Klausur

Differenjziert betrachtet werden die Begriffe Unternehmsführung und Personalführung.

Unternehmensführung (=Managment) ist die zielorientierte Gestaltung von Organisationen (Unternehmen).

Die Personalführung hingegen ist die zielorientierte Steuerung und Beeinflussung von Mitarbeitern.

Führung beinhaltet Einflussnahme, Vision, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Motivation. Gute Führung zeichnet sich durch Empathie, Integrität, Delegation, Anpassungsfähigkeit, Förderung von Teamarbeit und Selbstreflexion aus. Effektive Führung entwickelt sich mit Erfahrung und kontinuierlicher Weiterentwicklung.

1. Führung:

   • Allgemeiner Begriff für den Prozess, andere zu beeinflussen und zu leiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

   • Kann in verschiedenen Kontexten auftreten und auf verschiedenen Ebenen erfolgen.

2. Unternehmensführung:

   • Spezifischer Begriff für die Leitung und Verwaltung eines Unternehmens.

   • Umfasst Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle, um Unternehmensziele zu erreichen.

   • Entscheidungen auf oberster Ebene betreffen die strategische Ausrichtung, Unternehmenskultur und Ressourcenallokation.

Vorteile der situativen Führungstheorie:

1. Flexibilität in der Führung, da sich der Stil an die aktuelle Situation anpasst.

2. Individualisierte Herangehensweise an die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter.

3. Förderung der effektiven Kommunikation.

4. Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung.

Nachteile der situativen Führungstheorie:

1. Komplexität in der Anwendung, erfordert tiefes Verständnis.

2. Zeitintensiv, da permanente Anpassung des Führungsstils notwendig ist.

3. Subjektive Bewertung des Reifegrads und der Situation.

4. Mangelnde Berücksichtigung von Kontextfaktoren.

Die Wirksamkeit hängt von der Fähigkeit der Führungskraft ab, die Situation richtig einzuschätzen und angemessen zu reagieren.

Transaktionale Führung:

• Fokus auf klaren Aufgaben, Erwartungen und Belohnungen.

• Motivation durch externe Anreize wie Belohnungen oder Bestrafungen.

• Führungskraft handelt als "Manager" und überwacht die Arbeitsleistung.

Transformationale Führung:

• Fokus auf Vision, Inspiration und intrinsische Motivation.

• Motivation durch Beeinflussung von Werten und Überzeugungen.

• Führungskraft agiert als "Visionär" und strebt positive Veränderungen an.

Insgesamt betont die transaktionale Führung die Verwaltung von Transaktionen und die Erfüllung von klaren Aufgaben, während die transformationale Führung darauf abzielt, eine inspirierende Vision zu schaffen und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu fördern.

John P. Kotter unterscheidet klar zwischen Führung und Management. Während Management auf Effizienz und Stabilität abzielt, konzentriert sich Führung auf die Bewältigung von Veränderungen und die Schaffung einer Vision. Kotter betont die Notwendigkeit beider Elemente in Organisationen und präsentiert ein Acht-Stufen-Modell des Wandels. Seine Modelle zielen darauf ab, Führungskräfte in Zeiten des Wandels zu befähigen und die dynamische Natur von Organisationen zu berücksichtigen.

1. Ökonomisch: Es geht um wirtschaftliche Effizienz und langfristigen Wohlstand, ohne die Ressourcen zu überlasten.

2. Sozial: Fokus auf soziale Gerechtigkeit, Chancengleichheit und Wohlbefinden von Gemeinschaften.

3. Ökologisch: Schutz der Umwelt, Erhaltung natürlicher Ressourcen und nachhaltiger Umgang mit der Natur.

1. orming (Forming):

   • Teambildung und Orientierung.

   Herausforderungen für die Führung:

   • Klarheit und Rollenfestlegung.

2. Storming (Sturm):

   • Konflikte um Positionen und Einfluss.

   Herausforderungen für die Führung:

   • Konfliktmanagement und Regelsetzung.

3. Norming (Normierung):

   • Entwicklung von Normen und Akzeptanz von Rollen.

   Herausforderungen für die Führung:

   • Sicherstellung positiver Normen.

4. Performing (Leisten):

   • Maximale Leistungsfähigkeit.

   Herausforderungen für die Führung:

   • Motivation aufrechterhalten und klare Kommunikation.

5. Adjourning (Auflösung):

   • Abschlussphase und Reflexion.

   Herausforderungen für die Führung:

   • Reibungsloser Übergang und emotionale Unterstützung.

Führungskräfte müssen in jeder Phase flexibel agieren, um den jeweiligen Herausforderungen gerecht zu werden.

Bringt verschiedene Perspektiven auf die Unternehmensergebnisse in

einem Kontrollinstrument zusammen; klassisch: Prozesse, Lernen &

Entwicklung, Finanzen, Markt & Kunden

Scorecard umfasst Ziele, dazu passende Maßnahmen, KPI, Zielwert

Indikator: Kennzahl, hilft zu quantifizieren und zu messen/ zu

vergleichen

Beispiele: Umsatzerlöse, EBIT, Fluktuationsrate, CO2-Ausstoß etc.

Die eigenscahftstheoretischen Führungsanasätze konzentreierebn sich auf die Persönlichkeitsdisposition der Führungskräfte

• Faktoren wie Führungsverhalten oder der Einsatz von Führungsinstrumenten werden nicht beachtet

Erfolg basiert auf den Eigenschaften der Führungskraft

Das Big Five Modell ist eine Theorie zur Persönlichkeitsbeschreibung, die fünf grundlegende Dimensionen umfasst:

1. Offenheit für Erfahrungen: Bereitschaft für Neues und Kreativität.

2. Gewissenhaftigkeit: Grad der Organisation und Zielstrebigkeit.

3. Extraversion: Ausmaß der Geselligkeit und Energie.

4. Verträglichkeit: Freundlichkeit und Kooperationsbereitschaft.

5. Neurotizismus: Maß für emotionale Stabilität oder Labilität.

Diese Faktoren dienen zur Charakterisierung von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen und werden häufig in der Psychologie zur Beschreibung von Verhaltensweisen und zur Persönlichkeitsmessung verwendet.

Der Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Führungserfolg ist komplex. Forschung zeigt, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wie Extraversion und Gewissenhaftigkeit positiv mit Führungseffektivität korrelieren können. Charismatische Führung, soziale Intelligenz und Anpassungsfähigkeit sind ebenfalls wichtige Faktoren. Allerdings beeinflussen auch Fähigkeiten, Erfahrungen und der Kontext den Führungserfolg. Es ist eine Kombination aus Persönlichkeit, Fähigkeiten und Kontext, die eine effektive Führungskraft ausmacht.

1. Ziele haben keinen Bezug zu den Unternehmenszielen

2. Ziele sind dem Mitarebiter nicht wichtig

3. Ziele sind nicht konkret und wage formuliert

4. Ziele. nicht herausfordernd oder nicht erreichbar

5. keine geeigenete Rückmeldung.

6. MA reagieren negativ auf Nichterreichung

7. Zielgrundlage enfällt. im Zieljahr

Der Fachkräftemangel, Diversity und sich verändernde Arbeitsbeziehungen sind treibende Kräfte für Corporate Social Responsibility (CSR) Aktivitäten. Unternehmen nutzen CSR, um sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren, die soziale und Umweltverantwortung übernehmen. CSR fördert Vielfalt am Arbeitsplatz, spiegelt gesellschaftliche Trends wider und stärkt das Image von Unternehmen. In Zeiten veränderter Arbeitsbeziehungen betonen CSR-Aktivitäten Transparenz, Mitbestimmung und die Einbindung der Mitarbeiter. Der positive Effekt auf Reputation und Markenimage macht CSR zu einem strategischen Instrument für langfristigen Geschäftserfolg.

Die Balanced Scorecard (BSC) fördert die Verankerung von Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmen durch einen ganzheitlichen Ansatz, der finanzielle und nicht-finanzielle Aspekte berücksichtigt. Die BSC ermöglicht eine langfristige Ausrichtung von Handlungen auf nachhaltige Ziele, integriert spezifische Nachhaltigkeitskennzahlen und schafft Transparenz durch Kommunikation. Anreizsysteme zur Belohnung der Nachhaltigkeitsleistung und die Betonung von Lernen und Entwicklung tragen zur kontinuierlichen Verbesserung bei. Insgesamt bietet die BSC eine umfassende Perspektive, um Nachhaltigkeitsziele in die Unternehmensstrategie zu integrieren.

Unternehmensführung umfasst die ganzheitliche Leitung, Planung und Steuerung eines Unternehmens auf strategischer Ebene, während Personalführung sich spezifisch auf die Verwaltung und Entwicklung der Mitarbeiter konzentriert, um die organisatorischen Ziele zu erreichen. Unternehmensführung betrachtet das Unternehmen als Ganzes, während Personalführung den Fokus auf die Menschen innerhalb der Organisation legt. Beide Aspekte sind jedoch eng miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig zur Erreichung der Unternehmensziele.

• Führung ist ein Prozess,

• der die Beeinflussung anderer Menschen intendiert,

• im Kontext einer Gruppe stattfindet

• und die Erreichung von Zielen beinhaltet.

Unter Personalführung ist allgemein ein kommunikativer Prozess dwer Einflussnahme auf Mitarebitende zum Zweck zielgerichteter Leistungserstellungen zu verstehen.

Merkmale sind:

• mind 2 Personen betieligt: Führer & Geführter

• Führungshandeln in Form sozialer Interaktion

• Führung erfolgt zielorientiert, bestimmte Eriegnisse sollen erreicht, bestimmte Aufgaben. erfüllt werden

• Führung bewirkt ein Leistungshandeln

• 
  

Lokomotionsfunktion (Aktivierungs- und Motivationsfunktion), eine. Kohäsionsfunktion (Zusammenhalts - und. Loyalitätsfunktion) und eine Identifikationsfunktion

Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitenden in Richtung aufd die Erreichung von Unternehmenszielen.

• Mitarbeiterentwicklung

  • Training

  • Coaching

  • Feedback

• Motivation

  • Zielsetzung

  • Anreize

  • Kontrolle

  • Anerkennung

• Delegation

  • Übertragung von Aufgaben

  • Einräumung von Entscheidungsspielräumen

• Organisation

  • Planung und Koordination

  • Beschaffung erforderlicher Ressourcen

  • Vertretung nach außen

  • Teamentwicklung und Förderung der Zusammenarbeit

Die Fähigkeit der Umsetzung von zielen eines Unternehmens oder einer Organisation in messbare Resultate definieren.

• Handlungskompetenz — Summe aller Einzelkompetenzen

• Personale Kompetenz

  • Reflexion

• Sozial Kommunikative Kompetenz.

  • Empathie, Menschenkenntnis

• Aktivierende Kompetenz

  • Eigenmotivation, Fremdmotivation., Begeisterungsfähigkeit

• Fach & Methodenkompetenz

  • Branchenwissen, Strategisches Management, Moderation, Projektmanagement, Präsentation

  
  

Soziel, emoptionale und personale Intelligenz

Herausforderungen in der Personalführung sind folgende

• Dempgraphischer Wandel

  • Überalterung

  • Sinkender Anteil an Nachwuchskräften

  • Zunahme von Vielfalt & Diversity

• Wertewandel

  • Individuelle Werthaltunge- verschiedene Werte in verschiedenen Generationen

• Diversity

  • 
    

• Technologischer Wandel

• Flexibilisierung der Arbeitswelten

  • HomeOffice

  • virtuelles Arbeiten

• Veränderung im Arbeitsmarktumfeld

Trends in der Personalführung

• Wertewandel

  • Unternehmen stellen sich auf Werte der Mitarbeiter ein und berücksichtigen Erwartungen in den Bereichen Arbeit, Leistung & Attraktivität

• Diversity

  • Vorteile für Unternehmen bei Wertschätzung für Vielfalt —> Wettbewerbsvorteile

  • Wie können Führungskräfte, Vielfalt in den Abrteilungen und Teams zielgerichtet gestalten

• Megatrends

  • Zunehmende Urbanisierung

  • Demographische Divergenz

  • Neue Weltordnung der Wirtschaft

  • Klimawandel - knappe Ressourcen

  • Digitalisierung

• Naturkatastrophen

  • Anzhal steigt

• Energiekrisen

  • kontinuierlicher Anstieg der Energiekosten seit 2008

• Verbraucherverhalten

• Neue Normen und Gesetze

• Berichtspflichten

Nachhaltige Unternehmensführung: Eine Strategie, die ökologische, soziale und wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt. Ziel ist langfristiger Erfolg bei gleichzeitiger positiver Wirkung auf Umwelt und Gesellschaft.

Best Practice: Beispiel: Patagonia - Priorisiert Umweltschutz, soziale Verantwortung und bietet Produkte mit langer Lebensdauer an.

Wort Practice

Ein umstrittenes Beispiel im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit und Unternehmensführung ist Nestlé, insbesondere in Bezug auf den Umgang mit Wasserressourcen. Nestlé wurde kritisiert, weil das Unternehmen in einigen Regionen Wasserquellen für die Produktion von Flaschenwasser nutzte, während gleichzeitig lokale Gemeinschaften möglicherweise mit Wasserknappheit konfrontiert waren. Dies führte zu Bedenken hinsichtlich der sozialen Verantwortung und nachhaltigen Ressourcennutzung.

Prozess, Vision, Normativ, strategisch

SWOT

Management by Objectives (MBO) ist eine Führungsphilosophie, bei der klare, messbare Ziele für jeden Mitarbeiter festgelegt werden. Die Mitarbeiter sind aktiv am Zielsetzungsprozess beteiligt und ihre Leistung wird regelmäßig anhand dieser Ziele bewertet. Die Methode fördert die kontinuierliche Kommunikation, ermöglicht Zielanpassungen und schafft eine motivierende, zielgerichtete Arbeitsumgebung. MBO zielt darauf ab, die individuelle Leistung mit den übergeordneten organisatorischen Zielen in Einklang zu bringen, um die Gesamteffizienz und Leistung der Organisation zu steigern.

Das Führungsziel "Neue Umsatzziele und Leistungsmotivation" zielt darauf ab, das Unternehmen zu stärken, indem klare Umsatzziele gesetzt werden. Durch transparente Kommunikation, gezielte Motivationsmaßnahmen, Teamarbeit und regelmäßiges Feedback sollen die Mitarbeiter motiviert werden, sich für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen. Individuelle Entwicklung und Leistungsbewertung sind dabei wichtige Instrumente, um die gewünschten Ziele zu erreichen.

• Geschlecht

• Alter

• Ethnischer Hintergrund/ Nationalität

• Religion

• PhysischeFähigkeiten/ Behinderungen

• Sexuelle Orientierung

• Ausbildung

• Berufserfahrung

• Einkommen

• Familienstand

• Humor

• Wohnregion

• Wettbewerbsvorteile

  • Höhere Kretaivität

  • Problemlösungsfähigkeit

  • Abwehr Fachkraftemangel

  • Vorteile. Personalmarketing

  • Höhere Flexibilität

Vision

• Visionen richten sich an Führungskräfte und Mitwarbeiter

  • konkretes, relaisierbares Zukunftsbild (Jahre/Jahrzente) - bewegt Beigeisterung beimitarbeitenden um eine neue Wirklichkeit zu wecken

  • So sollten sie formuliert sein:

    • richtungsweisend

    • anspornend

    • plausibel

    • prägnant

Mission

• Missionen richten sich gleichermaßen an Kunden und Mitarbeitende

  • wesentliche Bestandteile des Geschäftsmodells, verdeutlicht wie das Unternehmen gesehen werden möchte

  • Ziel, wenn gut formuliert: Identifikation der. Mitarbeitenden

    • handlungsleitend

    • fokussierend

    • relaisierbar

    • langfristig gültig

Werte

• Wesentliches Element jeder Unternehmenskultur

  • Kultur, diue das Verhalten der Mitarebitenden maßgeblich beeinflusst

    • ergibt sich aus Werten, Norme, Symbolen, Ritualen…

Verfassung

Diese vier Elemente bilden das Leitbild der Unternehmensführung

• gute, auf nachhaltigkeit ausgerichtete Strategie zu entwicklen. und diese mit Zielen zu unterlegen und im unternehmen zu kommunizieren

• Erfolgs- und Hemmfaktoren müssen identifiziert werden und die Strategie durch gezielte Maßnahmen und ein öaufendes Strategiecontrolling aufzusetztebn.

Balanced Scorecard ist ein ganzheitliches Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens / einer Organisation hinsichtlich seiner Vision und Strategie.

Balanced Scorecard

• Methode zur Operationalisierung der Unternehmensstrategie

• Bindeglied zwischen Strategiebildung und Umsetzung

• Steuerungselement zur Qualitativen und quantitaiven Verbesserung und damit der Erreichung & Unterstützung unterschiedlicher strategischer Ziele

—> Oftmals erweiterung um Ökologische Perspektive

In der Brundtland Kommission 1987 wurdeals Ziel der nachhaltigen Entwicklung das Ziel gesetzt, dass eine Generation nicht zu lasten der Ressourcen der folgenden Generationen leben sollte. Das bedeutet Gerechtigkeit in zeitlicherund globaler Ausdehnung.

Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit bestehen aus:

• Soziales

• Ökologie

  • Ökonomie

• Gerechte Vergütung und Einkommensverteilung

• Ausbildungsniveau

• Unternehmenskultur und Betreibsklima

• Gesundheit und psychosoziales Wohlbefinden

• Vermeidung von Überlastung

• Prävention

• Sicherheit

• Motivation und Arbeitszufriedenheit

  
  

Aufgrund des Fachkräftemangels und der Fluktuation von Mitarebitenden müssen Unternehmen die Arbeitgeberatttraktivität steigern.

Corporate Social Responsibility (Unternehmerische Sozialverantwortung, CSR) ist eine wirtschaftlich, sozial und ökologisch verantwortungsvolle Unternehmensführung, die dem Leitbild nachhaltiger Entwicklung⁠(Lexikon-Eintrag zum Begriff aufrufen) folgt. Unternehmen, die sich zu CSR bekennen, verpflichten sich zur Einhaltung ethischer, sozialer und umweltrelevanter Grundsätze bei ihrer Arbeit und ihren Beziehungen zu Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, Lieferanten und anderen Akteuren. So kann CSR dazu beitragen, die Produktionsbedingungen und die Lebenssituation der Menschen in Entwicklungsländern⁠(Lexikon-Eintrag zum Begriff aufrufen) zu verbessern. Wichtige Bereiche sind dabei unter anderem Arbeits- und Menschenrechte, Umweltschutz, Korruptionsbekämpfung und fairer Handel.

• Nachhaltige. Entwicklung eines Unternehmens bedeutet, dass Führungskräfte und Mitarbeitende ighr Unternehmen an künftige Generationen in einem Zustand übergeben wollen, der gleich oder besser ist als heute.

Der ehrliche Kaufmann ist ehrlich, fair und sieht in einem gerechten Preis mehr als das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage.

Die Kernpunkte stammen aus den traditionellen Tugfenden des Ehrbaren Kaufmanns. Sie fassen die Vorraussetzungen für einen langfristigen und erfolgreichen Handel zusammen-

• Der Unternehmer sollte erfolgreich wirtschaften

• Unternehmer sollte zuverlässig und gerechtgegenüber seinen Arbeitnehmern und Geschäftspartnern sein

• langfristige Interessen vor kurzfristigen stelle

• ehrenamtlich für das gemeinwohl sorgen

• ethische und unternehmerische Qualitäten sollten eine Einheit bilden

Handelt ein Unternehmen nach ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Maßstäben, so steigt dessen Aktzeptanz und führt zu einem größeren wirtschaftlichen Erfolg.

—> Kann ein Erfolgsfaktor für Unternehmen sein

• Stakeholder sollten immer in die Betrachtung miteinbezogen werden, dazu zählen auch Mitarebeitende.

Ein Weg zu einem Value Based Management ist das Shared Value Konzept von Porter und Kramer, welches das Geschäft und die gesellschaftliche Verantwortung verbindet,

Die Aussage, dass Corporate Social Responsibility (CSR) nicht nur eine Frage der Haltung als Unternehmer/in ist, sondern auch den Unternehmen eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen bietet, ist durchaus zutreffend. CSR bezieht sich auf die freiwilligen Maßnahmen von Unternehmen, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen und darauf abzielen, soziale und ökologische Belange in ihre Geschäftspraktiken zu integrieren.

Im Hinblick auf die positive Wirkung von CSR-Maßnahmen auf den Mitarbeiterbereich lassen sich mehrere Aspekte identifizieren, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen können:

1. Mitarbeiterbindung und -motivation: Unternehmen, die sich sozial verantwortlich verhalten, schaffen ein positives Arbeitsumfeld. Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihre Arbeit einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leistet, sind in der Regel stärker motiviert und engagierter. Dies führt zu einer höheren Mitarbeiterbindung und reduziert die Fluktuation, was wiederum die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung senkt.

2. Attraktivität für Talente: Unternehmen, die sich für CSR engagieren, werden oft als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen. Insbesondere die jüngere Generation zeigt vermehrt Interesse an Unternehmen, die einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten. Dies ermöglicht es den Unternehmen, talentierte Fachkräfte anzuziehen und zu halten.

3. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit: CSR-Maßnahmen, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter fördern, tragen zur Zufriedenheit im Arbeitsumfeld bei. Dies kann die Produktivität steigern und die Arbeitsatmosphäre verbessern.

4. Förderung von Teamarbeit und Unternehmenskultur: Gemeinschaftliche CSR-Aktivitäten fördern den Teamgeist und stärken die Unternehmenskultur. Mitarbeiter, die an sozialen Projekten teilnehmen, entwickeln oft ein größeres Zusammengehörigkeitsgefühl und Identifikation mit dem Unternehmen.

5. Image und Reputation: Unternehmen, die soziale Verantwortung übernehmen, können ein positives Image aufbauen und ihre Reputation stärken. Ein positives Image kann nicht nur das Vertrauen der Kunden stärken, sondern auch die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern.

Insgesamt zeigt sich, dass die Integration von CSR-Maßnahmen in die Geschäftsstrategie nicht nur eine ethische Verpflichtung ist, sondern auch strategische Vorteile in Bezug auf Mitarbeitergewinnung, Bindung und Motivation bietet. Unternehmen, die soziale Verantwortung ernst nehmen, können dadurch langfristig wettbewerbsfähiger werden.

Ist diese Unterhaltung bisher hilfreich?

• Mitarbeiter aller Alters- und Geschlechtergruppen besser aus- und weiterbilden.

• angemessene und sozialverträgliche Arbeitsbedingungen ermöglichen, z.B.zur Verbesserung der Arbeitssicherheit

• Familienfreundliche. Arbeitszeiten.

• Geschlechterneutrale Entlohnung

• Berietsctellung von Firmenwohnungen z.B. in Baallungsräumen

• Angebote für diesoziale Absicherung der Beschäftigten

• Programme zur Förderung der Arbeitgeberattraktivität

• Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die sogenannten klassischen Führungsansätze und -theorien haben gemeinsam, dass sie die Aussagen über die Beduetung von Führungseigenschaften, Führungsverhaltensweisen und Führungssituationen im Hinblick auf den Erfolg von Führungskräften treffen.

Eigenschaftsorientierter Ansatz

Verhaltensorientiert

Situativ

• Konzentriert sich allein auf die Persönlichkeitsdispositionen der Führungskräfte

• Faktoren wie Führungsverhalten oder der einsatz von Führungsinstrumenten werden nicht beachtet

• Es gibt natürliche Führer

• Führungserfolg basiert auf den Eigenschaften der Führungskraft

Charisma

Körpergröße

Intelligenz

Extraversion

Machtmotiv

Sprachgewandtheit

Selbstgewissheit

Hier wird davon ausgegangen, dass ein bestimmtes Muster an Verhaltensweisen als Führungsstil den Erfolg garantiert.

• Führung ist geprägt durch Kommunikationund Interaktion

• Führungsfähigkeit ist Prozesskompetenz, die erlent werden kann

• Führung ist eine Mischung aus Situationsanalyse, Fähigkeiten und Führungsstil

Der Erfolg von Führung wird durch die Passung des jeweiligen FÜhrungsstils zu situativen Gegebenheiten bestimmt.

Idealerweise gibt es für jede Situation den passenden Führungsstil. Bedeutet, die Führungskraft muss in der Lage sein den für die jeweilige Situation passenden Führungsstil zu erkennen und anzuwenden.

(Bild einfügen )

Personalführung ist darauf ausgerichtet, das Verhalten von Mitarebitenden zielorientiert zu beeinflussen. Dabei sind sowohl die Unternehmensziele als auch die individuellen Bedürfnisse und Vorstellungen der Mitarebeitenden zu berücksichtigen.

• Führende haben zwei Möglichkeiten zu beeinflussen:

  • Führungsstil: Durch die Art und Weise, wie er sich der Person gegenüber verhält

  • Führungsinstrumente: Durch Werkzeuge, mit deren Hilfe den Beeinflussungszielen Nachdruck verliehen werden kann.

Konsistentes sowie personenbezogenes, situationsgerechtes Führungsverhalten besitzt für die Gestaltung von Führungsbeziehungen eine zentrale Bedeutung.

Ein nicht situationsgerechter Führungsstil des Vorgesetzten ist einer wichtigsten Gründe für Motivationsdefizite von Mitarbeitern.

Eindemensional

Mehrdimensional

Autoritär:

• klare hierarchiche Trennung zwischen Führungskraft und Mitarbeitende

• FK entscheiden und kontrollieren, MA führt aus

• Folge: Demotivation

—> Mitarbeitende werden nicht in Entscheidung mit einbezogen

Kooperativ:

• Mitarebitende werden in Entscheidungsprozesse mit einbezogen

• Eigenkontrolle ersetzt teilweise Fremdkontrolle

• Folge: Motivation, Zufriedenheit, Prozessverständnis

Laissez Faire

• MA haben volle Freiheit, FK passive Rolle

• Gruppendynamische Entscheidungsfindung

• Folge: Gefahr der Desorientierung

Das Kontinum Modell gehört ebenfalls zu den eindimensionalen Führungsstilmodellen. Robert Tannenbaum und WarrenSchmidt haben das Modell auf den Führungsstilen von Kurt Lewin aufgebaut.

Hier werden die Pole autoritär und demokratisch in einem Kontinuum verbunden.

Demokartischer Führungsstil

Das Führungsverhalten ist laut der Ohio State University durch zwei Dimensionen geprägt. Diese Dimensionen sind aus Sicht der Forscher unabhängig voneinader und können jeweils eine unterschiedliche Ausprägung bei Führungskräften haben.

Folgende Dimensionen

Situative Führung

Das Modell beschreibt, in welcher Situation welcher Führungsstil am wirksamsten ist.

Dafür analysiert der Vorgesetzte den Entwicklungsstand des Mitarebeiters bei der anstehenden Aufgabe und wählt den passenden Führungsstil.

• Ausschlaggebend: Motivation & Kompetenz

Transaktionale Führung

—> extrinsische Motivation

• Mitarbeitende erhalten Belohnung (Prämie etc.) nach Zielerreichung

Transformationale Führung

—> intrinsische Motivation

• Führungskraft bewegt durch Charisma, inspierende Motivation, Aufbrechen alter Denkmuster und individuelle Wertschätzung, idee für ein Kollektiv umsetzten

• Veränderung Bewusstseinsniveau

  • Geführte erkennen Handlungsergebnisse und trauen sich zu Handlungsergebnisse auch zu erreichen

• Bedürfnisstruktur verändern

  • neuartige Wünsche und Bedürfnisse wecken

• Mitarebitenden auf höhere Ziele ausrichten

  • Eigeninteressen auf höhere Ziele ausrichten

• Idelaisierter Einfluss

  • Vermittlung von Werten und Idealen

  • Vorbildfunktion

  • Erzeugen von respekt und Vertrauen

• Inspration

  • Vermittlung. von inspierenden Visionen und bedeutungsvollen Zielen

  • Förderung der intrinsischen Motivation

• Intellektuelle Stimulierung

  • Bricht etablierte Denkmuster auf

  • Anregung neuer Ideen und Denkweisen

  • Stimulierung der kreativen Fähigkeiten

• Individuelle Beachtung

  • kümmertsich um seine MA

  • wirkt als Coach und Berater

  • Entwickletgezielt die Fähigkeiten und Stärken der Mitarbeitenden

Managment by Objectives

Management by Exception

Management by Delegation

Management by Motivation

• Zielvereinabrungen

• Mitarbeitendegespräche

• Beurteilungen

• Erfolgsbonussysteme

• Anerkennung. & kritik

• Leitbild

• Stellenbeschreibungen

Führung durch Ziele

• aus übergeordneten Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungszeilen und Mitarebeitendenzielen werden diese deduktiv abgeleitet

• Ziele werden nicht vorgegeben sondern zusammen mit Mitarebitenden vereinbart

• Leiustungen der Mitarebeitenden werden an der Zielerreichung gemessen

• Art der Zielerreichung bleibt Mitarebiterinnen und Mitarebitrend bzw. den Abtielungen zuvor definierter Handlungs - und Entscheidungsspielräume selbst überlassen.

Vorteile

• verbesserte orientierung der Mitarebietnden

• Motivation und Engagement der Mitarebeitenden wird gefördert

• Chance zur strategischen Verzahnung der Ausrichtung aller Organisationsebenen

Nachteile

• Hoher Zeitaufwand bei den Zielvereinabrungsprozessen

Auf Grundlage der Unternehmensziele für. alle Bereiche, Abteilungen und Mitarebieter Ziele heruntergebrochen werden können und verbindlich vereibart werden. können.

Die Art der Zielerreichung bleibt bei den Mitarebitenden oder den organisationseinheiten im Rahmen zuvor definierter Handlungs- und ENtscheidungsspielräume.

Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass der Erfolg von MbO stark von der Art und Weise abhängt, wie es implementiert wird. Wenn die Ziele unrealistisch sind, es an angemessener Unterstützung mangelt oder die Kommunikation unzureichend ist, können negative Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und -leistung auftreten. Daher ist eine sorgfältige Planung, klare Kommunikation und eine kontinuierliche Anpassung des MbO-Prozesses entscheidend, um die positiven Effekte zu maximieren und mögliche negative Auswirkungen zu minimieren.

Dies ist abhängig von Drei Faktoren:

• Valenz

• Instrumentalität

• Erfolgswartung

Sobald eine der Faktoren null ist, ist keine Leistungsbereitschaft da.

Diese Theorie VIE, Erwartungs -WerT Theorie. ist eine Motivationstheorie, die von einem “rationalen, zielorientierten, handlenden Mensvhen ausgeht, dessen Leistungsbereiotschaft zum einen von der eingeschätzten Erwartung (Wharscheinlichkeit), ein bestimmntes Verhaltensziel zerreichen soll und zum anderen von dem subjektiv wahrgenommenn Wert der Zielerreichung abhängig ist.

Arbeitsmotivation entsteht nach Vroom, weil Menschen Ziele haben und ihre möglichen Handlungen in Bezug auf die Zielerreichung bewerten.

Handlung —> Zielerreichung —> Folge Zielerreichung 1/2/3

Wenn ich wollte, könnte ich eine Handlung erfolgreich bewältigen, wenn ich ein ziel erreiche, was hat das für Folgen.

Welch Beduetung haben die Folgen für mich ?

• Eine Arbeitsgruppe bezeichnet eine Gruppe mit dem Zile des Informationsaustausches, weniger die Interaktion, da die Aufgaben meist separat gelöst werden.

• Wenn sich alle Beteiligten für ein gemeinsames Ziel engagieren und sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, sprechen wir von einem Team.

Teams können für die nachhaltige Gestaltung der Organisation erhebliche Vorteile bieten:

• Instrument für Problemlösungen und zur Förderung von Innovation und Kreativität

• Erhöhung Produktivität

• Entscheidungs- und Problemlösungsinstrument

• zum Vermeiden von Wiederstand

• Führungsprinzip, da Gruppen einen wirksamen Kontrollmechanismus ausüben

• durch eine rasche und effektive Anpassung an Veränderungen

• Nutzung Diversity

• Soziales Faullenzen

  • Personen bringen im Kontext der Gruppe geringere Leistungen als wenn sie alleine arbeiten

• Trittbrettfahrer Effekte

  • Teammitglieder denkjen, dass sich ein zufriedenstellendes Gruppenergebnis durch das Engagement der anderen erarbeiten lässt

• Suckereffekte

  • Teammitglieder reduzieren ihre Liestungsbeiträge, da sie meinen dass die anderen sich zu wenig für das gemeinsame Ziel einsetzen

• Mangelnde Kommunikation

• Konflikte

• Entscheidungsprobleme

Personenbezogene Merkmale der Teammitglieder

• Fachkompetenz

• Sozialkompetenz

• Teamorientierung

Konsituive Mekmale des Teams

• Teamgröße

• Teamziel

• Teamaufgabe

• Teamwerte/normen

• Teamzusammensetzung

• Rollendifferenzierung

• Kommunikationswege

Prozessbezogene Merkmale der Teamarbeit

• Ausmaß der Kooperation

• Außmaß der Konflikte

• Prozessqualität der Entscheidungsfindung

• Ökonomischer Erfolg

• Sozialer Erfolg

• 
  

• flexible, standortvertielte und ortsunabhängige Teams verstanden, die auf grundlage von Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert zusammenarbeiten udn informationstechnisch vernetzt sind

  
  

• Einsatz von Medien und Kommunikation erforderlich

• Kulturell gemischte Teams zu koordinieren

• Zusammenarbeit so zu gestalten, dass Vertrauen und gute Arbeitsbeziehungen entstehen

• hoher Planungs - und Koordinationsaufwand_ Klare Beauftragung, eindeutige Komnmunikation von zielen

• 
  

1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. Performing

• Entstehungsphase des Teams

• Mitglieder müssen aufgrund bestimmter Erwartungen ihre eigene Rolle finden

• Phase geprägt durch Höflichkeit, vorsichtiges ABtasten und Streben nach Orientierung

• 1. Kennenlernen der Tielnehmenden

  • kein bestehendes Vertrauensverhältnis, Zurückhaltung

• Führungsaufgabe

  • Klare Formulierung der Aufgaben und Ziele

  • Öffnung zum Thema, zur Aufgabe, Bereitschaft neues zu initiieren

  • Erste Struktur, Informationen und Regeln geben

  • Vertrauen schaffen

• Machtlämpfe, Meinungen, gefühle werden ausgesprochen, Ich Orientierung

• Teammitglieder stellen sich selbst dar und kämpfen um informelle Führung

• Effektivität an der Aufgabe zu arbeiten ist eingeschränkt

• Können diese Konflikte gelöst werden, kommt es zur Definition derAufgebenrollen, es hat sich ein Grundkonsens gebildet

Führungsaufgabe

• Offen und konstruktiv mit Konfikten umgehen

• Lösungen der Konflikte

• Ein tragbares Gruppengefüge auf Basis klarer Absprache erschaffen

• Schaffen einer Teamidentität

• Hier entscheidet sich, ob ein Team langfristig gut und erfolgreich miteinander arbeiten kann

• geprägt von der Wir Orientierung, Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht

• Kooperation findet nun im ganzen Team statt, Spielregeln der Zusammenarbeit werden verhandelt und beschlossen

Führungsaufgabe

• Teammitglieder und Aufgaben koordinieren

• Funktionierende Teamregeln aufstellen

• Team udn Arbeitsprozesse/ Spielregeln aufstellen

• Entwicklung derrichtigen Messmöglichkeitr für die Leistungen

• Organisation von Rückmeldeprozessen

• gesamte Teamenergie fließt in Aufgabenbewältigung

• aufhrund hoher Kohäsionen und guter Organisation sind auch Spitzenleistungen möglich.

• Das Team verfügt über ein hohes Maß an Selbststeuerung und organiseirt sich aufgabengemäß selbst

• Synergetische Effekte nehmen zu

• Anerkennung und Kritik werden authentisch geäußert

• Selbstbild des Teams ist positiv

Führungsaufgabe

• Arbeit beratend begleiten

• Abläufe koordinierenoder Koopertaionen moderieren

• Als Frühwarnsystrem agieren und ggf. regelmäßige Checks durchführen

• Ziele vorgeben znd Rückmeldungen geben

• Fördern der Teamreflexivität

Prozess der Auseinandersetzung, der auf unterschiedlichen Interessen von individuen und sozialen Gruppen beruhen und in unterschiedlicher Weise institutionalisert und ausgetragen werden.

Beziehungskonfikte

• betreffen die gemeinsame Aufagbe nicht unmittelbar

Aufgabenkonfikte

• sind unmittelbar aufgabenrelevant

• Diese Konfikte gliedern sich in

  • Bewertungskonflikt

    • gegensätzliche Ziele und unterschiedliche Wege der Zielerreichung

  • Beurteilungskonflikt

    • betreffen die Interpretationen aufgabenrelevanter Informationen

  • Verteilungskonflikt

    • aufgrund von Konkurenz und knappen ressourcen

Das Konflikteskalationsmodell stellt den Konfliktverlauf in zunehmend eskalierender Weise anhand von 9 Stufen dar.

• Die Eigendynamikeines Konfliktes führt dazu, dass immer höhere Eskalkationsstufen erreicht werden , die zu Turbulenzen führen.

Win Win

1. Verhärtung

2. Polaristaion und Debatte

3. Tatenund Worte

WinLose

1. Sorge umImage und Koalitaion

2. Gesichtsverlust

3. Drohstrategien

Lose Lose

1. Begrenzte Vernichtungsschläge

2. Zersplitterung

3. Gemeinsam im Abgrund

Phase 1: Vorbereitung

• Hintergrüdnde des Konfliktes verstehen, Vorrausetzungen für direkte Gespräche schaffen, Spielregeln und Verfahrensschritte vorschlagen

Phase 2:Eröffnung

• Klarstellen der Ausgangslage,des Ziels, der Spielregeln,d er Rolle des Moderators, Rolle der Konfliktparteien und Abstimmung des Zeitplans

Phase 3: Konfrontation und Auswertung

• Konfliktparteien stellen offen ihre Sicht der Dinge dar, die Erkenntnisse werden analysioert und ausgewertet

Phase 4: Verhandlung

• Diskussion der wichtigsten Themen, Herausarbeiten von handlungsempfehlungen und tragfähigen Lösungsoptionen

Phase 5: realisierung der gefunden Lösungen

• EInleitung von Sofortmaßnhemen, vorgehens - und Zeitplan

Für den Aufbau, die Steuerung und die kontinuierlicheVerbesserung vonnachhaltigkeitsstrategien und Zielen im Controllingsystenm zur Erfolgskontrolle erforderlich.

Die Controllingsysteme sind auf die jeweiligen Dimensionen der Nachhaltigkeit zuzuschneiden

Ökocontrolling wirkt auf die Planung, Kontrolle und Korrektur,Bewertung der oberen Managementebene, Kontinuierliche Verbesser ung

Plan, do, Check, Act

• Ökochecklisten

• Ökokennzahlsysteme

• Ökobilanzierung

• Ökobilanzierung

  • Verfahren um umweltrelevante Vorgänge zu erfassen und zu bewerten

  • umweltrelevante Informationen in ein gesamthaftes Konzept integrieren

Einfügen.

CSR Berichtspflichten

• bisherige. Regeln zu CSR Berichtspflichten gelten vorrangig für. große Unternehmen

• Mit. der Vorlgae der EU Richtlinie. zur Nachhaltigkeitsberichterstattung werden ab 2023 mehr Unternehmen berichtspflichrtig

• Betroffen sind alle kapitalmarktorinetierten Unternehmen sowie Kreditinstitue und Versicherungsunternehmen

• Für den Bericht können nationale, europäische oder interanationale Rahmenwerke genutzt werden

• die im Schnitt eines Gesch#äftsjhares mehr als500 mitarbeiter haben

• deren Umsatzerlöse sich auf mehr als 40 Millionen euro belaufen und dessen bilanzsumme bei mehr. als 20 Millionen euro liegt

Als Hebenl für eine nachhaltige Einwicklung der Unternehmen

Der DNK bietet einen Rahmen für die Berichterstattung und kann zur Erstellung einer nichtfinanziellen Erklärung im Sinne der CSR Berichrtspflicht genutzt werden

• 20. Kritereien bieten eine Orientierung dür die strategische Ausrichtung von unternehmen bezüglicg des nachhaltigkeitskonzeptes, prozessmanagement und Ökologie und Soziales

Strategie

• Kritreien 1-4

  • Strategische Analysen udn Maßnahmen

  • Wesentlichkeit

  • Ziele

  • Tiefe der Wertschöpfungskette

Prozessmanagement

• Kritereien 5-10

  • Verantwortung

  • Regeln und Prozesse

  • Kontrolle

  • Anreizsysteme

  • Beteiligung von Anspruchsgruppen

  • Innvovations und Produktmanagment

Umwelt

• Kritereien 10-13

  • Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen

  • Ressourcenmanagment

  • Klimarelevante Emissionen

Gesellschaft

• Kriterien 14-20

  • Arbeitnehmerrechte

  • Chancengerechtigkeit

  • Qualifizierung

  • Menschenrechte

  • Gemeinwissen

  • Politische EInflussnhame

  • Gesetztesrichtlinienkonformes Verhalten