• unübersehbare Aktivitäten aufeinander abgestimmt durchzuführen

• Projekte benötigen eine detaillierte Planung, um die im Projektauftrag vorgegebenen Ergebnisse unter Einhaltung der Termine und des Budgets zu erarbeiten

• Die Planung der Projektes ist eine permanente Aufgabe der Projektleitung

Planung ist ein kontinuierlicher Prozess in einem Projekt Während der Projektstarts und der Planungsphase wird am intensivsten geplant. In den Durchführungsphasen ist eine collierende Planung auch zwingend notwendig.

Für die Güte einer Projektplanung sind bestimmend

• die adäquate Planungstiefe,

• die Planungswahrheit,

• die Permanenz,

• die Abstimmung und

• die Abdeckung der relevanten Planungsgegenstände.

• Je weiter ein Planungsgegenstand in der Zukunft liegt, umso gröber sollte die Planung sein

• Eine zu detaillierte Planung für weit in der Zukunft liegende Aktivitäten schafft eine Scheingenauigkeit und verursacht unnötigen Aufwand

Daher:

• Eine detaillierte Planung sollte für 1 Monat im voraus erfolgen

• Weiter in der Zukunft liegende Zeiträume sollten nur grob geplant werden

• In Plänen versteckte Pufferzeiten untergraben die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Auftraggebenden und Auftragnehmenden/Projektteam

• Versteckte Pufferzeiten machen Pläne unglaubwürdig

Daher:

• Risikozuschläge, Pufferzeiten und Notfallpläne sollten explizit ausgewiesen werden

• Eine Projektplanung muss permanent angepasst und detailliert werden

• Für eine permanente Aktualisierung und Überarbeitung ist eine Toolunterstützung erforderlich (sonst werden Änderungen nur beim ersten Mal eingearbeitet!)

Daher:

• Mindestens bei Beginn jeder Projektphase hat eine Überarbeitung/Präzisierung der Planung zu erfolgen

• Pläne sind zudem bei Eintritt ungeplanter Ereignisse (z. B. Ausfall von Mitarbeitenden), beim Auftreten von Risiken und bei Change Requests zu überarbeiten

• Nur extern (mit den Auftraggebenden) und intern (mit Mitarbeitenden/Linienvorgesetzten) abgestimmte Pläne haben eine Erfolgschance für die Umsetzung

• Für die Abstimmung hat die Projektleitung zu sorgen

• zu viel in zu kurzer Zeit

• unrealistische Wunschtermine

• nicht mit den Betroffenen abgestimmt

• unzureichende Informationen als Basis

• zu optimistische Schätzungen

• unklare Personalverfügbarkeit

Der Produktstrukturplan zeigt, was als Ergebnis erarbeitet werden soll

Zielsetzung:

• Aufteilung der geforderten Endergebnisse in Teilergebnisse/Teilprojekte

-> überschaubar und besser planbar!

Motivation

• Projekte deren Ergebnisse zu komplex sind, scheitern oft

• Häufig verlangen Auftraggebende zu viel in zu kurzer Zeit, so dass das Projekt überladen wird

Ein Produktstrukturplan ist primär ergebnisorientiert!

(nicht funktions- oder aufgabenorientiert)

Verringerung der Komplexität!

Das gewünschte Projektergebnis ist in möglichst klar abgrenzbare (Teil-)Ergebnisse gegliedert

• Die Zergliederung kann über mehrere Ebenen erfolgen

• Die Teilergebnisse können im Rahmen von Teilprojekten mit eigener (Teil-)Projektleitung erarbeitet werden

• Der Produktstrukturplan wird i. d. R. als Baumstruktur dargestellt

Der Projektstrukturplan (PSP) teilt die Gesamtaufgabe eines Projekts in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben und Arbeitspakete

Aufteilung der durchzuführenden Tätigkeiten in der zeitlichen Abfolge zur Erarbeitung der (Teil-)Ergebnisse

Der PSP sollte möglichst alle Arbeitsschritte beinhalten, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen

• Die Zergliederung eines Projektstrukturplans kann funktionsorientiert, objektorientiert oder zeitorientiert erfolgen.

Nutzen:

• Festlegung aller Aktivitäten, die zur Ergebniserarbeitung notwendig sind

• Ordnung der Aktivitäten nach Zugehörigkeit und nach der sinnvollen zeitlichen Abfolge

• Förderung einer einheitlichen Sichtweise auf die gewählte Vorgehensweise

• Möglichkeit von der (externen) Vergabe von Aufgaben/Arbeitspaketen

Ein PSP kann entweder grafisch oder in Tabellenform dargestellt werden

drei Ebenen des PSP:

Projekttitel

Teilaufgaben: Teilaufgaben fassen gleichartige Arbeitspakete zusammen. Teilaufgaben sind typischerweise Hauptaufgaben, Funktionen oder Phasen eines Projekts.

Arbeitspakete: Ein Arbeitspaket bezeichnet ein Bündel von einzelnen Aufgaben, die der Zielerreichung dienen. Für jedes Arbeitspaket sollte (genau) ein Verantwortlicher definiert werden, wenngleich mehrere Personen an einem Arbeitspaket mitarbeiten können.

Ein Meilenstein ist ein Zeitpunkt, der ein bedeutsames Ereignis im Projekt kennzeichnet

Ein Meilenstein entspricht das Ende eines logischen Abschnitts der Projektdurchführung.

In einem Projekt sollten mehrere Meilensteine festgelegt werden, die jeweils mit der Erreichung von Zwischenergebnissen verbunden sind.

Die Erreichung eines Meilensteins sollte durch die Projektleitung überprüfbar sein (z. B. durch Zusammenfassung des Erreichten in einem Bericht).

(falscher Meilenstein: 50 % der Programmierarbeit sind geleistet  ist nicht überprüfbar!)

Typische Meilensteine in Projekten:

• Entscheidungen über den weiteren Fortgang des Projekts

• Vorliegen von Zwischenergebnissen

• Abnahmen, Zwischenabnahmen und Prüfungen

• Zusammenführen oder Verzweigen von Projektpfaden

Notwendige Vorarbeiten:

• Es liegt eine Projektstrukturplanung vor

• Es liegt eine Schätzung des benötigten Aufwands vor

Schritt 1:

• Ermittlung der zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten (Vorgänger/Nachfolger)

• Terminierung der Aktivitäten (Wann muss eine Aktivität beginnen? Wann muss die Aktivität beendet sein?)

  Hinweis: Um das Risiko der Projektplanung zu reduzieren, sollten Zeitreserven für unerwartete Zwischenfälle eingeplant werden.

• Zuordnung von Mitarbeitenden zu den Aktivitäten

Gantt-Diagramme eignen sich als zentrales Kommunikations-, Planungs- und ControllingInstrument im Projekt, da sie logischen Zusammenhänge, Bearbeitungsdauer und sonstigen Details (z. B. Verantwortung, Mitarbeit) der Aktivitäten zeigen

Schritt 2:

• Zuordnung von benötigten Ressourcen (Räume, Rechner, Budgets etc.)

• Auf der Grundlage der ersten Terminplanung können für jede Aktivität die benötigten Ressourcen (Einsatzmittel, Budgets) zugeordnet werden.

• Um eine Finanzplanung vornehmen zu können, sind den benötigten Ressourcen Kosten zuzuordnen.

Schritt 3:

• Abstimmung der Pläne mit den Betroffenen (Auftraggebende, Mitarbeitende, Management etc.)

• Die erstellten Pläne sind auf Konsistenz und Realitätsnähe zu überprüfen und im Projektablauf anzupassen und zu präzisieren.