lipton und Ben & Jerry's besitzt und unabhängig voneinander führt.

- **Branded House:** Ein Ansatz, bei dem ein Unternehmen unter einem einheitlichen Markennamen operiert und alle Produkte und Dienstleistungen dieses Namens trägt.

Beispiel: BMW, das verschiedene Fahrzeugmodelle wie den BMW X5 oder den BMW 3er unter dem einheitlichen Markennamen BMW führt.

Diese Definition besagt, dass Dienstleistungen Aktivitäten oder Handlungen sind, die dazu dienen, Menschen oder Objekten einen Nutzen zu bieten. Sie erfordern spezifische Ressourcen und können auf geistige Weise, manuell oder mithilfe von Maschinen durchgeführt werden. Ein wichtiger Aspekt ist, dass Dienstleistungen normalerweise nicht in großem Maßstab im Voraus hergestellt, gelagert, transportiert oder verkauft werden können. Stattdessen werden sie in der Regel auf Anfrage erbracht.

Die drei zusätzlichen P's im erweiterten Marketing-Mix, oft angewendet im Dienstleistungsmarketing, haben die folgenden Bedeutungen:

1. **Process (Prozess):** Bezieht sich auf alle Prozesse und Systeme innerhalb eines Unternehmens, durch die Dienstleistungen entwickelt und bereitgestellt werden. Es umfasst den Ablauf der Dienstleistungserstellung, die Kundeninteraktion und die internen Mechanismen, die zur Leistungserfüllung beitragen.

2. **Personnel (Personal):** Steht für die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten und direkt oder indirekt Einfluss auf die Kundenerfahrung haben. Dies umfasst die Einstellung, Schulung und Motivation von Mitarbeitern, deren Servicequalität direkt die Wahrnehmung der Marke durch den Kunden beeinflusst.

3. **Physical Evidence (Physische Beweismittel):** Bezeichnet die physischen Elemente, die während der Dienstleistungserfahrung vorhanden sind und dem Kunden als Beweis für die erbrachte Leistung dienen. Dies kann die physische Umgebung, in der der Service stattfindet, oder Materialien wie Broschüren und Visitenkarten umfassen.

Der Grund, warum die sieben P's nicht so häufig betrachtet werden wie die vier P's des klassischen Marketing-Mixes, liegt darin, dass die zusätzlichen drei P's spezifischer auf die Dienstleistungsbranche ausgerichtet sind. Da der traditionelle Marketing-Mix (Product, Price, Promotion, Place) universell auf die Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen anwendbar ist, wird er häufiger als Grundlage in verschiedenen Branchen und Situationen verwendet. Die drei zusätzlichen P's wurden eingeführt, um den einzigartigen Herausforderungen und Merkmalen des Dienstleistungssektors Rechnung zu tragen, der immaterielle Güter anbietet und bei dem die Kundenerfahrung eine zentrale Rolle spielt. In der Produktvermarktung sind diese Aspekte zwar auch wichtig, aber sie sind nicht so zentral wie in der Dienstleistungsvermarktung, weshalb die drei P's in solchen Kontexten oft weniger betont werden.

Benchmarking ist ein Geschäftsprozess, bei dem Unternehmen ihre eigenen Leistungen, Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen mit denen von anderen Unternehmen oder Branchenführern vergleichen, um bewährte Praktiken zu identifizieren, Verbesserungspotenzial zu erkennen und ihre Leistung zu steigern. Ziel des Benchmarkings ist es, Wissen zu gewinnen, um die Effizienz, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

Die 6-3-5 Methode des Brainwritings ist eine Kreativitätstechnik, die dazu dient, in kurzer Zeit eine Vielzahl von Ideen innerhalb einer Gruppe zu generieren. Die Zahlen in der Bezeichnung stehen für Teile des Prozesses:

- **6 Teilnehmer:** Die Methode beginnt in der Regel mit sechs Teilnehmern. Jeder Teilnehmer startet mit einem Blatt Papier.

- **3 Ideen:** Jeder Teilnehmer notiert drei Ideen zu einem vorgegebenen Problem oder Thema. Die Ideen sollten kurz und prägnant formuliert werden.

- **5 Minuten:** Für das Aufschreiben der Ideen wird üblicherweise ein Zeitfenster von fünf Minuten vorgegeben.

Nach Ablauf der Zeit werden die Blätter im Uhrzeigersinn an den nächsten Teilnehmer weitergegeben. Dieser liest die vorhandenen Ideen, lässt sich davon inspirieren und notiert wiederum drei neue Ideen. Dieser Prozess wird so lange wiederholt, bis jeder Teilnehmer jedes Blatt einmal bearbeitet hat oder eine bestimmte Anzahl an Runden absolviert wurde.

Das Ergebnis ist eine große Sammlung verschiedener Ideen, die anschließend bewertet und weiterverarbeitet werden können. Diese Methode fördert die Gruppenkreativität, vermeidet gleichzeitig das Problem der Dominanz einzelner Personen in Diskussionen und ermöglicht eine gleichberechtigte Teilnahme aller Beteiligten.

Synectics ist eine Kreativitätstechnik und ein Ansatz zur Problemlösung, der darauf abzielt, innovative Lösungen für komplexe Probleme zu generieren. Der Begriff "Synectics" leitet sich von dem griechischen Wort "synektikos" ab, was so viel wie "zusammenführend" oder "verbindend" bedeutet. Die Methode wurde in den 1950er Jahren von William J.J. Gordon entwickelt und später von George M. Prince weiterentwickelt.

Synectics basiert auf der Idee, dass kreatives Denken durch das Verknüpfen von scheinbar nicht miteinander zusammenhängenden Konzepten und Ideen gefördert wird. Die Methode verwendet verschiedene Techniken und Prozesse, um diese Verbindungen herzustellen und die Kreativität der Teilnehmer anzuregen. Hier sind einige Schlüsselprinzipien und Techniken von Synectics:

1. Analoges Denken: Synectics fördert das analoge Denken, bei dem Problemlösungen und Ideen aus einem Kontext auf einen anderen übertragen werden. Zum Beispiel könnte man versuchen, Lösungen aus einem völlig unterschiedlichen Bereich oder einer völlig anderen Branche auf das vorliegende Problem anzuwenden.

2. Metaphern und Analogien: Die Verwendung von Metaphern und Analogien ist ein wichtiger Bestandteil von Synectics. Teilnehmer werden ermutigt, metaphorisch über das Problem nachzudenken und nach Analogien zu suchen, die möglicherweise Lösungsansätze bieten.

3. Provokationen: Synectics verwendet gezielte Provokationen, um den Teilnehmern unkonventionelle Denkanstöße zu geben. Dies können Fragen oder Aussagen sein, die dazu dienen, das Denken in unerwartete Richtungen zu lenken und neue Ideen zu fördern.

4. Brainstorming: Obwohl Synectics sich von herkömmlichen Brainstorming-Techniken unterscheidet, ist die Sammlung von Ideen und Gedanken eine wichtige Komponente. Allerdings erfolgt dies auf eine strukturierte und oft metaphorische Weise.

5. Gruppenarbeit: Synectics wird oft in Gruppen durchgeführt, da der Prozess von der Interaktion und dem Dialog zwischen den Teilnehmern profitiert. Die Zusammenarbeit fördert den kreativen Ideenaustausch.

Synectics wird häufig in Innovationsworkshops, Kreativitätsseminaren und bei der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen eingesetzt. Die Methode kann dazu beitragen, den Denkprozess zu erweitern und kreative Lösungen für Probleme zu finden, die auf den ersten Blick unlösbar erscheinen könnten.

Conjoint Measurement, auch als Conjoint Analysis oder Conjoint Measurement Technique bekannt, ist eine Forschungsmethode in den Bereichen Marketing und Marktforschung. Sie wird verwendet, um die Präferenzen von Verbrauchern bei der Auswahl von Produkten oder Dienstleistungen zu analysieren und zu quantifizieren. Die Methode ermöglicht es, die relative Wichtigkeit verschiedener Produktmerkmale und -attribute sowie die Trade-offs, die Verbraucher bei ihren Kaufentscheidungen treffen, zu verstehen.

EIBVA

Der Adoptionsprozess in der Produktpolitik bezieht sich auf den Prozess, den Kunden durchlaufen, wenn sie ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung kennenlernen, in Erwägung ziehen, kaufen und schließlich in ihren Alltag integrieren. Dieser Prozess wird auch als "Adoptionsprozess" oder "Produktadoptionsprozess" bezeichnet und ist ein wichtiger Bestandteil der Produktentwicklung und -vermarktung.

Der Adoptionsprozess kann in der Regel in mehrere aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden:

1. Wahrnehmung (Awareness): In dieser Phase nehmen die potenziellen Kunden erstmals Kenntnis von dem neuen Produkt oder der Dienstleistung. Dies kann durch Werbung, Mundpropaganda, Produktbewertungen oder andere Marketingaktivitäten erreicht werden. Das Ziel ist es, das Produkt in das Bewusstsein der Zielgruppe zu bringen.

2. Interesse (Interest): Nachdem die Kunden von dem Produkt erfahren haben, entwickeln sie möglicherweise Interesse daran. Sie beginnen, sich aktiv über das Produkt zu informieren, recherchieren möglicherweise im Internet, lesen Testberichte oder suchen nach weiteren Informationen.

3. Bewertung (Evaluation): In dieser Phase vergleichen die Kunden das neue Produkt mit alternativen Optionen. Sie wägen die Vor- und Nachteile ab, prüfen Preis, Qualität, Funktionen und andere Kriterien, um zu entscheiden, ob das Produkt ihren Bedürfnissen und Erwartungen entspricht.

4. Kauf (Trial): Nachdem die Kunden das Produkt positiv bewertet haben, entscheiden sie sich für den Kauf. Dies kann ein einmaliger Kauf sein oder der Beginn einer langfristigen Geschäftsbeziehung, abhängig von der Art des Produkts oder der Dienstleistung.

5. Nutzung (Adoption): Nach dem Kauf beginnen die Kunden, das Produkt zu nutzen und in ihren Alltag zu integrieren. Sie sammeln Erfahrungen damit und bewerten, ob es ihren Anforderungen entspricht.

6. Akzeptanz (Acceptance): Schließlich, wenn das Produkt den Erwartungen der Kunden entspricht und ihre Bedürfnisse erfüllt, akzeptieren sie es vollständig und integrieren es dauerhaft in ihre Gewohnheiten. Sie werden zu zufriedenen und loyalen Kunden.

Es ist wichtig zu beachten, dass nicht jeder potenzielle Kunde den gesamten Adoptionsprozess durchläuft. Einige können bereits in der Wahrnehmungsphase entscheiden, dass das Produkt nicht für sie geeignet ist, während andere bis zur Akzeptanzphase gehen. Die Produktentwicklung und Vermarktungsstrategien sollten darauf abzielen, die Kunden in den verschiedenen Phasen des Adoptionsprozesses zu unterstützen und Hindernisse zu überwinden, die den Fortschritt behindern könnten. Dies kann durch gezielte Werbung, Verkaufsförderung, Kundenbewertungen, Schulungen und Supportdienste erreicht werden.

(Kontrahierungspolitik; Entgeltpolitik): Im Rahmen des Marketing--Mix und des Einsatzes des absatzpolitischen Instrumentariums ist zwischen vier Sub-Mixberei­chen, dem Produkt-Mix, dem Distributi­ons-Mix, dem Kommunikations-Mix und dem Kontrahierungs-Mix zu unterscheiden.Durch die Entscheidung über den Kontrahie­rungs-Mix beantwortet ein Unternehmen die Fra­ge zu welchen Bedingungen seine Leistungen auf dem Markt angeboten werden sollen. Es han­delt sich um Entscheidungen über den Einsatz der Preispolitik, der Rabattpolitik, der Konditionenpolitik einschließlich der Lieferungs- und Zahlungsbedingungen und der Kreditpolitik.

Diese Begriffe beziehen sich auf verschiedene Ansätze in der Kostenrechnung und im Kostenmanagement:

1. Vollkostenbasis (Selbstkostenbasis):

Die Vollkostenbasis ist ein Ansatz in der Kostenrechnung, bei dem alle Kosten, sowohl fixe als auch variable Kosten, in die Preisgestaltung oder Kostenkalkulation eines Produkts oder einer Dienstleistung einbezogen werden. Das bedeutet, dass sämtliche Kosten, die im Zusammenhang mit der Produktion oder Bereitstellung entstehen, auf den Produktpreis aufgeschlagen werden. Dieser Ansatz zielt darauf ab, sicherzustellen, dass alle Kosten gedeckt sind und Gewinne erzielt werden.

2. Teilkostenbasis (Retrograde Teilkostenrechnung):

Die Teilkostenbasis, auch als retrograde Teilkostenrechnung bezeichnet, ist ein Ansatz, bei dem nur die variablen Kosten in die Preisgestaltung einbezogen werden. Fixe Kosten werden in diesem Fall nicht direkt in den Produktpreis eingerechnet, sondern sie werden separat betrachtet und müssen durch den Deckungsbeitrag (Erlös abzüglich variabler Kosten) gedeckt werden. Dieser Ansatz ermöglicht eine flexiblere Preisgestaltung und kann in wettbewerbsintensiven Branchen nützlich sein.

3. Retrograde Zielkostenrechnung:

Die retrograde Zielkostenrechnung ist eine Methode im Kostenmanagement, bei der das Zielkostenmanagement rückwärts angegangen wird. Das bedeutet, dass zunächst ein angestrebter Verkaufspreis für ein Produkt oder eine Dienstleistung festgelegt wird. Dann werden die erwarteten Gewinnmargen und die notwendigen fixen Kosten berechnet. Schließlich werden die verbleibenden Kosten als Zielkosten betrachtet, die für die Produktion oder Bereitstellung nicht überschritten werden dürfen. Dieser Ansatz wird häufig in Branchen angewendet, in denen der Wettbewerbsdruck die Preise begrenzt.

Diese Konzepte in der Kostenrechnung und im Kostenmanagement sind wichtige Werkzeuge für Unternehmen, um fundierte Entscheidungen über Preise, Kostenkontrolle und Gewinnziele zu treffen. Die Wahl des richtigen Ansatzes hängt von den spezifischen Anforderungen und Zielen eines Unternehmens ab.

Eine Eselsbrücke für den Prozess der Werbeplanung könnte auf der Analogie eines Baumes basieren:

1. **Stamm (Marketing-Plan)**: So wie ein Baum einen festen Stamm braucht, braucht auch die Werbeplanung einen soliden Marketing-Plan als Basis.

2. **Zweige (Bestimmung der Werbeziele)**: Von diesem Stamm gehen starke Zweige aus, die für die Werbeziele stehen. Jeder Zweig repräsentiert einen Aspekt:

- Produkte/Leistungen (Was?)

- Zielgruppen (Für wen?)

- Ziele wie Absatz/Umsatz und Image (Warum?)

3. **Blätter (Ableitung des Werbebudgets)**: Die Blätter, die das Budget symbolisieren, benötigen Nährstoffe vom Stamm, um zu gedeihen – das Budget braucht eine solide Grundlage aus dem Marketing-Plan.

4. **Blüten (Festlegung der Werbeaussagen)**: Blüten repräsentieren die Werbebotschaften; sie sind das, was die Leute sehen und anzieht.

5. **Früchte (Festlegung der Werbeträger)**: Die Früchte stehen für die Auswahl der Medien, durch die die Werbung verbreitet wird, und sind das Endprodukt des Baumes.

6. **Wurzeln (Werberealisierung und -kontrolle)**: Die Wurzeln halten den Baum fest im Boden – die Realisierung und Kontrolle stellen sicher, dass die Werbestrategie fest verankert und effektiv ist.

Merke dir: Ein starker **Stamm** trägt gute **Zweige**, die schöne **Blätter** und prächtige **Blüten** hervorbringen, was zu

Mediaselektion, Intermediaselektion und Intramediaselektion sind Begriffe aus dem Bereich der Medienplanung und Werbung. Sie beziehen sich auf die Auswahl von Medienkanälen und die Platzierung von Werbebotschaften, um die gewünschte Zielgruppe effektiv zu erreichen. Hier ist eine Erklärung dieser Begriffe:

1. Mediaselektion: Die Mediaselektion bezieht sich auf den Prozess der Auswahl von Medienkanälen oder -plattformen, auf denen Werbebotschaften platziert werden sollen. Dies kann verschiedene Medien wie Fernsehen, Radio, Printmedien, Online-Werbung, soziale Medien, Außenwerbung usw. umfassen. Die Auswahl erfolgt in der Regel auf der Grundlage von Zielgruppenanalysen, Budgetrestriktionen und Marketingzielen, um sicherzustellen, dass die Werbebotschaft effektiv an die richtige Zielgruppe kommuniziert wird.

2. Intermediaselektion: Die Intermediaselektion bezieht sich auf die Auswahl von Werbemittlern oder Vermittlern, die bei der Verbreitung der Werbebotschaft zwischen Werbetreibenden und ihrer Zielgruppe eine Rolle spielen. Dies kann beispielsweise Medienagenturen, Werbevermittler, Werbenetzwerke oder andere Dienstleister einschließen. Die Auswahl dieser Vermittler erfolgt in der Regel auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten, ihres Fachwissens und ihrer Erfahrung, um sicherzustellen, dass die Werbekampagne effizient und effektiv umgesetzt wird.

3. Intramediaselektion: Die Intramediaselektion bezieht sich auf die Auswahl spezifischer Medien innerhalb eines ausgewählten Medienkanals. Zum Beispiel, wenn ein Werbetreibender sich für Online-Werbung entscheidet, kann die Intramediaselektion bedeuten, die Auswahl bestimmter Websites, sozialer Medien, Suchmaschinen oder anderer Online-Plattformen, auf denen die Anzeigen geschaltet werden sollen. Diese Auswahl kann auf Faktoren wie Zielgruppenrelevanz, Reichweite, Kosten und andere Kriterien basieren, um sicherzustellen, dass die Werbung in den Medienkanälen platziert wird, die am besten zu den Marketingzielen passen.

Insgesamt sind diese Selektionsprozesse entscheidend für den Erfolg von Werbekampagnen, da sie sicherstellen, dass die richtige Botschaft zur richtigen Zeit an die richtige Zielgruppe gelangt und die begrenzten Ressourcen effizient genutzt werden.

Die horizontale Struktur in der Distributionspolitik bezieht sich auf die Anordnung und Organisation von Vertriebskanälen auf einer gleichen Ebene des Vertriebsnetzes. Sie umfasst zwei Hauptdimensionen:

1. **Breite (Breitenstrategie):** Diese Dimension beschreibt die Anzahl der Vertriebskanäle oder Absatzmittler auf einer bestimmten Ebene im Vertriebsnetz.

- **Intensive Distribution:** Hierbei wird das Produkt über so viele Händler wie möglich verkauft, um eine hohe Marktabdeckung zu erreichen. Beispiel: Alltagsprodukte wie Zahnpasta oder Seife werden über verschiedene Supermärkte, Drogerien und Online-Händler verkauft.

- **Selektive Distribution:** Bei dieser Strategie wählt ein Hersteller eine begrenzte Anzahl von Handelspartnern aus. Beispiel: Ein Elektronikhersteller verkauft seine Produkte nur über ausgewählte Fachgeschäfte und Online-Plattformen, um ein bestimmtes Qualitäts- oder Markenimage zu wahren.

- **Exklusive Distribution:** Hier werden Produkte nur über sehr wenige, sorgfältig ausgewählte Händler vertrieben. Beispiel: Luxusmarken, die ihre Produkte nur in eigenen Boutiquen oder über hochwertige Warenhäuser verkaufen.

2. **Tiefe (Tiefenstrategie):** Diese Dimension bezieht sich auf die Art und Weise, wie unterschiedlich die Vertriebskanäle innerhalb einer Ebene sind.

- **Betriebsform:** Dies bezieht sich auf die verschiedenen Arten von Einzelhandelsgeschäften, wie zum Beispiel Supermärkte, Fachgeschäfte oder Discounter.

- **Betriebstyp:** Damit sind spezifischere Kategorisierungen innerhalb der Betriebsform gemeint, wie etwa ein Bio-Supermarkt als spezifischer Typ eines Supermarkts.

Die horizontale Struktur ist entscheidend für die Zugänglichkeit der Produkte für die Endverbraucher und beeinflusst sowohl die Markenwahrnehmung als auch die Kaufentscheidung.

Die abgebildete Folie thematisiert die Formen von Handelsbetrieben im Rahmen der Distributionspolitik. Es wird zwischen einstufigen und mehrstufigen Handelsbetrieben unterschieden:

**Einstufige Handelsbetriebe:**

1. **Großhandelsbetriebe:** Dies sind Unternehmen, die in der Regel nicht an Endverbraucher, sondern an andere Gewerbetreibende verkaufen. Dazu gehören:

- Abholgroßhandel/Cash-and-Carry: Kunden holen die Waren selbst ab.

- Zustellgroßhandel: Waren werden an den Käufer geliefert.

- Universalgroßhandel: Breites Sortiment ohne Spezialisierung.

- Spezialgroßhandel: Fokussierung auf bestimmte Produktkategorien.

- Rack-Jobber: Lieferanten, die Regalfläche im Einzelhandel mieten und diese bestücken.

2. **Einzelhandelsbetriebe:** Diese verkaufen Waren direkt an den Endverbraucher. Beispiele hierfür sind:

- Fachgeschäft: Spezialisiert auf eine bestimmte Warengruppe mit Fachberatung.

- Kaufhaus: Großflächiges Geschäft mit breitem und tiefem Sortiment.

- Warenhaus: Ähnlich dem Kaufhaus, jedoch oft mit Lebensmittelbereich.

- SB-Warenhaus: Selbstbedienung und breites Sortiment inklusive Lebensmitteln.

- Filialbetrieb: Einzelhandelsgeschäfte mit mehreren Niederlassungen.

- Versandhandel: Verkauf der Waren über den Versandweg, oft online.

**Mehrstufige Handelsbetriebe:**

Diese sind komplexer und bestehen aus mehreren Handelsebenen zwischen Hersteller und Endverbraucher.

1. **Einkaufsgenossenschaften:** Zusammenschluss von Einzelhändlern, um gemeinsam günstiger einzukaufen.

2. **Freiwillige Ketten:** Kooperation zwischen Groß- und Einzelhändlern zur Optimierung des Einkaufs und Marketing.

3. **Konsumgenossenschaften:** Genossenschaftliche Unternehmen, die direkt an ihre Mitglieder verkaufen.

Diese Strukturen beeinflussen die Effizienz und Effektivität der Distribution von Waren und sind entscheidend für die Erreichung der Endkunden.