LE 2: Führungsarten, Ziele und Teamführung

• Was?

• Wer?

• Warum?

• Wie?

• Womit?

• Wann?

• Was ist genau zu tun?

  • Welches Ergebnis wird angestrebt?

  • Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

  • Wie will ich das Ergebnis kontrollieren?

• Wer ist für die Aufgabe am besten geeignet?

• Wer besitzt die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten

• Welchem Zweck dient die Aufgabe (Zielsetzung, Motivation)?

• Was passiert, wenn die Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird?

• Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden?

• Welche Vorschriften sind zu beachten?

• Welche Verfahren sollen angewandt werden?

• Welche Hilfsmittel werden benötigt?

• Womit muss der Mitarbeiter ausgerüstet sein?

• Wann soll die Aufgabe beginnen, bis wann abgeschlossen sein?

• Wann muss ich kontrollieren, um ggf. eingreifen zu können?

1. Fokus auf Ziele und messbare Ergebnisse: OKRs konzentrieren sich stark auf das Setzen von ambitionierten und inspirierenden Zielen (Objectives) und darauf, diese durch spezifische, messbare Ergebnisse (Key Results) zu erreichen. Zielvereinbarungen sind oft breiter und weniger spezifisch.

2. Agilität und Flexibilität: OKRs werden typischerweise für kürzere Zeiträume (wie Quartale) festgelegt und regelmäßig überprüft, um Anpassungen zu ermöglichen. Dies fördert eine schnellere Reaktion auf Veränderungen. Traditionelle Zielvereinbarungen sind oft jährlich und weniger flexibel.

3. Transparenz und Ausrichtung: Im OKR-Framework sind Ziele und Fortschritte für alle Mitglieder der Organisation sichtbar, was die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele und die Zusammenarbeit fördert. Zielvereinbarungsprozesse sind oft individueller und weniger transparent.

4. Aspirative vs. erreichbare Ziele: OKRs ermutigen dazu, hochgesteckte Ziele zu setzen, die herausfordern, auch wenn sie nicht immer vollständig erreicht werden. Traditionelle Zielvereinbarungen neigen dazu, realistischere Ziele zu setzen, die vollständig erreicht werden sollen.

• Zentralisierte Führung

• Moderierte Führung

• Delegative Führung

• Eine Person leitet und entscheidet alles, die anderen folgen

• Die Teammitglieder werden hauptsächlich als Ausführende betrachtet

• Diese Person ist der Hauptentscheidungsträger und Problemlöser

• Der Leiter agiert als Moderator und gibt die Richtung vor, aber löst nicht direkt das Problem.

• Das Team wird ermutigt, aktiv an der Problemlösung teilzunehmen und kreativ zu sein.

• Der Moderator fördert Diskussion und Kollaboration und hilft dem Team, zu eigenen Lösungen zu kommen

• Der Leiter setzt Ziele und lässt das Team den Weg zur Lösung finden.

• Das Team verwaltet sich selbst und verwendet flexible Arbeitsmethoden.

• Der Führungsstil unterstützt Selbstorganisation und Eigenverantwortung des Teams

• Führung ohne die Positionierung als Lininevorgesetzter (formal übergeordnete Rolle und disziplinarische Weisungsbefugnis)

• Weniger geregelt als Linienführung

• Im Unternehmens- und Organisationsalltag vielfach vorhanden

• Ein Ausdruck der verblassenden Hierarchie in Unternehmen und Gesellschaft

• Mehr auf das “Wollen“ als auf das “Dürfen“ ausgerichtet

Ein beliebtes Werkzeug zur Zeilsetzung und Leistungsverfolgung in Organisationen

• Ziele (Objectives):

  • Mittelfristige Ziele definieren, um langfristigen Visionen näherzukommen.

• Kernergebnisse (Key Results):

  • Messbare, kurzfristige Ergebnisse festlegen, die man erreichen will.

• Maßnahmen (Actions):

  • Konkrete Schritte planen, um die festgelegten Kernergebnisse zu erreichen.

Das OKR-Framework fördert Transparenz und Ausrichtung innerhalb einer Organisation, indem es sicherstellt, dass jeder versteht, was wichtig ist (durch Objectives) und wie der Erfolg gemessen wird (durch Key Results). Es ermöglicht Teams und Einzelnpersonen, ihre Bemühungen auf die wichtigsten Ziele der Organisation zu konzentrieren.

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1. Mitarbeiter gewinnen:

   • Positive Haltung zu Zeilvereinbarungen fördern

2. Vorbereitung:

   • Vorgehenswese und Termine für Gespräche festlegen

   • persönliche Vorbereitung.

3. Ziele vereinbaren:

   • Sammeln und Priorisieren von Zielen

   • Messkriteiren und Handlungsrahmen definieren.

4. Dokumentation:

   • Ergebnisse und Gespräche dokumentieren

   • Ziele kategorisieren.

5. Zielerreichung:

   • Regelmäßige Gespräche führen

   • bei Gefährdung informieren.

6. Zielergebnis:

   • Bilanz ziehen

   • Annerkennung aussprechen

   • über nicht erreichte Ziele reden und weiteres Vorgehen entscheiden

   • Gesprächsinhalte dokumentieren

Situative Führungstile beziehen sich auf das Konzept, dass keine einzelne Führungsstrategie in allen Situationen optimal ist

1. Lenken

2. Anleiten

3. Untersrützen

4. Delegieren

• Meine Führungskraft gibt mir präzise Anweisungen und beaufsichtigt gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe

  • Führungskraft gibt genaue Anweisungen (was, wie, bis wann) und kontrolliert in kurzen Absätzen

  • Führungskraft agiert

  • Stark strukturierend

  • Kontrollierend

  • Supervisierend (jedem Einzelnen wird geholfen)

• Eindutige Definition und klare Zuteilung von

  • Arbeitsbereichen

  • Aufgaben

  • Erwartungen an Arbeitsergenissen

• Hohes Maß an Sicherheit und Orientierung

Gibt genaue Anweisungen und hält engmaschiges Controlling ein

• Führungskraft qualifiziert die Mitarbeiter, gibt dabei einen klaren Rahmen und klare Ziele vor.

• Führungskraft

  • Erklärt ihre Entscheidungsfindung

  • Trainiert Mitarbeiter in Entscheidungsfindung

  • Greift aber gleichzeitig dirigiert in Entscheidungsprozesse ein um Macht, Einfluss, und Kompetenz weiterhin kontrollieren zu können.

• Kompetenzaufbau der Mitarbeiter in Entscheidungsfindung

• Positionierung der Führungskraft

Erklärt Entscheidungen und gibt Gelgenheit für Klärungsfragen

• Vorraussetzung: Leistungsbereite Mitarbeiter

• Führungskraft teilt die eigenen Ideen und Vorstellungen mit und ermutigt die Mitarbeiter, selbst Entscheidungen zu treffen

• Führungskraft

  • erkennt das Engagement der Mitarbeiter an

  • Hört zu

  • Gibt den Raum für das eigenständige Handeln der Mitarbeiter

• Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter

• Optimale Ausnutzung der Mitarbeiterstärken

Übergibt die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und selbstständigen Durchführung

Übergibt die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und selbstständigen Durchführung.

• Vorraussetzung: Mitarbeiter, die Verwantwortung für Entscheidungen und deren Durchführung übernehmen können und wollen

• Aufgaben der Führungskraft

  • Loslassen

  • Verantwortung übertragen

  • Selbstständig arbeiten lassen

• Sinnvolle Delegation setzt voraus, dass bei den Mitarbeiter das notwendige Können und Wollen vorhanden ist.

• Übertragen Sie ein und dieselbe Aufgabe nie an mehrere Mitarbeiter.

• Delegieren Sie ganzheitliche Aufgaben und verdeutlichen Sie die Zusammenhänge zu anderen Aufgaben oder Prozessen.

• Delegieren Sie Aufgaben, die für den Mitarbeiter realistische und erreichbar sind.

• Lassen Sie los, Halten Sie sich raus, sobald Sie delegiert haben.

• Akzeptieren Sie die Lösung des Mitarbeiters, auch wenn diese von Ihrer Lösung abweicht.

• Verdeutlichen Sie den Sinn: Dem Mitarbeiter muss klar sein, was mit der Aufgabe bezweckt wird, was der Sinn und die Zielsetzung seiner Arbeit ist

“Führung nach oben“ oder “Chefing“ bezeichnet die Einflussnahme von Mitarbeitenden auf ihre Vorgesetzen, um deren Verhalten und Entscheidungen positiv zu beeinflussen. Ziel ist es, eine bessere Zusammenarbeit und Führungssituation zu erreichen, von der alle profetieren.

• Respektieren:

  • Den Vorgesetzen respektieren, seine Postition nicht untergraben oder offen konurrieren.

• Kommunizieren:

  • Den Chef gut kennen, passend kommunizieren, Vorlieben und Interessen beachten.

• Konsequent sein:

  • Anliegen konsequent nachgehen, Feedback geben und Entscheidungen einfordern.

• Aufgeglichen:

  • Eigene Schwächen und Defiziete ausgelichen, als Lösungsentwickler agieren.

• Feedback:

  • Lob und positives Feedback geben, Wertschätzung zeigen.

• Gemeinsames Ziel:

  • Für das größere Ganze einsetzen, Netralität währen.

• Forderung stellen:

  • Eigene Forderungen und Grenzen setzen, dabei jedoch Maß halten und nicht übertreiben.