Dig. Leadership & Transformation

Digitale Führung - FK…

• Führen im Wettbewerb

• Führen in der Orga (MA führen, auch virtuel (HO)) -> Vertrauen

• Selbstführung (Einteilung Zeit, Ressourcen,..)

-> U. nachhaltig und erfolgreich führen unter veränderten Rahmenbedingungen

• Chancen der Digitalisierung nutzen (zB dig. Technologien für neue Geschäftsmodelle)

• Veränderung in der Führung der MA, in der Kommunikation + Zusammenarbeit -> geändertes Mindset + Führungsverhalten erforderlich

• Dig. GM (weiter)entwickeln

• Vermehrte kognitive Anforderungen in allen Berufen - Umgang mit Maschinen, Robotern und IT-Systemen ist zunehmend gefragt, Zahl der Büroarbeitsplätze steigt -> Vermehrte Wissensarbeit

• Erfahrungen und Know-how als Schlüsselressource der MA (“Knowledge Work“) -> für den Unternehmenserfolg und Wettbewerbsvorteile wichtig

• Wissensarbeit ist komplex, wenig determiniert und schwer standardisierbar -> starker Personenbezug, MA müssen autonom agieren

• Ergebnis- und prozessoffen, komplex und wenig standardisiert

• Vorwiegend "Kopfarbeit", immateriell und schwierig durch andere zu überprüfen oder zu kontrollieren

• In erheblichem Maße kommunikationsorientiert und verlangt demnach eine stetige direkte Kollaboration mit anderen Menschen

• Stetig in Veränderung und stellt Menschen immer wieder vor neue Ausgangssituationen, die Aufgaben wie Informationssuchen, Problemanalysen, Verhandlungen und Beobachtungen mit sich bringen

• Geprägt durch kontinuierliche Erzeugung neuen Wissens durch das Einbringen, Hinterfragen, Revidieren, Bewerten und Verknüpfen von bereits vorhandenem Wissen

• Häufig in einem Spannungsfeld zwischen konzentrierter Einzel- und Teamarbeit

• Stark von der Motivation des Wissensarbeiters und zugestandenen bzw. nutzbaren Freiräumen abhängig.

• Neuartigkeit: häufig neue Aufgabenstellungen; eigenes Wissensspektrum stetig erweitern; organisatorisches, technisches oder räumliches Arbeitsumfeld ändert sich häufig

• Komplexität: hoher Grad an Vielfältigkeit und Schwierigkeit; kooperations- und abstimmungsintensiv; hohe Anforderungen an Kommunikationsfähigkeit

• Autonomie: eigenständige Einflussnahme auf Arbeitsinhalte und -abläufe; räumliche Mobilität und Flexibilität bei den Arbeitszeiten

• Typ A: Assistenzaufgaben - Wissen + Erfahrung durchaus relevant, Entscheidungsspielräume eher begrenzt sind; Prozesse weitestgehend bekannt und standardisiert, routiniert. Autonomie, Neuartigkeit und Komplexität sind gleichmäßig, aber nicht überdurchschnittlich stark ausgeprägt.

• Typ B: starken Anteil der Autonomie + Komplexität charakterisiert - v.a. Fachtätigkeiten + Spezialisten mit umfassender Ausbildung / langjähriger Erfahrung mitbringen

• Typ C: hohen Schwierigkeitsgrad bezüglich Neuartigkeit + Komplexität; eingeschränkte autonome Entscheidungsfindung (zB MA in Laboren zu nennen, die an definierte Abläufe gebunden sind)

• Typ D: kontinuierlich neuartige, komplexe Aufgaben, kann dabei sehr autonom agieren. Das angeeignete Fachwissen reicht in der Regel nicht aus, sondern erfordert stetiges revidieren und verbessern, um Probleme lösen zu können (zB Tätigkeiten in der Beratung, F&E oder Wissenschaft)

• Schon von Drucker 1959 thematisiert: Knowledge Workers; es braucht beim U. und den MA ein Umdenken und einen Wertewandel

• Herausforderungen für die MA (Drucker)

  • Neues Profil der MA, neue Anforderungen

  • Aktives Weiterdenken + Mitgestalten

  • Stärken + Schwächen identifizieren

  • Verantwortung für Karriere + Arbeitsplatz + Tätigkeiten übernehmen

  • (ehrenamtliche) Interessen außerhalb des U. suchen, dadurch soz. Kompetenzen aufbauen (Soft Skills wie vernetztes Denken und Handeln und Kommunikationsfertigkeiten)

    ->Durch Digitalisierung werden neue Fähigkeiten erforderlich

• Herausforderungen für U.

  • Humankapital wie Wissen und Bildung als Basis und Erfolgsfaktor -> neue Unternehmens- und MA-Führung erforderlich

  • Langfristig denken, in Humankapital investieren

  • MA nicht einfach ersetzbar, daher langfristig MA an U. binden und Fluktuation vermeiden

• Gefahr des Wissensverlusts der Orga durch Ausscheiden eines Wissensarbeiters

  • Fähige MA sollen viel Verantwortung erhalten und hohen Wertbeitrag leisten können, sollten als Lehrer fungieren

  • Sabbaticals und Job Rotation forcieren

-> Wie gelingt es mir als Unternehmensleitung, dass meine Mitarbeiter nicht nur täglich ihr Bestes geben, sondern gleichzeitig ihr Wissen langfristig dem Unternehmen bereitstellen?

-> Mitarbeitermotivation als Schlüssel

SCARF Modell - Treiber des menschlichen Sozialverhaltens und Implikationen für die Führung -> Mitarbeitermotivation als Schlüssel

• Geld verdienen (Gehalt, variable Anteile durch Bonussysteme) - reicht aber nicht aus

• Immaterielle Faktoren

  • Arbeit nach Neigungen, Talenten und Fähigkeiten aussuchen

  • Passend zu individuellen Werten und Erwartungen

  • Work-Life-Balance

• Neuroleadership (Mitarbeitermotivation aus neurowiss. Sicht)

  • Neue Sicht- und Denkweisen für FK, um Führungseffektivität zu erhöhen

  • Anwendung neurowiss. Erkenntnisse + Methoden für MA-Führung und entsprechende Gestaltung der Arbeitswelt

  • Ziel: MA-Verhalten verstehen, geeignete Maßnahmen für Führungserfolg

• Treiber des Sozialverhaltens (wissenschaftliche Erkenntnisse)

  • Automatisch Gefahren minimieren, Belohnungen maximieren

  • Gehirnschaltungen für soziale Bedürfnisse

• Fünf Handlungsfelder für FK bzgl. Zusammenarbeit

  • Status

  • Sicherheit (Certainty)

  • Autonomie (Autonomy)

  • Beziehungen (Relatedness)

  • Gerechtigkeit (Fairness)

Fünf Handlungsfelder für FK bzgl. Zusammenarbeit und Verhalten der MA

• Status

  • Angst vor Infragstellen/Herabsetzen des Status

  • Anweisungen, Ratschläge oder negatives Feedback als Gefahr für Status -> viel positives Feedback für Belohnungsgefühl geben; MA Möglichkeit zur Reflektion und Beurteilung der Fehler oder Schwächen geben; MA und FK sollten Lernfortschritte erkennen -> Status wird erhöht

• Sicherheit (Certainty)

  • MA sind sicherheitsliebend, Angst vor Veränderung (Jobverlust, etc)

  • Transparenz schaffen, offene Kommunikationskultur

    • Projektpläne und Meilensteine koommunizieren

    • Bei Meetings Grund + Ziel benennen

• Autonomie (Autonomy)

  • Zeigt sich in Entscheidungsfreiheit bzw. wenn MA eine Wahl hat

  • Mikromanagement u. keine Entscheidungsfreiheit sorgen für neg. Empfinden -> autonomes Handeln fördern (zB Gleitzeit, Diskussionen vor Entscheidungen, versch. Meinungen einholen)

• Beziehungen (Relatedness)

  • Zugehörigkeitsgefühl der MA zu soz. Gruppe (zB Team) fördern, Vertrauen schaffen

    • Durch reale Treffen mit Austausch, Smalltalk, Mentoring-Programme, Team-Veranstaltungen

• Gerechtigkeit (Fairness)

  • Nicht gegeben, wenn MA nicht alle nach denselben Regeln oder Werten behandelt werden

    • Transparenz + Kommunikation fördern, Erwartungen, Ziele und Werte formulieren -> pos. Momente der Belohnung schaffen

-> Bedürfnisse sind nach MA sehr individuell, wie lassen sich die einzelnen MA motivieren?

Generation Y (Jahrgänge zwischen 1981 bis 1995); Generation Z (Jahrgänge zwischen 1996 und 2010) -> jew. in 14-Jahres-Schritten

• Sind im Gegensatz zu Babyboomern und Gen. X einem demografischen Wandel (v.a. Fachkräftemangel ausgesetzt) -> War for Talents -> wirtschaftliche Einbußen; mangelnde Wettbewerbsfähigkeit durch fehlende Fachkräfte + Expertise

• Statt HR “People Manager” / “Employee Experience“ -> stellt die MA und den Wohlfühlfaktor in den Vordergrund -> Motivation + Engagement des MA fördern

• Im Recruiting: U. wird zum Nachfrager, kann nicht mehr aus Topf auswählen - Stellen teilw. nicht mehr ausschreiben, sondern “Active Sourcing” betreiben und proaktiv anfragen -> v.a. via LinkedIn, XING -> Headhunter und Employer Branding Maßnahmen zunehmend wichtig

  • Mobile Recruiting: v.a. Gen Z via Apps / Smartphone bewerben

  • Info-Beschaffung über Internet (Website, Portale, soziale Netzwerke)

• Arbeitsumfeld

  • wissen, dass sie rar sind und suchen sich aus, für wen und wie (Tätigkeiten, Arbeitsumfeld) sie arbeiten -> größeres Selbstbewusstsein

  • Wünschen sich Ansprache auf Augenhöhe, Wertschätzung und Anerkennung

  • Fk als Sparringpartner; MA haben Mut, sich zu widersetzen, Anweisungen zu hinterfragen

• Andere ökonomische, soziale und politische Entwicklungen (kein Krieg, gute Bildungsmöglichkeiten; wollen Sinn in der Arbeit sehen und sich damit identifizieren; Arbeitszeit = Lebenszeit)

• Profilentwicklung durch lebenslanges Lernen ist selbstverständlich, oft in Eigenregie

• Sinnstiftende Arbeit

• Ausgewogene Work-Life-Balance (mit der Zeit für Freizeit, Freunde und Familie einhergeht)

• Abwechslung im Berufsalltag

• Vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten für die Karrieregestaltung

• Übernahme von Verantwortung und Mitspracherecht

• Regelmäßiges Einholen von Feedback und Sparring

• Wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe

• Bereitstellung von State-of-the-Art-Digitalgeräten

• Freie Einteilung bezüglich Arbeitszeit und -ort

• Möglichkeit zu lebenslangem Lernen

Durch Digitalisierung wird die Mediennutzung (Nutzung von vermittelnden Elementen, v.a. Kommunikationsmittel / -kanäle) verändert

• v.a. neue, elektronische Medien (Internet, Emails, SMS, etc.) statt Printmedien -> Individueller, interaktiver

• Kommunikation mittels digitaler Medien

  • Zeitlicher Aspekt: Synchrone (zeitgleich, unmittelbare Rückkopplung - zB Telefon) vs. asynchrone (zeitversetzte - zB Mail) Kommunikation

  • Aufgabenstellung: Kooperation (gemeinsame Arbeit an demselben Thema, dig. Dokumentenablage), Kommunikation (Infos / Wissen austauschen, zB Mail), Koordination (von Terminen / Ressourcen, zB virt. Aufgabelisten)

Mails führten zu

• Verkürzten Reaktionszeiten

• Günstigerer Kommunikation

• Verbesserter Erreichbarkeit (ortsunabhängig)

• Schnellerem Feedback

Aber v.a. heute auch

• Emailfluten

• Unnötige Mails

• Dauerhafte Erreichbarkeit, Beantwortungsfristen -> Druck, Belastung

• Parallelarbeit ineffizient

• Nicht-Einhaltung von Ruhephasen

FK sollte

• Selbstreflektierten, bewussten Umgang mit dig. Medien nahebringen

• Vertrauen, auch nicht überall in CC sein (wollen)

• Wird durch digitale Kalenderverwaltung, gemeinsame Dokumentenablage und Videokonferenzen etc. ermöglicht

• Erleichtern Arbeiten über räumliche Distanzen hinweg; mehr Transparenz und geringerer Verwaltungsaufwand

• Arbeit wird barrierefreier

• Bedarf Verbindlichkeit (Termine nicht doch absagen und wieder über Vermittlerperson sprechen müsssen (Sekretärin))

• Einsparung von Reisekosten, dennoch Echtzeit-Treffen

-> Dank Digitalisierung Räume + Distanzen überwinden, digitale Kollab. ermöglichen

Agilität = höchste Form der Anpassung (vier Dimensionen: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeitm Kundenzentriertheit, Haltung)

• Proaktives, antizipatives, initiatives Handeln, un Veränderungen einzuführen im Gegensatz zu Flexibilität (reaktiv, aufgrund eines Vorfalls)

• Agile Methoden

  • Vielseitig, breit eingesetzt

  • v.a. Scrum als Vorreiter (Umgang mit fortlaufend geänderten Anforderungen)

  • Definierte Rollen (Entwickler, PO, Scrum Master) und Termine (Daily, Retro, Review, Planning)

  • Agiles Manifest - Prinzipien daraus werden für Management, MA-Führung und U.-Führung genutzt

Führung im agilen Umfeld

• FK zunehmend als Netzwerker, der das Finden von Antworten organisiert

Auf Agilität basierende Aspekte der Führung (Grote / Goyke)

• Entwicklung eines Teams statt der einzelnen MA

• Fokussierung auf den Kunden -> Dieser gibt dem Handeln einen Sinn

• FK muss nicht motivieren / inspirieren; dies kommt intrinsisch aus interdisziplinären Teams heraus (Orientierung auf die Handlung)

• FK nicht länger als Vorbild; Führung rückt in Hintergrund und schafft Platz für Selbstorganisation des Teams (Ziele, Aufgabe, gelebte Werte und Normen)

• Loslassen alter Verhaltensmuster

• Aufgaben delegieren statt kontrollieren

• Auf Stärken + Entwicklungsfähigkeiten der MA verlassen, (Fach)Wissen + Fähigkeiten der MA anerkennen

• Rolle als Coach / Mentor einnehmen

• Entwicklung des Teams fokussieren - Feedbackmethoden, vermehrte Selbstorga anstreben

• Anspruch auf Führung zurückstellen; von außen betrachten

• (Andere) Aktivität: mehr Diskussion und Hinterfragen von Prozessen

• Stetige Selbstreflektion und Weiterentwicklung; neue Methoden aneignen und dazulernen

-> Oft weiterhin übergeordnete FK als Sprachrohr und zur Berichterstattung nach oben; funktioneller Bedarf einer FK sinkt aber

• Agilität muss von allen getragen werden, v.a. auch ges. Managementteam

• Problem, an dem ein Team arbeitet, ist komplex

• Lösungen zunächst eher unbekannt

• Anforderungen an ein Produkt ändern sich

• Arbeit des Teams lässt sich modularisieren

• Enge Zusammenarbeit mit (künftigen) Nutzern

• Hohes Maß an Kreativität

-> Für Produktentwicklung, Marketing, Unternehmensstrategie,… denkbar und eher weniger für Routineaufgaben wie Instandhaltung, Einkauf oder Kundenbetreuung

-> Agile Führung ist kein Allheilmittel, nicht für jede Aufgabe geeignet

-> U. muss Agilität für sich betrachten

Innovationen sind

• Neuartig (Veränderung der Art, nicht nur dem Grade nach)

• neuartige Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen, Corporate Identity

• Mehr als eine graduelle Verbesserung und mehr als ein techn. Problem

• gegeben, wenn sich das Neuartige “merklich” vom vorigen Zustand unterscheidet

• neuartige Zweck-Mittel-Kombinationen (Zwecke neu eingesetzt oder neue Mittel zur Erfüllung der Zwecke, oder beides)

• die Transformation und Implementierung neuen Wissens in ein erfolgreiches Ergebnis am Markt

-> Innovation erfordert den Verkauf und Nutzung

-> Innovation nicht nur als Reaktion auf Veränderung im Umfeld sondern bestenfalls führen sie proaktiv eine Veränderung in der Umwelt herbei und erzeugen neue Bedürfnisse

-> Innovation als Herzstück der Orga (auch in Grundhaltung und Kultur verankern)

• Inhaltliche Dimension: Was ist neu?

  • Inhaltliche Unterscheidung: Prozessinnovation (Effizienzsteigerung) vs. Produktinnovation (Effektivitätssteigerung; neuer Zweck; neue Zweckerfüllung)

  • Funktionale Unterscheidung: Technische / organisationale / geschäftsbezogene Innovationen -> nicht immer nur für den Kunden neu -> integriertes Innovationsmanagement

• Intensitätsdimension: Wie neu ist etwas?

  • Ausmaß einschätzen (nach Expertenurteil, Patentrechte,…) -> Graduellen Unterschied gegenüber dem bisherigen Zustand mess- und bewertbar machen

• Subjektive Dimension: Für wen ist etwas neu?

  • Einschätzung durch wen? Experten? Dazu werden im U. oft FK herangezogen, um es zu beurteilen (unternehmensintern + -extern muss Neuheit gegeben sein) - ist das Urteil valide?

• Akteurdimension: Durch wen ist etwas neu?

  • Verschiedene Akteure können etw. als Innovation einschätzen (Kunden, Nutzer, Vertrieb, Marketing, FK)

• Prozessuale Dimension: Wo beginnt und wo endet die Neuerung?

  • [Abb. einfügen von Modell S. 44]

• Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?

  • Verbesserung ggü. dem Status Quo betrachten - Erwarteter vs. realisierter Innovationserfolg (nur letzteres ist messbar, zB mit BSC, allerdings kann dies zum Zeitpunkt, in dem die Entscheidung über Innovation fällt, noch nicht beurteilt werden)

Organisationskultur

• = Werte und Normen einer Orga, die bestimmen, wie sich MA informal verhalten, wenn sie spontan handeln (ungeschriebenes Gesetz)

• Oft nicht wirklich greifbar

• Indikatoren zur Beschreibung + Beurteilung der Organisationskultur

  • Riten und Rituale (Feiern, Jubiläen, Beförderungen, Verabschiedungen, Entlassungen);

  • Mythen und Geschichten (Pioniere, Gründer, Erfolge und Krisen der Vergangenheit);

  • Unternehmensidentität (Architektur, Fuhrpark, Logo, Kleidung, Messestand);

  • Wahrgenommene Atmosphäre und Leistungen (Sprache, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Besucherempfang, Prämien)

• Externe Einflussfaktoren

  • Das einzelne Individuum (Mitarbeiter, Kunde, etc.)

  • Die Gesellschaft allgemein

  • Die Branche eines Unternehmens

  • Die Organisation

  • Die jeweilige Strategie

  • Das Führungsverhalten

• Ist Aspekt der Unternehmenskultur, der darauf abzielt, Strukturen und Verhaltensweisen so zu gestalten, dass Innovationen generiert werden

• Merkmale der Innovationskultur (Weis 2014)

  • Visionen (Zukunftsweisende Richtung, Daseinsgrundlage, Sinnstiftung, nach höherem Ziel streben)

  • Offenheit und Wissensvernetzung (offene Haltung ggü. Ideen, Wissen teilen)

  • Inspiration und Führung (Leadership) (Rahmen schaffen, motivieren und inspirieren, zu Offenheit und Wissensvermittlung anregen)

  • Freiräume (MA / Team brauchen Freiräume - nicht nur Erlaubnis, sondern auch Zeit)

  • Kreativität und Risikobereitschaft (braucht Kreativität eines jeden MA, Risiko und potenzielle Fehler gehören dazu (Fehlerkultur))

  • Kommunikation ( "wohlwollenden, vertrauensvollen, wertschätzenden und achtsamen Umgang miteinander, der Aufgeschlossenheit, des Teamgeists und des ehrlichen Feedbacks" mit sich bringt)

  • Anerkennung (Lob, Wahrnehmung aber auch Info über bish. Innovationsversuche)

  • Lernfähigkeit (aus Erfolgen und Misserfolgen, Testen und Lernen, Reflektieren)

• Innovationsmanagement als systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen im U.

• Innovationskultur hat die Förderung von Kreativität in der Orga zum Ziel, schafft die Rahmenbedingungen dafür (Set an Methoden wie Scrum, Design Thinking und Freiräume nötig; Innovationen stehen in sozialen Systemen wie Teams oder Orgas und bei Interaktion und Verhandlung -> Kommunikation und Kollaboration!)

• Kollaboration und Kooperation meinen beide Zusammenarbeit

  • Kollaboration: eher im Kontext von IT-Systemen (sozio-technischen Systemen) zum Informationsaustausch, Kommunikation und Zusammenarbeit verwendet

  • Kooperation: eher im Kontext der Zusammenarbeit mit externen Partnern

• Werden durch digitale Technologien unterstützt oder teilweise auch erst ermöglicht (v.a. bei der Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinaus mit Partnern / Wettbewerbern / Kunden) -> neue Formen der Zusammenarbeit und der Kommunikation

Für die (interne) Zusammenarbeit

• Wikis

  • Informations- und Wissensmanagement (online über Browser), dessen Zugang per Passwort und def. Berechtigungen geregelt werden und unterschiedliche Zugänge angelegt werden. Umfasst Texte, Bilder, Dokumente, welche dokumentiert oder auch bewertet werden können.

  • Unterstützt interne Geschäftsprozesse

• Webblogs

  • Blog-Einträge von neu zu alt sortiert, die nur von 1 Redakteur erstellt wurden und kommentiert oder bewertet aber nicht verändert werden können

  • Kunden binden, indem auf Blog interessantes Thema adressiert wird

• Social Media / Mikroblogging

  • Als U. Blogbeiträge oder Mikroblogs veröffentlichen, direkter Kundenkontakt ist möglich, teilw. auch Personalbeschaffung (Xing, LinkedIn)

  • Auch unternehmensinterne Netzwerke

• Instant Messaging / Chats

  • Ad-hoc Kommunikation

  • Schnelle Abstimmung durch kurze Dialoge

• Mash-Ups

  • Versch. Anwendungen aus Web 2.0 kombiniert 8zB geteilte Kalender oder to do Listen)

Diese Technologien verbessern die Zusammenarbeit, Kommunikation, Vernetzung, Wissensmanagement, Transparenz etc.

Und v.a. die Kollaboration über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg

Mehrwert / Erwartungen

• Ziel definieren, was soll verbessert werden? zB Innovationsförderung konkretisieren

• Gibt FK genug Freiräume dafür? Welche Probleme können ausgelöst werden?

Kosten

• Kosten für Anwendung und Schulung, Lizenzkosten, Kosten für neue Gehälter aufgrund neuer Aufgaben, Kosten für Qualitätsmanagement & Kontrolle der Inhalte

Governance- und Nutzerregelungen

• Regeln zum Umgang definieren (Pflicht / optionale Nutzung; Zeitaufwand; was für Inhalte sind geeignet)

Gesetzliche Regelungen und Datenschutz

• Sicherstellen, dass keine MA benachteiligt oder geschädigt werden -> BR-Diskussionen können aufkommen; wie geht man mit Cybermobbing um? Wie werden MA geschützt?

Freiraum und Freizeit vs. Arbeitszeit

• Durch Austausch Innovation und Wir-Gefühl fördern vs. unproduktiv genutzte Zeit (wie soll das nachgewiesen werden?)

Rolle der Führungskräfte

• FK als Vorbild / Motivator / Kontrolleur,…

• Cloud zum Abspeichern von Daten udn deren Abruf / Zugang über Internet

  • Sorgt für Orts- und Zeitunabhängigkeit

  • Nicht nur Medien, sondern auch ganze Softwarelösungen über Cloud bereitstellen (SaaS)

Verändert sich durch

• Zunehmende Globalisierung

• Schnellere Veränderungen am Markt

• Verkürzte Produktlebenszyklen

• Zunehmend verschwimmende Branchengrenzen

• Kundenorientierung

• Notwendigkeit, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden

• Neue Chancen der Digitalisierung (internat. Zusammenarbeit, IT-Systeme für mehr Effizienz und Effektivität, Big Data, BI,…)

-> Veränderte Anforderungen an die Mitarbeiterführung (Wissensarbeit, Generationenwechsel, Agilität, Innovation, Umgang mit neuen Medien,…)

• Weg von kommandierender, kontrollierender Rolle der FK hin zur informationsbasierten, auf Zielen und Strategien basierenden Führung -> untere Ebenen haben mehr Verantwortung

• Neue Chancen und Herausforderungen durch Digitalisierung

Innovationen und technologische Entwicklungen führen zu stetigem Wandel (DigTrans als anhaltender Zustand (Momentum))

• Best. Haltung der FK erforderlich: Agilität

• FK muss innere Barrieren gegen Veränderung abbauen, Team auf Reise mitnehmen und auf individuelle Ängste / Einwänder der MA eingehen

-> Mensch im Zentrum des Digital Leaderships

Digitale Führungsintelligenz als zentraler Faktor für Erfolg eines dig. Leaders

• Fokus auf strategische, strukturelle und kulturelle Forderungen des dig. Wandels ausrichten

• Geistige Anpassungsfähigkeit an neue Aufgaben + Bedingungen

Digital Expertise

• Fach- und Methodenkompetenz für analytisches, strategisches und vernetztes Denken

• Schnelle Auffassungsgabe; Rhetorik

• Erfahrung, um unter unsicheren Rahmenbedingungen dennoch fachkompetente Entscheidungen treffen zu können

Transformative Leadership

• Haltung der FK zum Wandel (Verpflichtung / Überzeugung, Einstellung, Motivation)

• FK muss Frage nach dem “Warum” beantworten können -> Begründung und Sinnhaftigkeit herausstellen, Dig. nicht als Selbstzweck

  • “Warum” ist wichtiger als das “Was” oder “Wie”

-> Um den dig. Wandel voranzutreiben, braucht es v.a. Leader, weniger Manager, denn Leader geben Visionen und Richtungen vor und fokussieren sich darauf, die richtigen Dinge zu tun (neue Aktivitäten anzugehen)

• Vermehrte standort- und länderübergreifende, ortsunabhängige Zusammenarbeit

• Teams können durch techn. Lösungen virtuell zusammenarbeiten (gemeinsames Ziel, jeder bringt seine Kompetenzen und Fähigkeiten ein)

• Kommunikation sehr wichtig, jedoch nur virtuell nur sehen und hören; riechen und Gestik, Mimik, Kontext wahrnehmen bleibt (fast) aus -> Eindrücke werden gefiltert

  • FK braucht Gespür für Unstimmigkeiten und Irritationen sowie Missverständnisse

• Physische + kulturelle Distanz -> mit kulturellen und sozialen DIfferenzen umgehen

• FK sorgt für Teamverständnis, Zusammenarbeit, Teamentwicklung, Steuerung des Arbeitsprozesses

• Team als Resultat eines längeren Prozesses, der sich wiederholt, wenn neue Projekte oder Aufgaben wahrgenommen werden

Forming:

• Team findet sich (neu) zusammen

• Vorsichtige Orientierung, Teammitglieder lernen sich kennen, definieren ihre Rollen

• MA als Einzelperson, knüpft erste kollegiale Netze

Storming

• Erstmalig tiefgründige / konfliktbehaftete Themen aufgreifen, die nur durch Zusammenarbeit im Team gelöst werden können (Kampf)

• Untereinander erste Konflikte austragen, Unstimmigkeiten offen ansprechen

• Rollen + Verantwortungsbereiche festigen

• FK muss sich als würdige FK etablieren

Norming

• Selbst- und Neuorganisation durch Zusammenwachsen als Team, gemeinsame Wert- und Normenbildung

• Zunehmend kooperatives und zielgerichtetes Agieren

• Gefühl einer Einheit, Konflikte können konstruktiv gelöst werden

Performing

• Hochleistung des Teams

• Hohe Handlungsfähigkeit, gemeinsam getragene Anforderungen + individuelle Bedürfnisse erfüllen

• Enger, effizienter Kontakt untereinander

• Teamleistung im Fokus

• Jeder weiß, was er in Bezug auf das gem. Ziel zu tun hat und wie Synergien gehoben werden können

• Vertrauensvolle Zusammenarbeit

• FK soll Vertrauen und Schaffung von Wir-Gefühl zum Ziel haben, damit Teams Hochleistung erbringen

  • Bei virtuellen Teams aufgrund der physischen und kulturellen Distanz erschwert

  • Braucht Gespür, Kreativität, Empathie und Wissen um Wirksamkeit von Worten und Taten

  • Zeit für gemeinsamen Kaffee einräumen

  • Teamzusammenhalt und soziale Vernetzung fördern

• Vertrauen als notwendige Grundhaltung der FK; Kontrolle und Überwachung sind virtuell ohnehin schwer möglich

• Durch Vertrauen kann die übermäßige Komplexität virtueller Teams reduziert werden

Effekte von Vertrauen

• Viele Führungsprinzipien bleiben gleich, ZB Vertrauen schaffen (aber andere Herausforderungen bei virt. Zusammenarbeit)

• Was verändert sich für den Mitarbeiter im Umgang mit einzelnen Teamkollegen?

• Wie agiert der einzelne Mitarbeiter mit der Führungskraft?

• Wie wird der Mitarbeiter in ein Team eingebunden?

• Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter und Technik?

-> FK soll Arbeitssituation des MA und dessen Gesundheit im Blick haben; erhöhter Kommunikationsaufwand; Kommunikation als Erfolgsfaktor

• Konsequente Ergebnisorientierung

• Überblick über aktuelle Arbeitssituation

• Gesundheitsmanagement

• Integrationsarbeit (vor allem im Hinblick auf Diversität)

• Koordination von Arbeit und Aufgaben

• Gestaltung von Arbeit und Aufgaben

• Teamentwicklung

• Kommunikation leisten und ermöglichen

• Personalentwicklung

• Wandel vorantreiben

• Stabilität bieten

Durch DigTrans sind zusätzliche Kompetenzen erforderlich

• Führungsmodell LEad (Leadership Effectiveness and Development) - 5 Anforderungen für erfolgreiche FK

  • Strategien entwickeln

  • Ergebnisse erzielen

  • Mitarbeitende und Teams fördern

  • Umfeld gestalten

  • Persönliche Einflussnahme

  -> Nicht gänzlich neu, aber verschobener Fokus

• Innovationen fokussieren (agile, iterative Umgebung und Methoden wie Scrum und Design Thinking)

• Teams zu Selbstverantwortung motivieren - Reflektion von Qualitätsmerkmale, selbstgesteuerte Prozesse und weniger Kontrolle und Vorgaben durch die FK

• Rolle als Leader - FK ist offen für Feedback und gibt es im Sinne des Empowerments und Coachens an die MA

  • Teilen von Wissen und übergreifendes Zusammenarbeiten

  • Lebenslanges Lernen

• Change Management: FK muss ganzheitlichen Blick entwickeln, Gestaltung der ges. Unternehmenskultur

• Authentizität und emotionale Intelligenz mitbringen

• Konzept der Productive Disruptors: FK in stark verändertem Umfeld ist kritisch-loyal, flache Hierarchien, Einbindung von Kollegen, welche Verändeurng mittragen

• Think outside the box: Bewährtes hinterfragen, für Neues offen sein -> Innovationen

• Unternehmerisches Denken: Bürokratie überwinden, gegen breite Masse streben, Risikobereitschaft

• Bold in Leadership: Initiative ergreifen, Grenzen testen, um Ziele zu verfolgen

• Empathie, Kommunikation in verschiedenen Netzwerken

• Entschlossenheit, Proaktives, zielgerichtetes Agieren, Optimismus

Außerdem:

• Analysekompetenz

• Interdisziplinäre Zusammenarbeit

• Verständnis für übergreifende Geschäftsprozesse

• Kompetenz zum holistischen Denken und Handeln

• Erholungskompetenz

• Lebenslanges Lernen

• MA befähigen, im Rahmen ihres Aufgabenprofils digitale Technologien anzuwenden und die DigTrans von Geschäftsprozessen voranzutreiben

Bsp. SMAC-Fertigkeiten für FK

• Social - Umgang mit soz. Netzwerken, Kollaborationssystemen und Crowdsourcing-Plattformen -> auch MA dazu befähigen

• Mobile - Anwendung neuer Tools und Plattformen, akt. Wissensstad bzgl. Möglichkeiten und Chancen von Anwendungen -> Wettbewerbschancen erkennen, Ideen geben

• Analytical - Möglichkeiten zur Datenauswertung - Big Data, BI - Umgang damit, Befähigung der MA

• Creative - Zur Entwicklung / Förderung kunden- und nutzerzentrierter Produkte; Costumer / User Experience

Außerdem

• Übergreifendes technologisches Verständnis

• Übergreifende IT-Kompetenz

• Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit Mensch-Maschinen-Interaktion

• Kompetenz zum zielgerichteten Umgang mit künstlicher Intelligenz

-> Techn. Entwicklungen und deren Möglichkeiten (er-)kennen; Trends erkennen und einordnen -> Technikaffinität

• Breites Wissen über Hard- und Software im Arbeitsumfeld -> Computerkompetenz

• Zielgerichtete Mensch-Maschine-Interaktion (unter techn. und ethischen Aspekten)

• Zielgerichteter Umgang mit KI, kritische Auseinandersetzung im ethischen Sinne

• 
  

• Je nach Führungsposition, Aufgabe, Branche und U. sind unterschiedliche Kompetenzen erforderlich

• Führungsprinzipien: sind Bestandteil des Führungssystems und unabhängig von best. Führungspersonen oder individuellen Führungsstilen -> gelten für alle FK als Richtlinie und dienen der einheitlichen Handhabung der Führungsinstrumente

Grundsätze wirksamer Führung

1. Resultatorientierung -> Ziele verfolgen, Erfolg muss messbar sein

2. Beitrag zum Ganzen

3. Konzentration auf Weniges (Ideen, die umgesetzt werden)

4. Stärken nutzen -> Beste aus jedem MA holen

5. Vertrauen (+ gegenseitiger Respekt - zwischen FK und MA)

6. Positiv denken -> intrinsische Motivation

• Führungsprinzip für das digitale Zeitalter

• Basiert auf Erkenntnissen und Methoden der pos. Psychologie (f. glückliches und erfolgreiches Leben)

• Positive Emotionen der MA sollen zu Produktivität und Engagement führen -> Motivation, Stärkenbildung und Sinnstiftung für MA fokussieren

• Rollenverständnis: Coach bzw. Empowerment

• Positives Menschenbild

• Leadership statt Management

• Zentrale Aufgabe der Teamentwicklung

• Lebenslanges Lernen

• Agilität

• Disruption

• Sinnstiften

• Kommunikation auf Augenhöhe

• Interdisziplinarität

• Innovationsfördernd/-offen

• Stetiger Wandel

• Vertrauenskultur

Für die Mitarbeiterführung relevant:

Technologien als Standardausrüstung unserer täglichen Arbeit

• Computer, Internet, Mobile Devices

• Effizienz: Digitale Info-Erfassung (Notizen) - auch Entlastung

• Flexibilität: Orts- und Zeitunabhängigkeit, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privat; weniger stark ortsgebundene Recruitierung möglich

• Kostenersparnis: Heutzutage geringere Regularien für Telearbeitsplätze

• Employer Branding: U. als moderner, attraktiver Arbeitgeber (Flexibel, neue Techn.)

Gestaltung von Arbeitsräumen - Raum der Arbeit als Wertschöpfungsfaktor

• Effiziente, kurze Wege: Durch Internet meist unmittelbarer Zugriff, ansonsten räuml. Aufteilung nach Geschäftsprozessen beachten (zB Drucker in der Nähe)

• Raum für Kreativität: f. Zusammenarbeit, Agilität und Innovationen wichtig; Meetingraum mit Stehtischen, Flipcharts, Beamer, etc.

• Raum für verschiedene Vorhaben: Neben Büro- und Meetingräumen auch Café-Ecken, Billard, Entspannungslounge,…

Oder auch Coworking Spaces durch zunehmende Virtualisierung

-> Unter Effektivitäts- und Effizienzpunkten Tätigkeiten und Arbeitsorga optimal unterstützen

Die Auflösung des Arbeitsplatzes als potenzielles Einsparpotenzial?

• Desk-Sharing

  • Durch geringeren Flächenbedarf durch HO sinnvoll, spart Fixkosten

  • MA müssen sich immer neu einrichten - kein Wohlfühlort

  • Vermehrte Kommunikation und Koop. durch Wechsel des Platzes

• Büroflächen nicht lediglich als Aufwandstreiber

  • Durch Wohlfühlfaktor kommen mehr neue Impulse zustande

• Unterschiedliche Arbeitsweisen und Arbeitsstile aktivitätenorientiert unterstützen und Wahlmöglichkeiten für die Arbeitserledigung bieten, beispielsweise aufrechtes oder entspanntes Sitzen/Stehen, sinnlich stimulierende Bereiche für lebendige Betriebsamkeit, ruhige Zonen für konzentriertes Arbeiten

• Mobiles und zeitunabhängiges Arbeiten unterstützen

• Beschäftigte zum Wissensaustausch anregen und Teamarbeit auch außerhalb von Besprechungen (real und virtuell) ermöglichen, Soziale Netzwerke und Kontakte zwischen Abteilungen fördern und spontane Interaktionen stimulieren

• Wohlfühlfaktoren der einzelnen Mitarbeitergenerationen ansprechen, wie etwa unternehmensinterne Third Places oder Rückzugmöglichkeiten mit Privatsphäre

• Räume mit Bezug zur Unternehmenskultur und -marke(n) gestalten, um die Identifikation mit der Organisation zu steigern und gegenüber Kunden und Partnern das Selbstverständnis zu kommunizieren

• Unternehmenswachstum sowie Veränderungen in den Arbeitsabläufen und Ad-hoc-Nutzungsanforderungen durch anpassungsfähige Raumgestaltung und Multifunktionalität der Arbeitsplätze berücksichtigen

• Auf (ökologische) Nachhaltigkeit und Natur-Elemente bei Inneneinrichtung und Flächengestaltung setzen.

• Geschäftsmodell-Innovation

  • Ein / mehrere GM parallel zu bish. GM aufbauen

  • In bish. Orga / eigener Organisationseinheit / durch Zukauf (organisationsextern, auch Unternehmensgründung denkbar oder)

    • Portfoliomanagement von Beteiligungen / strat. Geschäftseinheiten

  • Zwei unabhängige GM sind nur möglich, wenn bisherige Kunden / Nutzer auf die GM aufgeteilt werden können

  • Kunden müssen für neues GM gewonnen und Kundenbindung erzielt werden

• Geschäftsmodell-Transformation

  • Bisheriges GM wird in digitales GM transformiert

-> Individuelle Preferenzen des U. berücksichtigen

• Radikalität (alle Ebenen des U. betroffen)

• Ambidexterität (GM verfolgen unterschiedliche Ziele)

• Rationalitätswechsel (der im U. geltenden Rationalität)

• Unsicherheit (über Erfolg des GM)

• Dauer (DigTrans ist dauerhaft)

Durch Veränderung des Geschäftsmodells Auswirkungen auf ges. Unternehmen

• Leistungserstellungsprozesse

• IT

• Kompetenzen

• Führung,…

• Planungs- und Steuerungssysteme

Aufgrund der hohen Unsicherheit: Agilität, Risikobereitschaft und Innovation fokussieren

-> dient der gedanklichen Komplexitätsreduktion von DigTrans und ihre Auswirkungen auf GM

• Tritt bei gleichzeitigem Betrieb von altem und neuem GM ohne org. Trennung auf -> zwei sich widersprechende Ziele gleichzeitig adressieren

• GM haben unterschiedliche Logiken

(Bild einfügen)

• Verteilung der (Management-)Aufmerksamkeit auf die GM

• Geschwindigkeit des GM-Wandels (zu frühe Umstellung vs. zu langsame Entwicklung)

• Reporting- und Kontrollsysteme für unterschiedliche Logiken

• Migration der Kunden (richtiger Zeitpunkt)

Für digitale GM andere ökon. Gesetzmäßigkeiten (im Vgl. zu klass. analogen GM)

• Unterschiede in Kostenstrukturen (hoher Fixkostenanteil, kein Spielraum über var. Kosten)

• Netzwerkeffekte

• Winner-takes-it-all-Märkte

• Schnelles Wachstum, Erzielung hoher Marktanteile

-> Realisierung vermehrt über Plattform-GM

• Maximierung der Interaktion

• Effektive Orchestration externer und interner Ressourcen

• Maximierung des Werts des Netzwerks

Bish. Wissen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge vernachlässigbar, neue kennenlernen und neues Wissen aufbauen

• Neue Rationalität in U. (neue Handlungsmaxime und Regeln, neue Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge) -> Neuer Beurteilungsmaßstab für die Vorteilhaftigkeit einer Handlungsoption

Neue GM und hohe Innovationsdynamik erzeugen hohe Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen und den Erfolg des GM (auch aufgrund fehlender Erfahrungen)

Langanhaltende Veränderungen durch DigTrans

• Mobilisation

• Aufmerksamkeit und Energie über langen Zeitraum

• Kurze Angebots-Lebenszyklen

• Kurzfristige Realisierung von Opportunitäten

Aussage über die Art der Veränderung für das U. infolge der Digitalisierung

(Strat.) Hauptstoßrichtungen für den inhaltlichen Kern

• Schaffung neuer Formen des Kundenerlebnisses (neue Interaktionsformen; neue Produkte / DL auf Basis von Daten)

• Neuartige Form des Betriebs eines bestehenden Geschäfts (Erhöhung op. Effizienzen; Vereinfachung der Nutzung des Angebots; Beschleunigung von Entscheidungsprozessen)

• Etablierung völlig neuer Geschäftsmodelle (als weitreichendste Form der dig. Vision neuartige Kundenerlebnisse durch Innovation / Transformation des GM)

Wesentliche Bestanteile digitaler Visionen

• Strategische Basis

  • Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch bes. physische / immaterielle Ressourcen; besondere Fähigkeiten oder besonderes Wissen -> strat. Assets

  • VRIO-Kriterien zur Analyse der Wettbewerbsvorteile und deren strat. Bedeutung

    • Wert (Value): Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen, die aus Kundensicht einen Wert besitzen (bezahlen dafür) oder schnellere Anpassung an Umwelt ermöglicht wird; höhere Erträge / niedrigere Kosten erzielen

    • Seltenheit (Rarity): Einzigartigkeit der Wettbewerbsvorteile

    • Nicht-Imitierbarkeit (Inimitability): Wissen, Ressourcen, Fähigkeiten dürfen nicht imitierbar sein bzw. hohe Kosten verursachen

    • Organisatorische Unterstützung (Organisational Support): Ressourcen, Wissen, Fähigkeiten sinnvoll einsetzen; passfähige Steuerungssysteme, Organisationsstrukturen und -abläufe

• Entwicklung transformierender Amibitionen

  • Ersatz bestehender Funktionen durch dig. neue Technologien (Substitution) - geringster Radikalitätsgrad; GM bleibt bestehen und Prozesse unverändert

  • Verbesserung der Leistungsfähigkeit / Funktionalität bestehender Angebote (Extension) - für den Kunden wahrnehmbar, interne Prozesse anpassen

  • Fundamentale Neudefinition von Prozessen / Produkten durch Technologien (Transformation)

• Definition von Zielsetzung und angestrebtem Ergebnis- digitale Vision definiert:

  • Welche Veränderungen (Intent)

  • Welche messbaren Vorteile (Outcome) dadurch für Kunden, MA, Orga erreicht werden sollen

-> Ziele zur Orientierung, Koordination und Legitimation; Zukunft der Orga unter Annahmen prognostizieren (risikobehaftet)

• Orientierungfunktion dig. Vision

  • Durch die Vorstellung der dig. Zukunft der Orga (Geschäftsmodell, Prozesse, interne Orga in der dig. Ökonomie)

  • Beitrag zur psychologischen Sicherheit von MA

  • Bildung ausreichend mächtiger Koalitionen des Wandels (Fürsprecher für die DigTrans der Orga gewinnen (MA, FK, Kapitalgeber,..) und Umsetzungsstärke erzielen

    -> Überzeugungskraft der dig. Vision muss gegeben sein

• Koordination

  • Dig. Vision als grober Plan - Akteure richten individuelle Hanldungen auf Zielvorstellungen aus der Vision aus, verbessern die Zusmmenarbeit

  • Zur zielgerichteten Ressourcenalloktion im U.; Entscheidung über die Verwendung von Ressourcen an den Vorstellungen (“Richtschnur“) ausrichten

• Legitimation

  • Dig. Vision gibt rationale Begründung für Maßnahmen vor, die für (Überleben der) Orga in der dig. Ökonomie wichtig sind -> Legitimation, leichtere Kommunikation

• Unsicherheit bzgl. der dig. Vision in Zukunft -> Umsetzungskorridor beschreiben (Umsetzungsschritte grob skittiert und in grober zeitl. Abfolge)

Akteurs-Netzwerk-Theorie:

• Netzwerke aus Akteuren formen, die so mächtig werden, dass sie Ideen und Sichtweisen auch gegen Widerstände durchsetzen und innerhalb def. Gruppe aufrechterhalten können

• Prozess der Netzwerkbildung

  • Problematisierung: Problemabgrenzung durch die Initiatoren, für die das Netzwerk eine Lösung bietet - für dig. Vision zB herausarbeiten, wie Dig. das GM bedroht

  • Interessierung: In Netzwerk einzubindende Akteure zum Wechsel in neues Netzwerk motivieren (Angebote dazu unterbreiten, die Netzwerk attraktiv machen) - für dig. Vision zB die Sicherung des Überlebens der Orga zum Ziel

  • Einbindung: Akteur wird Teil des Netzwerks, wenn Angebot und Rollendefinition von ihm akzeptiert wird (auch Annahme längerer, konfliktreicher Aushandlungsprozesse) -> unterstützt das Netzwerk und proklamierte Lösung

  • Mobilisierung: Netzwerk gewinnt durch jedes Neue Mitglied, das die Lösung unterstützt, an Macht ; dadurch Lösung innerhalb der Orga etablieren; Netzwerk kann “mobilisiert werden”, wird zu mächtigen Akteur innerhalb der Orga - für DigTrans und Überzeugung von dig. Vision wird Sichtweise bei Auseinandersetzungen + Entscheidungssituationen eingebracht und Machtposition für dig. Vision etabliert

Koalitionen des Wandels / Machtkoalitionen (Netzwerke in einer Orga) - Managementstrategien

• Überzeugung

  • Wichtigste Strategie

  • Aufbau einer schlüssigen, überzeugenden Argumentationskette (Veränderungsnotwendigkeit, Veränderungen für Orga, durch Netzwerk propagierte Lösung / Idee)

  • Tribunale der Vernunft - Argumente müssen kritischer Befragung standhalten -> erfordert sorgfältige Analyse und Ausarbeitung

  • Für DigTrans schlüssige Begründung der Handlungsnotwendigkeit, Vision braucht Überzeugungskraft für Zukunftsvorstellung -> sorgfältige Analyse des akt. GM und Einflüsse der Dig. -> Nachvollziehbare Zukunftsvorstellungen anhand akt. strat. Ressourcen für Beschreibung des zukünftigen GM

• Reputation

  • (Organisationsinterne) Reputationsmechanismen - innerhalb der Orga Unterstützer mit hoher Reputation frühzeitig überzeugen -> Unterstützung durch weitere Orga-Mitglieder leichter

  • Braucht attraktives Angebot für die mächtigen Mitglieder

• Stellvertretung

  • Stellvertreter in Netzwerk einbinden, die für Akteursgruppen sprechen -> Machtzuwachs f. Koalition

    • Explizite Festlegung als Vertreter vs. indirekt durch Statistiken o.Ä.

    • Auch FK + deren Bereich

• Zwang

  • Per Anfordernung / Anweisung Koalitition formieren

  • Geringere Motivation, wenn überhaupt kurzfristige, formale Akzeptanz der dig. Vision -> nicht nachhaltig erfolgsversprechend, ggf. Abwanderung der MA

-> Machtkonflikte unvermeidlich, da bisherige Machtverteilung infragegestellt wird (v.a. bei Entscheidungssituationen um die Ausgestaltung der Umsetzungsplanung der dig. Vision - hier kaskadierende Entscheidungssituationen, die nur aufwändig revidierbar sind)

• Veränderung des Leistungsangebots und der Aktivitäten von Orgas durch DigTrans

• Neue Optionen der Leistungsangebote

• Bestehende Leistungsangebote an veränderte ökon. + techn. Rahmenbed. anpassen

-> Überprüfung und Veränderung der Leistungsangebote

• Dig. Vision als Ausgangsbasis, Anpassung der Geschäftsprozesse erforderlich

• Neue Optionen für die Digitalisierung interner Prozesse + Aktivitäten -> Basis für die Entwicklung neuer Leistungsangebote

• Ebene 1 des Wandels (Ausgangspunkt)

• Gestaltung und Optimierug von Geschäftsprozessen in der dig. Ökonomie

• Angebot durch DigTrans grundlegend verändern, neue Leistungen / Leistungsformen realisieren (Bsp. Streaming)

• Produkte / DL an sich digitalisieren

  • Durch vorhandene Technik; technische, prozessuale und kompetenzseitige Voraussetzungen müssen geschaffen werden

  • Oft nicht ausreichendn, um wettbewerbsfähig zu bleiben

• Oder gänzlich neue GM schaffen, die sich von bisherigem GM in der Logik unterscheiden

  • Radikal anders; neue Formen der Leistungserstellung

  • (fast) alle Bereiche einer Orga betroffen - erfordert übergreifende Steuerung (Multi-)Projektmanagement)

Aspekte zur erfolgreichen Ausgestaltung des zukünftigen Geschäftsmodells + Leistungsangebote

• Schaffung neurartiger, überzeugender Formen von Kundenerlebnissen und Nutzenversprechen (v.a. aufgrund hoher Transparenz & geringer Kundenloyalität in dig. Ökonomie)

• Digitalisierung und Optimierung von Prozessen (als Basis für dig. überzeugende Kundenerlebnisse + Nutzenversprechen; Optimierung + Umgestaltung der Prozesse)

• Nutzung von Daten als Basis für Leistungsangebote (und neue Nutzenversprechen -> IT-seitige Grundlagen schaffen, Kompetenzen f. Datennutzung aufbauen)

• Neue Formen der Prozessgestaltung durch Digitalisierung

• Optimierung + Digitalisierung der Prozesse -> neue GM ermöglichen

• Inhalte und Zielsetzung einer Geschäftsprozessoptimierung

  • Zuerst Prozessoptimierung, dann IT-Unterstützung

    • Verkürzung der Durchlaufzeiten, Kostensenkungen, Qualitätssteigerung

    • Schnittstellenreduktion, Abstimmungsschleifen eliminieren

    • Durch Prozessmodellierung unterstützen

  • Konsequente Ausrichtung aller Geschäftsprozesse auf Nutzenversprechen / Schaffung eines einzigartigen Kundenlerbenisses (Opt. E2E-Prozesse)

    • Bedarf des Kunden im Mittelpunkt

    • Bedarf durch Leistungen decken

    • Alle zur Leistungserstellung erforderlichen Aktivitäten betrachten

• Etablierung einer Geschäftsprozess-Governance

  • Verantwortung über Organisationsbereiche hinaus für die Leistungserbringung

  • Leistungserbringung mit Blick auf Gesamtziel (Kundenerwartungen)

  • Prozesse über Bereichsgrenzen hinweg gemeinsam weiterentwickeln

  • Reporting über Leistungserfüllung über Gesamtprozess hinweg verbessern

  • Erfordert Definition einer klaren Prozessverantwortung - gedankliche Trennung zwischen Prozessdesign und -optimierung auf der einen Seite & Prozessdurchführung auf der anderen

• Process Owner

  • Übergreifende Verantwortung für einen E2E-Prozess

  • ggü Kunden für die Gesamtleistung des Prozesses verantwortlich

  • Zusammenarbeit mit anderen Process Ownern bei Bezug von Teilschritten im Prozess (muss die Qualitäts- und Leistungsvorgaben annehmen)

  • Für Verbesserung des Prozesses verantwortlich (koordiniert entsprechende Aktivitäten; bei Konflikten muss er sie zur Lösung bringen)

  • Auf hoher Managementposition angesiedelt (unterhalb GF / Vorstand)

• Process Manager

  • Unterstützt Process Owner bei der Wahrnehmung seiner Rolle

  • Stabsmitarbeiter

  • Vorbereitung + Durchführung der Prozessverantwortung (Ist-Prozesse dokumentieren und analysieren, auf Ziele hin überwachen, Vorschläge zur Prozessverbesserung gemeinsam mit Funktionsbereichen entwickeln + abstimmen)

  • Entwicklung und Optimierung von Prozessen, aber keine Durchführung

• Zentrales Prozessmanagementteam

  • Für prozessübergreifende Fragestellungen installiert

  • Leitung durch Chief Process Officer

  • Fragestellungen, die >1 GP betreffen, zur Lösung führen (Koordination, Entscheidung)

  • Wenn

    • mehrere GP best. Ressource gemeinsam nutzen

    • best. Teilprozesse in mehreren GP vorkommen

    • Vereinheitlichung von Methoden gefragt ist

  • Administration und Pflege des zentralen Prozessmodells (aktuell + einheitlich halten)

  • Prozessualen Wildwuchs vermeiden

Organisatorische Verankerung von

• Process Managern

  • Dezentral in einzelnen Funktionsbereichen vs. zentral unter einheitlicher Leitung

  • +Dezentralisierung: org. Nähe zu den prozess durchführenden Bereichen -> höhere Akzeptanz des PM; -schwierig, umfassendes und einheitliches methodisches Wissen bei Process Managern aufzubauen

  • Bei zentraler Aufhängung: Process Manager sind fachlich + disziplinarisch bei zentralem Prozessmanagementteam berortet -> beschränktes fachliches Weisungsrecht bei Prozessdesign und -optimierung ggü. Funktionsbereich

  • Meist ist dezentrale Verortung mit Koordination durch zentr. Team die beste Lösung

    • Bericht durch Process Manager an Process Owner

    • Hohe PM-Akzeptanz

    • Abstimmung methodischer Kompetenz gesichert

• Zentrales Prozessmanagementteam

  • Bei jeder oberen Managementfunktion denkbar

  • Hohe Wirksamkeit in Bezug auf Prozess-Governance, wenn direkt bei GF -> hohe organisationsinterne Durchschlagskraft

  • Prozesse und Koordinationsmechanismen für den Alltag definieren

    • Geschäftsbereichsinterne Abstimmungstermine zur Prozessgestaltung (Process JF Meetings zwischen Process Manager und Process Owner über Zielsetzungen f. Prozessverbesserungen, Maßnahmen, etc. -> Info über Entscheidungen an zentrales Prozessmanagementteam)

    • Termine der Process Manager untereinander (Process Manager Meetings zur Abstimmung über Prozessgrenzen hinweg; Zile: Weiterentwicklung der Methodiken, prozessübergr. Verbesserungsvorschläge, Maßnahmen)

    • Formale (Entscheidungs-)Sitzungen der Process Owner mit CPO (Process Board zur Entscheidung über prozessbezogene Fragen innerhalb der Orga; Strategie des Prozessmanagements festlegen, Methoditken definieren, Arbeitsprogramm für PM festlegen; v.a. Entscheidungen über Prozessveränderungen)

Auch “Change Request” gemannt - wer darf wann welche Veränderungen an Prozessen vornehmen und welche Abstimmungsprozesse sind einzuhalten?

• PM sollte alle Prozessveränderungen mitbekommen

• Abwägung zw. Administrations- und Dokuaufwand und hoher Agilität

Änderung des Leistungsangebots hat Auswirkungen auf erforderliches Wissen + Kompetenzen

• Ergeben sich aus zur Leistungserbringung notwendigen Technologien (IT, Datenanalytik, BI, AI,..)

• Auch sekundäre Querschnittsprozesse (zB Personal) wird digitalisiert und erfordert kompetente MA und dig. Fähigkeiten

• Geänderte Art der Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Orgas (vermehrter Einsatz v. Social Networks, Messenger-Programme, Workflow-Systeme, etc.)

• Kompetenzentwicklung durch PErsonalmaßnahmen zur Qualifikation (Schulungen, Training on the Job) aber auch Recruiting für Fach- und Expertenwissen - erfordert Arbeitgeberattraktivität bei nachgefragten Kompetenzen / Profilen

• Prozessoptimierung als essenzielle Basis für das Gelingen der DigTrans

  • Schlanke, agile und leistungsfähige Gestaltung der Prozesse, die flexible Weiterentwicklung erlauben -> überzeugendes digitales Nutzenvesprechen sichern

  • Zunächst Prozesse im FB optimieren und dokumentieren (Ist- zum Soll-Prozess)

  • Danach IT-seitige Unterstützung + Anpassung der Prozesse (IT-Landschaft entsprechend anpassen, modernisieren und einheitliche Datenformate verwenden, optimierte Schnittstellen, etc.)

  • Fachliche Optimierung der Prozesse + hohe Passfähigikeit einer optimierten Prozesslandschaft mit der IT der Orga sicherstellen -> Etablierung einer wirkungsvollen Prozess-Governance

-> Danach wird auch Schaffung spezifischer (neuer) dig. Prozesse als Teil neuer Leistungsangebote möglich

• IT-Systeme und - Infrastukturen ermöglichen die Generierung, Austausch, Speicherung und Analyse von Daten + Automatisierung von Prozessen -> muss leistungsfähig sein

• Weg von Einzelsystemen (monolithisch) hin zur Vernetzung und Unterstützung von ges. Prozessketten

  • V.a. durch Schnittstellen (in Vergangenheit oft schlecht dokumentiert und nicht einheitlich) -> hohe Komplexität

  • Zur schnellen Anpassung von Geschäftsprozessen und -fähigkeiten ist flexible Anpassung der Systeme erforderlich -> IT-Landschaften modular aufbauen

    • Einzelne SW-Module miteinander kombinieren, höhere Veränderungsgeschwindigkeit

    • IT muss ubiquitär (mobil, ortsunabhängig) verwendet werden können

• Paradigmenwechsel im Projektmanagement (Wasserfall zu agil) und der Programmierung (hin zur Objektorientierung)

• Höhere Anforderungen an IT-Sicherheit und Datenschutz

• Erhöhung der operationalen Exzellenz (akt. Geschäft kostenangemessen und zuverlässig unterstützen, dazu Komplexitätsbeherrschung / -reduktion -> Basis für flexible Weiterentwicklung der IT)

  • Abbau von Redundanzen, Technologische Vielfalt verringern, Schnittstellen standardisieren, Einheitliche Datenformate,…

  • Konsequente Modularisierung der Systeme

  • Konsolidierung der gewachsenen IT-Landschaft

  • Wartbarkeit der IT verbessern

  • Risiko im Betrieb senken

  • Sinkende Betriebskosten (weniger Schnittstellen, schnellere Fehlerbehebung,…)

->Durch die Beherrschung und Reduzierung der IT-Komplexität werden Ressourcen frei für die im Zuge der Digitalisierung erforderlich werdenden Anpassungen der IT

Erhöhung der Agilität

• In VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) muss IT Veränderungen in der Leistungserstellung schnell und flexibel umsetzen können (kurze Time-to-Market)

• Konsequente Ausrichtung der IT an den Geschäftsfähigkeiten der Orga (modular)

  • Capabilities in Form von Modulen unterstützen und zum U.-Ziel beitragen

• Schaffung einer Integrationsarchitektur

  • Definiert Verbindung der modularisierten Systeme / Komponenten (zB Schnittstellen)

  • Zuordnung von Systemen + Geschäftsfähigkeiten in organisationsweiter Enterprise Architecture -> Wildwuchs vermeiden

• Veränderung der Arbeitsweise (FB+IT) - durch wirksame IT-Governance + agile Methoden zur SW-Entwicklung

Steigerung des strat. Wertbeitrags der IT

• IT als Grundlage für Digitalisierung von Leistungsangeboten -> strat. Bedeutung gesteigert

• IT als Enabler für Leistungsangebote und Prozesse

-> Enge, vetrauensvolle Zusammenarbeit FB / IT nötig (Gemeinsames Verständnis f. Rolle der IT) und Passfähigkeit der IT-Systeme zu fachl. Anforderungen (Business-IT-Alignment)

-> Braucht wirkungsvolle IT-Governance

Optimierung der IT hin zu einer schnellen, flexiblen, modularen IT

• v.a. Standardisierung von IT erforderlich (für Reduktion der Vielfalt an Systemen + Technologien)

• Etablierung wirkungsvolles (Unternehmens-)Architekturmanagement

• Aufbau eines effektiven Stammdatenmanagements

Konkrete Aktivitäten für eine transformierbare IT-Systemlandschaft

• Modularisierung: Systemmodule entlang der Geschäftsfähigkeiten zuordnen, Schnittstellen, alte Systeme veröden -> sehr aufwändig, langwierig

• Entwicklung klarer Bebauungspläne: Überblick über (zukünftige) Systeme - wie kann der Zielzustand erreicht werden?; fachliche / Informationssystemseitige und technische Bebauung inkl. der nötigen Dokumentations- und Planungsarbeiten

• Durchgehende und einheitliche Def. von Daten: Daten durchgängig einheitlich definieren, Datenmanagement betreiben (welche Daten für welche Geschäftsfälle, wo und wie gespeichert und definiert; v.a. Stammdatenmanagement in hoher Qualität ist wichtig!; Hohe Datenqualität und -integrität durch organisationsweites Datenmodell

• Verbesserung der Doku: Auf System- und Datenebene Erstellung von Ist- und Soll-Bebauungsplänen (auf Datenebene mit entspr. Datenmodellen) -> hoher Aufwand mit vielen Wissensträgern

• IT-Unterstützung des Anwendungslebenszyklus: ges. Lebenszyklus von IT-Anwendungen durch IT-Systeme unterstützen, die

  • Management von Anforderungen ermöglichen

  • SW-Entwicklung unterstützen

  • Test von neuer / angepasster SW ermöglichen

  • Prozesse zur Einführung von neuentwickelter SW unterstützen

  • Betrieb von SW steuern + überwachen

• Modernisierung der technologieschen (infrastrukturellen) Basis: Modernisierung + Standardisierung der Rechen-, Speicher- und Netzwerkkomponenten; Verlagerung des Betriebs von Anwendungssystemen in die Cloud für ubiquitous Computing

Business-IT-Alignment durch effektive IT-Governance und wirkungsvolles Anforderungs- und Architekturmanagement

• Kostengünstigen und verlässlichen IT-Betrieb sichern

Anforderungsmanagement (Demand Management)

• Wünsche der FB zur Veränderung bestehender IT-Systeme sammeln und beschreiben (Aufwand, Nutzen, Abhängigkeiten, strat. Bedeutung) -> Prio entlang strat. Ziele

• Verbindliche Prozesse zur Formulierung, Bewertung und Priorisierung inkl. Rollen

IT-Architektur (Enterprise Architekturmanagement) -> Überblick über bestehende und geplante Architekturen

• Bebauungsplanung

• Schnittstelle zum Anforderungsmanagement

• Geschäftsobjekt-Management

• Management von Schnittstellen

• Standards + Vorgehensweisen für Management der IT-Architektur

Projektportfolio- und Multiprojektmanagement

• Optimale Mischung gleichzeitig durchgeführter Projekte -> PMO

  • Erreichen der zentralen Ziele der Orga

  • Beanspruchung knapper Personalressourcen

  • Techn. / ressourcenseitige Abhängigkeiten

  • Risiken

  • Inanspruchnahme finanzieller Budgets

Operatives IT-Management

• Unterstützung der GP durch IT (Systembetrieb, Wartung und -adminstration)

Strategisches IT-Management (IT-Strategieentwicklung)

• Mittel- bis langfristige Ausrichtung der IT anhand der strat. Stoßrichtungen des U.

• Rahmenvorgaben für Betrieb + Weiterentwicklung definieren

(Strategisches) IT-Controlling

• Ziel: Wertbeitrag der IT für Orga erhöhen (entlang IT-Strategie und Leitbild / Ziele)

• Leistungen der IT messbar machen und Steuerung ermöglichen

IT-Innovationsmanagement

• Technologische Entwicklungen der IKT beobachten, Handlungsoptionen für U. ableiten, ggf. F&E-Projekte initiieren

-> Während das IT-Management vor allem die Planung, die Implementierung, den Betrieb und die Überwachung von IT-Systemen und -Infrastruktur beinhaltet, werden im Zuge der IT-Governance die Vorgaben entwickelt und beschlossen, die für das IT-Management insgesamt gelten

-> Während IT-Management den Betrieb und die Weiterentwicklung der IT einer Organisation unmittelbar steuert, erfolgt die IT-Governance gleichsam auf einer Meta-Ebene: Sie gibt Richtungen (und Rahmenbedingungen) vor, überwacht deren Umsetzung bzw. Beachtung und bewertet kontinuierlich die Gesamtleistung der IT

IT-Asset- und Lizenzmanagement

• Verwaltung Anlagevermögen IT-Hardware und Aktivierung v. Entwicklungsaufwänden / entstandene immaterielle Vermögensgegenstände

• Effektives Lizenzmanagement

IT-Compliance-, -Risk und Security Management

• Sicherheit von IT-Systemen und Erfüllung gesetzl. Anforderungen

• Vorgaben formulieren, Umsetzung / Einhaltung kontrollieren

IT-Kunden und Anwenderzufriedenheitsmanagement

• Anforderungen aus FB umsetzen, Geschäftsfähigkeite bestmöglich unterstützen (FB als Kunde -> Dialog mit FB / Anwendern ist wichtig

IT-Einkauf

• Bezug externer Leistungen (HW /SW), Experten, Berater, IT-DL

• Balance zwischen kostengünstiger Beschaffung und ausreichender Qualität

IT-Skills und Personalmanagement

• Expertenwissen f. Entwicklung + Betrieb von IT nötig -> Personalkapazitäten managen, Fort- und Weiterbildungen der MA

-> Vermehrte Dezentralität der IT denkbar (mehr Nähe zum FB) statt klassische Trennung

• Nutzung von cloud-basierten Technologien

  • Bereitstellung von IT-DL durch Dritte über Internet

  • Everything as a Service - Verlagerung von güterzentrierter Logik zur DL-zentrierten Logik der Leistungserstellung -> vermehrt immaterielle Leistungen

  • Besitz / Betrieb der Infrastruktur wird hinfällig, vielmehr sicherstellen, dass Daten gespeichert und analysierbar gemacht werden -> Infrastr. getrennt von Orga

    • Nur tatsächlich benötigte Leistung abrufen und bezahlen

  • Herausforderungen

    • Eigenerstellung vs. Fremdbezug (Skalierbarkeit und Flexibilität vs. Verlust der Datenhoheit, Abstimmungsaufwände, etc.)

    • Dienstleistersteuerung aufbauen (Quali kontrollieren, SLAs…)

    • Eigene IT-Landschaft anpassen für nahtlose Integration cloudbasierter Leistungen (Anwendungssysteme oder bish. Infrastr.)

• IoT, Robotik und Sensorik

  • Zunehmende Vernetzung von Maschinen untereinander (IoT), Robotik, Sensorik -> passende Netzwerk- und Servertechnologie, Schutz geg. Diebstahl + Manipulation

• Datensicherheit, Datenschutz

  • Gegen Manipulation + Missbrauch schützen

  • Regelungen des Datenschutzes, notwendige IT-Sicherheit von Systemen sichern (Schutz gegen Attacken, Datenverschlüsselung)

• Arbeitsplatzsysteme

  • Zunehmend komplex und heterogen, mehr mobile Endgeräte und schwammige Grenzen der Nutzung zwischen beruflich / privat (Datenschutz und -sicherheit)

  • Andere Arbeitsformen (mehr HO, woanders,…)

• Durch DigTrans Anpassung auf der Ebene der Repräsentationen der betrieblichen Realität (Ebene 2) erforderlich

• Steuerung und Koordination des Handelns der Organisationsmitglieder

• Bereitstellen von Infos über Zielerreichung (Pläne, Budgets,..)

• Systeme zur Bereitstellung steuerungsrelevanter Infos

  • Kennzahlen-, Analyse und Reportingsysteme

• Planungs- und Steuerungssysteme als kognitive Modelle der betrieblichen Realität und als Ergebnis sozialer Konstruktionsprozesse (nicht losgelöst v. Akteuren zu sehen)

• Umfassen Prozesse zur Entwicklung von Plänen, Plan-Ist-Abgleiche und zur Steuerung der Orga

• Darstellung der akt. Situation in Bezug auf Erreichung der U.-Ziele, Handlungsoptionen bewerten

• Vorgabe für das Handeln von Organisationsmitgliedern (Budgets, Umsatz- und Kostenziele,…)

Abbildung der betr. Realität in den Planungs- und Steuerungssystemen muss Regeln der Geschäftsmodelle (Gesetzmäßigkeiten, Ziele Charakteristika) und Orga (Logik allg.) folgen

• Änderung des GM führt zum Verlust der Aussagekraft bisheriger Kennzahlen und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, diese müssen neu erlernt / aufgestellt werden unter hoher Unsicherheit

• Entwertung von Erfahrungswissen und Interpretationsroutinen; Management-Cockpit und dessen Kannzahlen liefern ungenauere Daten -> langfristige Sicht wahren

• Unsicherheit bzgl. der Kannibalisierung des alten GM

  • Zu schnell kannibalisieren: hoch rentable Umsätze, die für Finanzierung der Transformation / als Anfangsinvestition in neues GM wichtig wären, gehen verloren

  • Zu spät: nicht mehr wettbewerbsfähig, Kundenabwanderungen

• Früher geringere Umweltdynamik, langwierigere starre Prozesse und Reportings mit vielen Abstimmungsschleifen - dadurch geht heute wertvolle Zeit verloren, in der auf die Veränderungen und Aktivitäten von Umwelt + Wettbewerbern reagiert werden kann

  • Agilität + Flexibilität wahren

-> Ebene 2 (Planungs- und Steuerungssysteme) müssen grundlegende Veränderung durchlaufen, um in DigTrans erfolgreich zu sein

Spezifische Herausforderungen für die Gestaltung von Planungs- und Steuerungssystemen - GM-Wandel führt zu Herausforderungen für das Management

• Radikalität der Veränderungen

  • Neues GM unterscheidet sich wesentlich vom alten -> Logik-Wechsel

    • Angepasste Kennzahlen entwickeln, Planungs- und Steuerungssysteme anpassen

    • Erfahrungswissen und Routinen neu aufbauen / erlernen

• Umfang der Veränderungen

  • Alle Bereiche der Orga und damit auch Planungs- und Steuerungssysteme überall betroffen -> radikale, umfassende Veränderung

• Unsicherheit und lange Dauer

  • Hohes Maß an Unsicherheit bzgl. neuem GM über langen Zeitraum

  • Planungs- und Steuerungssystem kann nicht zu Beginn entwickelt werden, muss dynamisch und agil sein und sich stets an Änderungen des GM anpassen lassen

• Ambidexterität

  • Parallelität und Ambidexterität zweier GM -> Herausforderung für Planungs- und Steuerungssysteme - wie sieht sinnvolle Abbildung aus, die den Logiken beider GM gerecht wird?

• Dualität von Stabilität und Veränderung

  • Einerseits Referenzrahmen für Entscheidungen vorgeben (Stabilitätsanker)

  • Andererseits durch die Systeme den Wandel durch Vorgabe von Kennzahlen vorantreiben

  • Frage nach dem Zeitpunkt der Umstellung der Logik zwischen 2 GM

• Agilität und Flexibilität

  • Dynamische Entwicklungen erfordern Agilität und Flexibilität der Systeme (auch schnelle Anpassung an neues GM und kürzere Durchlaufzeiten für Planungs- und Steuerungsprozesse notwendig)

• Wechselwirkung mit IT-Systemen und Infrastruktur

  • Quantifizierbare Infos werden in IT-Systemen erhoben und von Planungs- und Steuerungssystemen ausgewertet -> wenn dort Änderungen stattfinden, müssen sie in den op. Systemen + Infrastruktur nachgezogen werden

Anpassungen der Ebene 1 (Prozesse, Leistungen, Technologien) meist nicht synchron zur Ebene 2 (Repräsentationen), da die gleichzeitige Steuerung nach zwei Logiken nicht praktikabel ist -> es kommt zu repräsentativen Differenzen

• Differenz Typ A: Repräsentation & Realität fallen auseinander (zB umfassen Planungs- und Steuerungssysteme Kennzahlen, die für Steuerung des GM nicht mehr (so) relevant sind

• Differenz Typ B: Differenzen zwischen den Repräsentationen des bisherigen und des neuen (dig.) Geschäftsmodells (unterschiedliche Kennzahllogiken)

-> Umgang mit den Differenzen finden und defineren, wann die Umstellung und damit die Synchronisation der Ebene 1 und 2 erfolgen soll

Optionen zum Umgang mit repräsentativen Differenzen

1. Iterativer Ansatz: Änderungen auf Ebene 1 und 2 in vielen kleinen Schritten aufeinander anpassen

   • Möglichst enge Synchronisation beider Ebenen

   • Ziel: Umfang und Dauer von repräsentativen Differenzen minimieren; Trial & Error fokussieren und Unsicherheiten minimieren

   • Prozess des “Driftens” durch erfahrungsbasiertes Lernen aus voriger Stufe

   • Planungs- und Steuerungssysteme behalten ihre Gültigkeit -> effiziente, effektive Steuerung der Orga

   • Ggf. schwerfällige Anpassung auf neues GM

   • Logiken der 2 GM dürfen nicht im Widerspruch zueinander stehen!

   • Setzt äußerst flexible und agile IT-Systemlandschaft voraus

   • Über sehr lange Zeitperioden hinweg Veränderungen in den Systemen

   • Praktisch kaum umsetzbar

2. Sequentieller Ansatz: Sprunghafter Logik-Wechsel (frühzeitig oder erst nach Fortschreiten des GM und der Transformation auf Ebene 1)

   • 2a: Fokus auf Geschäftsprozesse

     • Zunächst Ebene 1 transformieren (vom GM ausgehend die Prozesse, etc.) und erst dann Ebene 2 (Repräsentationen)

     • Bewusstes Auseinanderfallen der Aktivitätsebene (Ebene 1)+ Repräsentationsebene (Ebene 2)

     • Zunächst Managementaufmerksamkeit + Ressourcen auf neues GM fokussieren

     • Unsicherheitsausmaß reduzieren, da alte Logik länger verfolgt wird

     Herausforderungen

     • Repräsentative Differenz nimmt im Zeitverlauf zu und der stabile Referenzrahmen zur Steuerung ab

     • Bish. GM wird systematisch bei Investitions- und Budgetierungsentscheidungen bevorzugt, neues bekommt ggf. zu wenige Mittel ab

     • ggf. Ausbildung / Verfestigung kognitiver Trägheiten (geringer Anreiz zum kritischen Fragen, da Steuerung nach altem GM); Verlangsamung auf Ebene 1 (Aktivitätssystem) und 3 (Führungsstil, Organisationskultur) zur Folge

     • Führungsstill, der Offenheit der MA ggü. neuem FM fördert ist wichtig

   • 2b: Aktive Nutzung von Planung und Steuerung zur Beschleunigung von Transformationen

     • Frühzeitige Änderung des Planungs- und Steuerungssystems, um aktiv die Änderung des GM auf der Aktivitätsebene (1) zu beschleunigen (Hebel nutzen)

     • Bewusst repräsentative Differenz schaffen, indem neues GM und dessen Logik zum Referenzpunkt zur Beurteilung der Realität gemacht wird

     • Feed-forward control orientation: Infos über zukünftige Entwicklungen nutzen und orga. Verhalten so ausgestalten, dass es möglichst nicht zu unerwünschten Ereignissen kommt

     • “Kognitive Suche” als Lernstrategie (bewusste gedankliche Vorwegnahme der Zukunft, Reaktion darauf) -> Beschleunigte Umstellung des FM

     Herausforderungen

     • Radikaler Umbruch der Logik entwertet bisheriges Wissen und schafft so zu Beginn des Transformationsprozesses bereits große Unsicherheit -> viel DIskussionen und Analysen bei MA; ggf. Verlangsamung auf Aktivitätsebene (1), dadurch evtl. nicht mehr wettbewerbsfähig

     • Bish. GM wird evtl zu früh kannibalisiert - Ertragsverlust zur Finanzierung der Transformation

     • Frühzeitige Festlegung der Entwicklungsrichtung des GMs, Realität entwickelt sich evtl aber anders als Annahmen -> Fehlinvestitionen, Zeitverluste

     • Braucht starke Führung für von Unsicherheit geprägte Transformation

     • Bei MA dopplte Abstraktion: Abstrakte Repräsentation von etwas, das als abstrakte Vorstellung in Köpfen existiert

-> Keine opt. Lösung; braucht immer Risikobereitschaft und starke Führung; es ist aber Kombi aus 2a+2b denkbar - zuerst Prozesse Umstellen, dann sprunghafte Umstellung (v.a. in wettbewerbsintensivem Umfeld) -> Kompromiss zwischen Veränderung & Stabilität / Risikoreduzierung

-> Change Management, um Widerstände gegen Veränderung zu reduzieren und einen Umgang mit der Machtverschiebung auf Führungsebene zu finden

Die digitale Organisationskultur muss

• Das Entwickeln von Visionen und das Verfolgen ambitionierter Ziele unterstützen

• Risikobereitschaft und Fehlerkultur verankern

• Offenheit und Veränderungsbereitschaft aufweisen

• Vertrauen gegenüber MA aufgebaut werden

• die gestiegende Bedeutung von Wissen / Wissensarbeit präsent sein

• Eine schnelle Anpassung der Orga an sich verändernde Umweltbedingungen ermöglicht und die Entwicklung neuer / veränderter Leistungsangebote garantiert werden -> Agilität

• Der Kunde an erster Stelle stehen (Kundenzentrierung)

• Die Bedeutung von Daten erkannt werden

Agile Organisationsstruktur - fünf Hauptdimensionen

• Grad der Spezialisierung (Arbeitsteilung)

• Koordination (v.a. durch Selbstbestimmung autonom arbeitender Teams statt durch; vermehrt bereichsübergreifende Zusammenarbeit)

• Leitungssystem -> Auflösung bisheriger Einlinien- und Matrix-Leitungssysteme

• Entscheidungsdelegation (Teilaufgaben werden durch autonom arbeitende Teams in def. Zeitintervallen bearbeitet, Lösungsfindung liegt bei ihnen)

• Formalisierung (Geringer Formalisierungsgrad, schnellere und direktere Kommunikation ohne langwierige Entscheidungsvorbereitung und -doku)

-> Machttransfer durch Entscheidungsdelegation, aufgehobene Formalismen und Abbau hierarchischer Leitungssysteme

Digitale Führung in Zeiten stetiger und schneller Veränderungen und hoher Unsicherheit (auch bei den MA) sollte

• Unter klar definierten Zielen + positive Vision erfolgen (transformationale Führung)

• Führungskräfte müssen

  • attraktive + motivierende Vision entwickeln

  • Vision effektiv kommunizieren

  • MA davon überzeugen, dass ihre Tätigkeit sinnvoll ist

  • bei MA hohen Ehegeiz wecken

  • Kompetenz austrahlen, Vision Realität werden zu lassen

• Hohe kommunikative Kompetenz erforderlich

• Emotionale Nähe zu MA aufbauen und angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen

• Ambidexterität - Aktivitäten des neuen und alten GM verantworten (inkl. Entscheidungen und unterschiedl. Führungsstile) -> unterschiedl. Formen der Führung

• Weg von hierarchischen Verhältnissen; vermehrte Netzwerke (organisationsintern und -extern) wichtig - Netzwerke gleichberechtigter Experten moderieren / koordinieren

• Virtualisierung und zeitlich / örtlich flexibles Arbeiten - erfordert Vertrauen, Führung auf Basis von Ergebnissen statt Kontrolle

• Brauchen techn. Kompetenzen und Verständnis über Gesetzmäßigkeiten der dig. Ökonomie

Was ist bei der Gestaltung des Transformationsprozesses zu beachten?

• Radikales Change Management - Änderung des GM ist grundlegend, da andere Denk- und Verhaltensweisen + andere Kultur gefordert sind

• Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei den MA erforderlich

MA müssen ihre Einstellungen und Verhaltensweisen grundlegend verändern

• Grund: Prozesse, Leistungsangebote ändern sich durch GM und weisen andere Logik auf

Digitale Organisationskultur erfordert: Agilität, Risikobereitschaft, techn. Neugierde

• Änderungen in der Orga verursachen Widerstände bei den MA durch

  • Sorge vor Verschlechterung der wirtschaftl. Situation

  • Sorge vor Machtverlust

  • Ablehnung von Fremdem

  • Reaktanz (Widerstand gegen Freiheitseinschränkungen, die durch Veränderung von Vorgehensweisen, Logiken, Regelungen hervorgerufen wurden)

  • Kommunikative Missverständnisse

Kommunikative Missverständnisse auf sachlich-inhaltlicher Ebene

Weitere Ängste

• Angst vor Machtverlust / Positionsverlust

• Angst vor zweiteiliger Inkompetenz (Entwertung bisherigen Wissens + Fähigkeiten)

• Angst vor Bestrafung für Inkompetenz (Nachteile durch Kompetenz- und Wissensverlust)

• Angst vor Verlust persönlicher Identität (durch verändertes Berufsbild, Normen und Werte)

• Angst vor Verlust der Gruppenzugehörigkeit (Geänderte Überzeugungen, Wertvorstellungen)

-> FK muss Learning Anxieties überwinden

Managementebene muss Bedrohung durch die Digitalisierung unmissverständlich aufzeigen und Survival Anxiety erzeugen (Unumgänglichkeit)

Managementebene muss ausreichend psychologische Sicherheit schaffen (keine Nachteile bei Aufgabe bisheriger Verhaltensweisen + Einstellungen)

• Etablierung einer überzeugenden Vision (nicht verhandelbar, für Überleben unumgänglich)

• Explizite Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen (für Gesetzmäßigkeiten + Gegebenheiten der dig. Ökonomie & methodische / fachliche Kompetenzen)

• Einbeziehung der Lernenden (durch Individualisierung des Lernens)

• Informelles Training der relevanten Gruppenmitglieder (alte Gruppennormen aufbrechen durch informelle Trainingsmaßnahmen wie Teamentwicklungs-Workshops, Bereichsveranstaltungen,…)

• Ermöglichung von Übungsgelegenheiten, Coaching und Feedback

• Schaffung positiver Rollenmodelle (FK als Vorbild -> müssen qualifiziert und motiviert sein, ggf. Absetzung bestehender FK erforderlich)

• Aufbau von Unterstützungsprozessen (Austausch über Lernerfahrungen und Schwierigkeiten, Frustrationen, Ängste, Erfolge ermöglichen, zB in Austauschforen,.. -> FK muss zeitlichen und emotionalen Freiräume schaffen)

• Sicherstellung passfähiger formaler Strukturen und (Anreiz-)Systeme (formale Regelungen für angestrebtes Verhalten +Einstellungen, Richtlinien, Anreiz- und Beurteilungssysteme überdenken)

Herauslösung von Akteuren, um die durch DigTrans nötigen Veränderungen durchsetzen zu können -> Machtpolitik, indem Machtpotenziale gebündelt und Ziele orgenisatorischen Wandels realisiert werden

Mobilisierung der Koalition ist erforderlich, sodass sie das Ziel aktiv unterstützt (von Vorteilhaftigkeit und Sinnhaftigkeit überzeugen)

• Vorteilhaftigkeit

  • Vorteil aus Sicht der Akteure (muss zu ihren Interessen passen)

  • Zwischen Koalitionsmitgliedern Interessenskompensation betreiben

• Sinnhaftigkeit

  • Gemeinsames Deutungsmuster erforderlich, Mitglieder tun etwas Sinnvolles -> v.a. digitale Vision ist wichtig

• Zugehörigkeit

  • Mitglieder müssen sich zugehörig und akzeptiert fühlen -> Gruppenidentität schaffen und Mitglieder kommunikativ stark einbinden

-> DigTrans machtpolitisch absichern, indem sie durch ausreichend mächtige Akteure unterstützt wird

Voraussetzungen für den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen

• Vermeidung von Opposition und Konflikten -> Koalition des Wandels

• Motivation zur Veränderung durch klare Ziel- und Zeitvorgaben und deren Umsetzung sowie Einbindung + Training erzeugen + transparente und authentische Kommunikations- und Informationspolitik

• Abbau von Qualifikationsdefiziten (neues Wissen und Kompetenzen aneignen)

• Beitrag zum Kulturwandel (Weiterbildungsmaßnahmen zur Veränderung von Werthaltungen + Einstellungen)

• Erhöhung der Motivation (Weiterbildungsma0ßnahmen als Incentive)

• On the job / off the job: innerhalb / außerhalb der eigentlichen Tätigkeiten des MA

• Off the job: ggf. Transferlücke zur Praxis (Arbeitsalltag)

• Multiple Management: Übertragung von (zusätzl.) Transformations-Verantwortung

1. Information: Info über Veränderung (zB Intranet, Betriebsversammlung,…) -> Zielsetzung des Mediums, Botschaften, Zielgruppe und deren Bedürfnisse definieren

2. Erklären: Gründe für Veränderung + Erwartungen erläutern (möglichst persönlich) - v.a. auf MM-Ebene -> hohe kommunikative Kompetenz, Offenheit, Ehrlichkeit -> Unterstützung der FK durch FAQ-Listen, etc.

3. Diskussion: Über Zweckmäßgkeitder Mittel, nächste Schritte, Lösungswege etc. -> Balance zwischen konstruktiv-kritischer Hinterfragung und starke Steuerung durch FK -> Diskussionsmöglichkeiten organisieren (je nach Zielsetzung)

4. Beteiligung: ernst gemeinte Teil des Veränderungsprozesses werden - Vorschläge zur Ausgestaltung / Umsetzung des Transformationsprozesses

5. Vorleben: FK müssen Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen glaubhaft vorleben -> Veränderungen selbst umsetzen, Verhalten hinterfragen / verändern (erfolgt meist nonverbal)

DIe richtigen MA müssen mit der Umsetzung der Transformation betraut werden / gefördert werden -> sollten Werte und Einstellungen überzeugend vorleben

Sie prägen die DigTrans als

• Impulsgeber

• Antreiber

• Vorbilder

-> “Digitale Champions“ identifzieren, fördern, strat. einsetzen

• Belohnung durch formale Beförderung

• Wichtige (Teil-) Projekte oder funktionale Verantwortungen in DigTrans üebrnehmen

• Sichtbarkeit in der Orga erhöhen (Auftritte / Vorträge bei MA-Veranstaltungen,…)

• Ggf. Aufgaben der DigTrans auf extern gewonnene MA übertragen, die dig. Kompetenzen mitbringen und hohe Vorbildwirkung haben (v.a. FK, Experten, sonstige Wissensträger / Impulsgeber)

-> MA mit hoher Leistungsbereitschaft, Qualifikation und Begeisterungsfähigkeit identifizieren

• Lassen sich das bisherige und das neue GM organisatorisch voneinander trennen?

• Welche Optionen bestehen für die organisatorische Verankerung eines Transformationsmanagements?

Bei Parallelität von bisherigem und neuem GM

• Räumlich-organisatorische Trennung

  • Jedes GM hat eine eigene Orgeinheit; bisheriges wird, sobald (ökon.) nicht mehr sinnvoll, kannibalisiert und die Orgeinheit geschlossen / verkauft

• Zeitliche Trennung

  • Neues GM zunächst in eigenständiger Orgeinheit, dann Integration in bish. GM

• Schaffung eines geeigneten Kontexts

  • Beide GM gleichzeitig steuern durch Freiräume im U. (erfordert, dass kein GM diskriminiert wird

Ambidexteritäts-Problematik besteht:

• Bei Abschottung in eigene Orgeinheit: Gefahr des kulturellen und strategischen Auseinanderdriftens und der Silo-Bildung -> Herausforderungen bei Reintegration

• Teilw. aus Kundensicht keine Trennung der GM möglich

-> Individuelle Lösungen entwickeln (oft Verbindung aus strukturellen und kontextuellen Lösungen)

• Gremienstruktur bzw. ergänzende Matrixstruktur

  • Steuernde Gremien (Lenkungs- oder Steuerkreise), in denen alle für die Transformation besonders relevanten Bereiche vertreten sind -> gesamthafte Koordination

  • Starke Unterstützung des top-Managements erforderlich

  • Hohes Maß an Koordination und Managementaufmerksamkeit

  • Oft keine ausreichende Verbindlichkeit zur Umsetzung der Maßnahmen, Vorgaben und Vorgehensweisen

  • Etablierung einer Matrix-Struktur -> Trafomanager in Funktionsbereichen -> Durchgriff in einzelne FB

• Schaffung spezifischer Managementpositionen

  • ZB Ernennung Chief Digital Officer zur gesamthaften Steuerung der Transformation

  • Bedarf machtvolle Positionierung des CDO

  • Sehr von individuellen Fähigkeiten+ Motivation der Person abhängig

• Schaffung spezifischer (Stabs-)Bereiche

  • Spezifische Orgeinheit zur Umsetzung der Digitalisierung in der Org.

  • Know-how + Fähigkeiten an zentraler Stelle bündeln

  • Brauchen Ressourcen zum Aufbau der digitalen Expertise -> Entwicklung zum Nukleus für DigTrans

  • Ggf. fehlender Überblick über die ges. Orga und fehlende Durchsetzungskraft, keine Praxisnähe

-> Stärken und Schwächen, Kombi der Maßnahmen denkbar