Grundlagen & Erfolgsfaktoren

Change Management ist die Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen, um einen optimalen Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel zu erreichen.

Es ist eine Aufgabe, die sich nach innen, auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation richtet.

Dabei ist es wichtig, die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, da diese an der Veränderung mitwirken müssen.

Ordnung und Stabilität

• Ordnung wird im Fall der Unternehmen durch deren interne Organisation und durch Regeln zum Ablauf des Geschäfts erzeugt.

• Stabil ist ein Unternehmen dann, wenn das System Unternehmen sich erfolgreich am Markt behaupten kann, also nicht in eine lebensbedrohende Krise stürzt.

• Die Igeltaktik: Unternehmen können sich möglichst stark von ihrer Umwelt abschotten. Dies ist jedoch nur bis zu einem bestimmten Maß möglich und auf Dauer nicht erfolgreich.

• Anpassung an die Umwelt: Unternehmen müssen sich der geänderten Umwelt notwendigerweise anpassen. Dies bedeutet, dass die Ordnung des Systems, also die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens, in irgendeiner Form verändert werden muss.

Soziale Umwelt

• Soziodemografische Faktoren (Altersstruktur, Geschlechterverteilung, Bildungsniveau)

• Lebensstile und soziale Wertvorstellungen

Gesamtwirtschaftliche Umwelt

• Konjunkturelle Entwicklungen

• Veränderungen der Wirtschaftsstruktur

Politische Umwelt:

• Politische Rahmenbedingungen, Stabilität

• Gesetzgebung

• Machtwechsel

Technologische Umwelt:

• Richtung und Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts

• Grundlagen- und angewandte Forschung

Ökologische Umwelt:

• Klimawandel

• Fauna und Flora

• Bodenschätze

Institutionelle Umwelt:

• Physische Infrastruktur (Verkehr, Telekommunikation, Elektrizität)

• Intellektuelle Infrastruktur (Schulen, Hochschulen, Forschungsinstitutionen)

Einleitung von Wandel, bevor dessen Notwendigkeit evident wird

• Umfeldwandel nicht gerade leicht vorhersehbar

• nicht in der Natur des Menschen oder sozialer Systeme, Probleme proaktiv wahrzunehmen

• Imitation: Erfolgsstrategien werden immer schneller kopiert, da moderne Kommunikationstechnologien und die Globalisierung die Informationsbeschaffung erleichtern.

• Verdrängung: Gute Strategien werden durch bessere abgelöst. Dies ist häufig auf technologische Innovationen zurückzuführen.

• Erschöpfung: Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Märkte entstehen und verschwinden schnell.

• Ausschlachtung: Die Marktmacht der Kunden nimmt zu, da sie durch das Internet die Preise besser vergleichen können. Dies führt zu Preis- und Rabattschlachten.

• Unternehmen müssen sich schneller an Veränderungen anpassen.

• Unternehmen müssen ihre Strategien ständig überdenken und weiterentwickeln.

• Unternehmen müssen ihre Innovationskraft stärken.

• Unternehmen müssen ihre Kundenorientierung stärken

• Exzessives Wachstum: Unternehmen nehmen zu viel Fremdkapital auf, um ein übermäßiges Wachstum zu finanzieren. Dies kann zu Insolvenz führen, wenn die Mergers & Acquisitions nicht wie geplant funktionieren oder konjunkturell schlechte Zeiten anbrechen.

• Unkontrollierter Wandel: Unternehmen diversifizieren planlos, um neue Wachstumsfelder zu generieren. Dies kann zu Überlastung und Kollaps der gesamten Organisation führen.

• Zu mächtige Unternehmensführung: Eine dominante Unternehmensführung kann unkontrolliert wirken und Wachstumsvisionen unkritisch verfolgen. Dies kann zu negativen Konsequenzen führen.

• Überzogene Erfolgskultur: Unternehmen rücken vom Effizienzpostulat ab und zahlen überhöhte Gehälter und Sozialleistungen. Dies kann zu Unverständnis und Demotivation bei den Mitarbeitern führen.

• Unternehmen sollten ein nachhaltiges Wachstum anstreben und sich nicht zu sehr verschulden.

• Unternehmen sollten Veränderungen sorgfältig planen und umsetzen.

• Unternehmen sollten eine ausgewogene Unternehmensführung fördern.

• Unternehmen sollten eine leistungsgerechte Erfolgskultur pflegen.

• Individuelle Ursachen

• Kollektive Ursachen

• Wirtschaftliche Ursachen

• Komplexität

• Vermeidung kognitiver Dissonanz

• Satisficing

Satisficing ist eine Verhaltensweise, bei der in einer Entscheidungssituation die erstbeste Möglichkeit gewählt wird, die den angestrebten Zweck erfüllt. Ziele werden dabei in Form von Anspruchsniveaus formuliert, wobei sich ein Anspruchsniveau im Zeitablauf jedoch ändern kann.

• Satisficing-Verhalten ist ein beschränkt rationales Verhalten.

• Menschen versuchen, komplexes Denken zu vermeiden.

• Menschen wählen die erstbeste Alternative, die einem gewissen Anspruchsniveau entspricht.

• Satisficing-Verhalten kann zu unzureichenden Entscheidungen führen.

• Satisficing-Verhalten kann zu Verschleppung von Wandel führen.

• Zeitdruck kann Satisficing-Verhalten begünstigen.

• Unsicherheit kann Satisficing-Verhalten begünstigen.

• Soziale Normen können Satisficing-Verhalten begünstigen.

• Hohes Maß an Zentralisation

• Hochgradige Formalisierung

• Wichtigste Rolle von Status und Einkommensunterschieden in der Hierarchie

• Hohes Produktionsvolumen (Massenproduktion)

• Vorherrschaft des Effizienzziels (z. B. ausgeprägte Kostenorientierung)

• Betriebsblindheit: Starke Kulturen kennen nur eine Meinung und sind stolz darauf, Bestandteil des jeweiligen Unternehmens zu sein. Dies kann dazu führen, dass Informationen, die im Widerspruch zur bisherigen Politik der Unternehmung und ihrer Kultur stehen, ignoriert, verdrängt oder negiert werden.

• Vermeidung von kognitiver Dissonanz: Das Bestehende wird von nahezu allen gut geheißen, wer darauf hinzuwirken versucht, das Bestehende infrage zu stellen, wird zugleich selbst durch die Mitglieder der Organisation infrage gestellt werden.

Die Ambivalenz zwischen den positiven und negativen Auswirkungen einer starken Unternehmenskultur auf den Wandel kann aufgehoben werden, wenn Wandel bzw. das Infragestellen alles Bisherigen selbst zu einem Bestandteil der Kultur wird. Dies wird auch als Adhocracy Culture bezeichnet.

In einer Adhocracy Culture ist es möglich, Fehler und Konflikte offen anzusprechen und nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Zudem kann der Einzelne Risiken eingehen, ohne gleich negative Sanktionen befürchten zu müssen.

• Formale Organisationskriterien

• Starke Unternehmenskultur

• Der Prägnanz einer Kultur

• Der Verbreitungsgrad der Kultur

• Die Verankerungstiefe

• Direkte Kosten des Wandels: Dies sind Kosten, die durch den Wandel selbst entstehen, z. B. Sachinvestitionen, Schulungen, Rekrutierung und Freisetzung von Mitarbeitern.

• Abwertung bisheriger Investitionen: Dies sind Kosten, die durch den Wandel entstehen, weil bisherige Investitionen obsolet werden.

Es ist rational, Wandel auch dann zu vollziehen, wenn damit Kosten verbunden sind, wenn die Kosten des Unterlassens des Wandels höher sind. Die Kosten des Unterlassens des Wandels sind die Opportunitätskosten, also die Erträge, die durch den Wandel möglich wären, aber durch das Unterlassen des Wandels nicht erzielt werden.

Bereits getätigte Investitionen sind sunk costs, weil sie nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Sie sind also für zukünftige Entscheidungen irrelevant.

• Vernetztheit: Komplexe Systeme bestehen aus vielen voneinander abhängigen Merkmalen.

• Dynamik: Die Realität verändert sich selbstständig, also ohne Zutun des Systems.

• Intransparenz: Es sind nicht alle Merkmale der Realität bekannt.

• unabsehbare Folgen

• erschwert eine genaue Prognose darüber, wie sich das System nach einer Veränderung verhalten wird

  Unsicherheit und Angst, die den Wandel behindern können

• Kleinschrittiger Wandel: Durch kleinschrittigen Wandel kann die Komplexität reduziert werden, da sich die Auswirkungen der Veränderungen leichter abschätzen lassen.

• Experimente: Durch Experimente kann die Komplexität von Wandel reduziert werden, da so Erkenntnisse über die Auswirkungen von Veränderungen gewonnen werden können.

• Frühzeitige Planung: Durch frühzeitige Planung kann die Komplexität von Wandel reduziert werden, da so die Auswirkungen der Veränderungen besser berücksichtigt werden können.

Kritisch gegenüber Wandel:

• Mitarbeiter

• Mittel-Management

Treiber von Wandel:

• Vorstand

• Aufsichtsrat

• Investoren

Es gibt zwei Arten von Widerständen gegen Wandel:

Erklärungsbedürftige Widerstände: Diese Widerstände haben ihre Wurzeln nicht in offensichtlichen Nachteilen durch die neue Situation, sondern auf Faktoren, die eher im Psychologischen zu suchen sind.

Nichterklärungsbedürftige Widerstände: Diese Widerstände sind leicht zu prognostizieren und haben ihren Ursprung in offensichtlichen Nachteilen für die Betroffenen, wie z. B. Entlassung, Gehaltskürzung oder Entmachtung.

Drei Faktoren können erklärungsbedürftigen Widerstand gegen Wandel verursachen:

• Kulturunterschiede: Menschen neigen dazu, Fremdes abzulehnen. Dies kann zu Konflikten führen, wenn neue Personen oder Gruppen in ein bestehendes System integriert werden.

• Reaktanz: Menschen reagieren auf Einschränkungen ihrer Freiheit mit Widerstand. Durch Wandel werden oft bestehende Regeln und Verhaltensweisen geändert, was Reaktanz hervorrufen kann.

• Kommunikative Missverständnisse: Missverständnisse können entstehen, wenn der Sender einer Nachricht und der Empfänger diese unterschiedlich interpretieren. Dies kann zu Konflikten und Widerstand führen.

Um kommunikative Missverständnisse zu vermeiden, die zu Widerstand gegen Wandel führen können, sollten folgende Punkte beachtet werden:

• Klarheit und Prägnanz: Die Botschaft sollte klar und prägnant formuliert sein, um Missverständnisse zu vermeiden.

• Empfängerorientierung: Die Botschaft sollte an die Bedürfnisse und Interessen des Empfängers angepasst sein.

• Aktives Zuhören: Der Sender sollte aktiv zuhören und sicherstellen, dass der Empfänger die Botschaft richtig verstanden hat.

• Feedback: Der Empfänger sollte die Möglichkeit haben, Feedback zu geben und Fragen zu stellen.

Die Angst vor dem Unbekannten kann eine große Rolle beim Widerstand gegen Wandel spielen. Menschen neigen dazu, sich an das Gewohnte zu halten und das Neue zu fürchten. Dies kann zu einer Abwehrhaltung gegenüber Veränderungen führen.

Um den Betroffenen von Wandel zu helfen, mit der Angst vor dem Unbekannten umzugehen, können folgende Maßnahmen ergriffen werden:

Transparenz: Die Betroffenen sollten so früh wie möglich und umfassend über die geplanten Veränderungen informiert werden.

Partizipation: Die Betroffenen sollten in den Prozess der Veränderung eingebunden werden.

Unterstützung: Den Betroffenen sollten Unterstützungsmöglichkeiten angeboten werden, z. B. in Form von Schulungen oder Coaching.

• Widerspruch: Direkter verbaler Widerstand, von sachbezogener Gegenargumentation bis hin zu Vorwürfen oder Drohungen.

• Aufregung: Aktiver, aber nonverbaler Widerstand. Atmosphärische Disharmonie ohne direkte verbale Äußerung.

• Ausweichen: Indirekter verbaler Widerstand, z.B. durch Lächerlichmachen, Bagatellisieren oder Scheingefechte.

• Lustlosigkeit: Passiver, nonverbaler Widerstand, z.B. durch Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, innere Emigration oder Fernbleiben vom Arbeitsplatz.

• Fachopposition: Sachlich begründete Widerstände aus Angst vor Überforderung, Kritik an der bisherigen Arbeitsweise oder Verlust des Arbeitsplatzes.

• Machtopposition: Machtinteressen begründete Widerstände aus Angst vor Einfluss- und Statusverlust oder Verlust von Ressourcen.

• Durch Vorbringen vermeintlicher Sachargumente, um den eigentlichen Versuch der Durchsetzung individueller Interessen zu verdecken.

• Durch Hinweise auf vermeintlich unentbehrliches Fachwissen oder Erfahrung oder scheinbar unvermeidliche Qualitätseinbußen bei der Kürzung von Budgets.

• Starke Unternehmenskultur: Eine starke Unternehmenskultur kann zwar den Zusammenhalt und die Motivation fördern, aber gleichzeitig die Offenheit für Neues und die Wahrnehmung von Veränderungen im Unternehmensumfeld verringern.

• Generelle Ablehnung von Externen: Die Ablehnung von externer Beratung und Expertise kann dazu führen, dass wichtige Impulse und Hinweise von außen ignoriert werden.

• Kurzfristige Erfolgsorientierung: Die Fokussierung auf kurzfristige Gewinne kann zu Entscheidungen führen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens gefährden und die Umsetzung von Wandel erschweren.

• Trägheit: Die natürliche Neigung des Menschen zur Trägheit kann dazu führen, dass Probleme ignoriert werden und die Motivation zur Veränderung gering ist.

• Unwissen: Mangelndes Wissen über die Folgen von Wandel und die Vorteile neuer Methoden kann zu Angst und Unsicherheit führen.

• Schlechte Erfahrungen: Negative Erfahrungen mit früheren Change-Projekten können zu Misstrauen und Skepsis gegenüber neuen Vorhaben führen.

• Offene und transparente Kommunikation: Die Mitarbeiter sollten über die Notwendigkeit von Wandel und die geplanten Schritte informiert und in den Prozess eingebunden werden.

• Externe Unterstützung: Die Einbeziehung von externen Beratern und Moderatoren kann helfen, die Objektivität zu wahren und Konflikte zu moderieren.

• Langfristige Perspektive: Die Unternehmensführung sollte sich auf die langfristigen Ziele des Unternehmens fokussieren und kurzfristige Erfolge nicht überbewerten.

• Förderung von Bildung und Entwicklung: Die Mitarbeiter sollten durch Weiterbildungsangebote unterstützt werden, neue Kompetenzen zu erwerben und sich auf die Herausforderungen des Wandels vorzubereiten.

• Lernen aus Fehlern: Die Analyse von gescheiterten Change-Projekten kann helfen, Fehler zu vermeiden und die Erfolgschancen zukünftiger Vorhaben zu verbessern.

Der falsche Umgang mit Widerständen kann diese verstärken und zu weiteren negativen Folgen führen, wie z.B.:

• Innere Kündigung: Mitarbeiter ziehen sich zurück und reduzieren ihre Leistung.

• Fluktuation: Motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter verlassen das Unternehmen.

• Verlust von Vertrauen und Motivation: Die Mitarbeiter fühlen sich nicht ernst genommen und verlieren das Vertrauen in die Führung.

• Verlangsamung des Change-Prozesses: Der Widerstand behindert die Umsetzung der geplanten Veränderungen.

• Offene Kommunikation: Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der Mitarbeiter ihre Bedenken und Ängste offen äußern können.

• Aktives Zuhören: Hören Sie den Mitarbeitern aufmerksam zu und nehmen Sie ihre Sorgen ernst.

• Ursachenanalyse: Analysieren Sie die Gründe für den Widerstand, um die eigentlichen Probleme zu identifizieren.

• Entwicklung von Lösungen: Entwickeln Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen, die die Probleme adressieren und den Widerstand reduzieren.

• Unklare Zielsetzung: Die Mitarbeiter wissen nicht, was genau erreicht werden soll und warum der Wandel notwendig ist.

• Mangel an Orientierung: Die Mitarbeiter haben keine klare Vorstellung davon, wie der Wandel ablaufen soll und welche Auswirkungen er auf ihre Arbeit haben wird.

• Fehlende Beteiligung: Die Mitarbeiter werden nicht in den Change-Prozess einbezogen und haben daher das Gefühl, dass ihre Meinung nicht zählt.

• Schlechte Kommunikation: Die Mitarbeiter werden nicht ausreichend über den Wandel informiert, was zu Gerüchten und Missverständnissen führt.

• Unzureichende Unterstützung: Die Mitarbeiter erhalten nicht die Unterstützung, die sie benötigen, um den Wandel zu bewältigen.

• Kräftefeldanalyse: Lewin beschreibt soziale Systeme als Kräftefelder, die aus treibenden (akzelerierenden) und hemmenden (retardierenden) Kräften bestehen.

• Gleichgewicht der Kräfte: Für den Erhalt eines stabilen Zustands müssen die treibenden und hemmenden Kräfte im Gleichgewicht sein.

• Wandel als Verschiebung des Gleichgewichts: Um Wandel zu bewirken, muss das Gleichgewicht der Kräfte zugunsten der treibenden Kräfte verschoben werden.

• Drei-Phasen-Modell: Lewin beschreibt den Wandelprozess als Abfolge von drei Phasen: Auftauen (unfreezing), Bewegen (moving) und Einfrieren (freezing).

• Vision und Ziele: Eine klare Vision und konkrete Ziele für den Wandel können die Motivation der Mitarbeiter erhöhen.

• Partizipation: Die Beteiligung der Mitarbeiter am Change-Prozess kann ihre Akzeptanz und ihr Engagement fördern.

• Anreize: Anreize wie Boni oder Beförderungen können die Mitarbeiter dazu motivieren, sich aktiv am Wandel zu beteiligen.

• Kommunikation: Offene und transparente Kommunikation über den Wandel kann Ängsten und Unsicherheiten der Mitarbeiter entgegenwirken.

• Widerstandsmanagement: Die aktive Auseinandersetzung mit den Bedenken und Widerständen der Mitarbeiter kann diese reduzieren.

• Unterstützung: Die Bereitstellung von Unterstützung und Ressourcen kann den Mitarbeitern helfen, den Wandel zu bewältigen.

• Die Identifizierung aller relevanten Kräfte: Es kann schwierig sein, alle treibenden und hemmenden Kräfte zu identifizieren, die den Wandel beeinflussen.

• Die richtige Gewichtung der Kräfte: Es ist wichtig, die verschiedenen Kräfte richtig zu gewichten, um ein realistisches Bild der Situation zu erhalten.

• Die Steuerung des Wandels: Es ist nicht immer einfach, das Gleichgewicht der Kräfte so zu verschieben, dass der gewünschte Wandel erreicht wird.

Die Trägheit kann als eine Art Widerstand gegen Veränderung verstanden werden, der sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene auftreten kann. Sie führt dazu, dass sich Organisationen und ihre Entscheidungsträger oft zu spät mit notwendigen Veränderungen auseinandersetzen.

• Startmotivation: In der Anfangsphase des Wandels ist es wichtig, genügend Startmotivation zu generieren, um die Veränderungsbereitschaft zu fördern und die Trägheit zu überwinden.

• Prozessmotivation: Während des Change-Prozesses selbst ist eine kontinuierliche Prozessmotivation erforderlich, um die Beteiligten bei der Stange zu halten und Rückschläge zu bewältigen.

• Zielmotivation: Die Aussicht auf ein lohnendes Ziel kann die Motivation der Beteiligten zusätzlich erhöhen und ihnen helfen, den Change-Prozess durchzustehen.

Orientierung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Change Management. Sie kann durch verschiedene Maßnahmen sichergestellt werden, wie z.B.:

• Klare Vision und Ziele: Die Kommunikation einer klaren Vision und konkreter Ziele für den Wandel kann den Beteiligten Orientierung und Sinnhaftigkeit vermitteln.

• Transparente Kommunikation: Regelmäßige Informationen über den Fortgang des Change-Prozesses und die erreichten Erfolge können die Orientierung der Beteiligten verbessern.

• Feedback und Beteiligung: Die Einbeziehung der Beteiligten in den Change-Prozess und die Berücksichtigung ihres Feedbacks kann dazu beitragen, dass sie sich besser orientiert fühlen.

• Struktur: Menschen benötigen eine sichtbare Strukturierung des Vorgehens, um sich im Wandel zurechtzufinden.

• Information: Menschen haben ein Bedürfnis, über die Ziele, den Fortgang und die Ergebnisse des Wandels informiert zu werden.

• Verminderung von Verunsicherung: Orientierung hilft den Beteiligten, die mit dem Wandel verbundene Unsicherheit zu reduzieren.

• Erhöhung der Motivation: Orientierung kann die Motivation der Beteiligten erhöhen, indem sie ihnen den Sinn und Zweck des Wandels verdeutlicht.

• Verbesserung der Leistung: Orientierung kann die Leistung der Beteiligten verbessern, indem sie ihnen hilft, sich auf die anstehenden Aufgaben zu konzentrieren.

• Projektorganisation: Die Planung und Steuerung des Change-Prozesses durch eine professionelle Projektorganisation sorgt für Struktur und Klarheit.

• Konsultation: Die Einbeziehung erfahrener Prozessberater kann helfen, den Change-Prozess zu moderieren und die Beteiligten zu informieren und zu unterstützen.

• Kommunikation: Eine offene und transparente Kommunikation über den Wandel ist essential, um die Beteiligten zu informieren und einzubinden.

Die "Zauberformel" A+K=E bedeutet, dass Wandel nur ausgelöst werden kann, wenn:

• Akzeptanz: Es muss ein gewisses Maß an Akzeptanz zwischen den Befürwortern und Gegnern des Wandels herrschen, um ein kooperatives und konstruktives Miteinander zu ermöglichen.

• Konflikt: Der Konflikt zwischen den Befürwortern und Gegnern des Wandels darf nicht gescheut werden, da er die treibende Kraft des Wandels sein kann.

• Person: Es muss eine Person oder Gruppe im Unternehmen geben, die willens und fähig ist, Wandel zu initiieren und den zu erwartenden Widerstand zu überwinden. Diese Person sollte über die notwendigen Führungskompetenzen (Leadership) verfügen.

• Evolution: Es sollte eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die offen für Wandel ist und diesen aktiv fördert. Diese Kultur kann durch die Förderung von Vielfalt und Subkulturen sowie durch die Entwicklung einer lernenden Organisation erreicht werden.

• Offenheit: Die Unternehmenskultur sollte offen für neue Ideen und Ansätze sein.

• Toleranz: Die Unternehmenskultur sollte Toleranz gegenüber unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven fördern.

• Verantwortung: Die Unternehmenskultur sollte die Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern und ihnen die Möglichkeit geben, selbstständig zu handeln.

• Lernen: Die Unternehmenskultur sollte eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung fördern.

Intrinsische Motivation ist die Motivation, die aus der Aufgabe selbst kommt und nicht durch äußere Anreize getrieben wird. Sie ist für den Change-Prozess wichtig, weil sie zu intensiveren und dauerhafteren Leistungen führt. Intrinsisch motivierte Menschen erleben Freude an der Aufgabe, sind kompetenter und fühlen sich sozial eingebunden.

• Kompetenzerleben: Menschen müssen sich bei ihrem Tun als kompetent erleben und Herausforderungen erfolgreich meistern können.

• Autonomie: Menschen müssen die Dinge, mit denen sie sich befassen, selbst steuern und gestalten können.

• Soziale Eingebundenheit: Menschen müssen sich in einer Gruppe zugehörig fühlen und Unterstützung und Feedback erhalten.

• ReEdukation: Gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen, die den Beteiligten helfen, die notwendigen Kompetenzen für den Wandel zu erwerben.

• Partizipation: Die intensive und frühzeitige Beteiligung aller Betroffenen am Wandelprozess.

• Integration: Maßnahmen, die die soziale Eingebundenheit der Beteiligten fördern und Konflikte lösen.

Die VIE-Theorie von Vroom besagt, dass Motivation nur dann entsteht, wenn drei Bedingungen erfüllt sind:

• Valenz: Das Ziel muss für die Beteiligten erstrebenswert sein.

• Instrumentalität: Die Beteiligten müssen glauben, dass sie das Ziel erreichen können.

• Erwartung: Die Beteiligten müssen davon ausgehen, dass sie für das Erreichen des Ziels belohnt werden.

• Vision: Die Formulierung einer klaren und motivierenden Vision, die für die Beteiligten erstrebenswert ist.

• ReEdukation: Die Vermittlung der notwendigen Kompetenzen an die Beteiligten, damit sie das Gefühl haben, die anstehenden Aufgaben zur Erreichung der Vision erfolgreich meistern zu können.

Der Faktor "Person" spielt eine wichtige Rolle in der Zielmotivation, da das Vertrauen in die Leader des Wandels wesentlich ist, um sicher zu sein, dass man bei Erreichen der Vision auch persönlichen Nutzen hat. Die Leader sollten daher als Vorbild und Wohltäter agieren.

Die Person steht an erster Stelle, da sie den Startpunkt jeglichen Wandels darstellt und für die Auslösung der Startmotivation verantwortlich ist.

• Erzeugung von Wandlungsbereitschaft

• Vermittlung von Orientierung während des Wandels

• Aufrechterhaltung der Motivation

• Effiziente Steuerung des Wandlungsprozesses

• Transaktionale Führung

• Transformatorische Führung

Transformatorische Führung

Transaktionale Führung

Zu viel transformatorische Führung kann zu Überforderung führen.

Zu viel transaktionale Führung kann den Wandel behindern.

Durch die Besetzung von Führungsgremien mit Personen, die beide Führungsstile beherrschen.

Durch die Ergänzung des bestehenden Managements mit Personen, die den jeweils fehlenden Führungsstil ergänzen.

• Visionär

• Problemlöser

• Coach

• Authentisches Vorbild

• Zielgerichtetheit

• Willenskraft

• Ein Visionär beschreibt ein machbares, aber herausforderndes Zukunftsbild.

• Ein Utopist beschreibt ein unrealistisches und unerreichbares Zukunftsbild.

• Vermittlung von Sinn für das Unternehmen und die Mitarbeiter

• Überzeugende Kommunikation der Vision

• Wertschätzung der Mitarbeiter

• Breite Allgemeinbildung

• Erfolgs- und Misserfolgserfahrung

• Feedback sorgt für soziale Eingebundenheit.

• Übertragung von Verantwortung führt zu mehr Autonomie.

• Erfolgserfahrungen führen zu Kompetenzerleben.

• Unermüdlicher Einsatz für die Sache

• Regelmäßiger Kontakt mit Mitarbeitern und Kunden

• Bescheidenheit im Auftreten

• Erzeugt Glaubwürdigkeit

• Zeigt Gerechtigkeit und Vertrauenswürdigkeit

• Kann die Akzeptanz der Mitarbeiter erhöhen

• Sich neuen Herausforderungen stellen

• Feedback von Mitarbeitern und Kunden einholen

• An Weiterbildungen und Seminaren teilnehmen

• Der Wohltäter handelt aus Eigeninteresse, um z.B. seinen Ruf zu verbessern.

• Der Altruist handelt selbstlos, um anderen zu helfen.

• Bonussysteme

• Aktienoptionen

• Beteiligung an Entscheidungen

• Offenheit und Transparenz

• Verzicht auf Luxus

• Starkes Engagement zeigen

• Sinn der harten Entscheidungen vermitteln

• Um Visionen zu verwirklichen

• Um mit Widerständen umzugehen

• Sie entwickelten trotz widriger Umstände eine neuartige Suchmaschine.

• Sie überzeugten Risikokapitalgeber von ihrer Idee.

• Sie bauten die größte Rechnerinfrastruktur der Welt auf.

• Selbstreflexion

• Selbstkontrolle

• Motivation

• Empathie

• Soziale Kompetenz

• Vermeidung von impulsiven Reaktionen

• Bewahren von Ruhe und Souveränität

• Förderung einer konstruktiven Gesprächsatmosphäre

• Sich in die Gefühlswelt des Coachees einversetzen

• Den Coachee verstehen und unterstützen

• Gemeinsame Lösungswege entwickeln

Bei einer Vision handelt es sich um einen ambitionierten, aber mit entsprechender Anstrengung in Zukunft realisierbaren Zustand des Unternemehmens oder einer Organisationseinheit.

Mission: Wie Unternehmen nach außen hin, oftmals von seinen Kunden gesehen werden will.

Vision: Vor allem interne Zielrichtung, künftiger Zustand des Unternehmens.

Unternehmensbild: Wahrung der Interessen von Stakeholdern mit eher wenig zukunftsgerichteten Leitbildern.

Vision: Vor allem interne Zielrichtung, künftiger Zustand des Unternehmens.

1. Sie gibt eine klare Richtung für Veränderung an: MA wollen zunehmend mehr aktive Beteiligung und verstehen, wozu das Ganze dient - Vision schafft Orientierung.

2. Motivation der Mitarbeiter: lohnenswertes Ziel = intrinsiche Motivation.

1. Prägnanz und Bezug auf das Unternehmen (sollte konkret und nicht austauschbar sein)

2. Motivationale Wirkung auf Mitarbeiter, dazu

   1. klassiche Motive, wie Leistungs- und Machtmotiv ansprechen.

   2. konkrete, wänschenswerte Bilder hervorrufen

3. Ethische Korrektheit (Berücksichtigung der Gesamtinteressen, “Schleier des Nichtwissens)

4. Klare, verständliche Formulierung (einfache Sparache, bildhafte Analogie)

5. Operationalisierbarkeit bei gleichzeitiger Flexibilität (Umsetzbarkeit in eindeutige Ziele und Maßnahmen, aber Freiraum für Gestaltung)

z.B. “Future Vision Gallery”

1. Kreativphase

2. Galeriephase

3. Interpretationsphase

4. Auswertungsphase

5. Konklusionsphase

z.B. “Visions-Review”

• zu jedem Inhaltspunkt der Vision wird eine “Fieberkurve” erstellt und der Verlauf kommentiert.

  • ruft den bisherigen Verlauf ins Gedächtnis

  • neue Erknenntisse und Fort- und Rückschritten

• Problemanalyse durch Workshop-Team - neue oder geänderte Maßnahmen

1. Formell / informell

2. Symmetrisch / asymmetrisch

3. Persönlich / Medial

4. Digital / Analog

• beschreibt Einflussprozesse im Kleinen bzw. Verborgenen

• kann starken Einfluss haben, daher ist es wichtig daran teilzunehmen oder informiert zu sein, weil dort oft Widerstände gegen Wandel zu erkennen sind

• Möglichkeiten: Beeinflussung, Wissensvermittlung

Der Vorteil ist, dass bei asymmetrischer Kommunikation oft Freiraum für Interpretation bleibt und Adressaten oft vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Symmetrische Kommunikation ist möglichst eindeutig und erlaubt Nachfragen und Erläutern.

Videotelefonie, Telefonie, Live-Chat, E-Mail und Brief.

Webinar

Digitale Kommunikation ist der Kommunikation in Wort und Schrift.

Das Problem ist, dass trotz der eindeutigen Kommunikation nicht genau geklärt ist, wie es gemeint ist.

Analoge Kommunikation umfasst Mimik, Gestik, Tonfall und Proxemik und fügt vor allem die emotionalen Aspekte zur Kommunikation hinzu.

1. Schaffung von informatorischer Transparenz

   Übermittlung der Gründe fürden Wandel

   Nennung der Visionen und Ziele

2. Erkennen und Abschwächen von Widerständen

3. Verstärkung des Prozesses im Sinne positiver Rückkopplung

4. Förderung der sozialen Integration

Kaskadenförmige Vorgehensweise

1. Information über den geplanten Wandel durch die hochrangigste Einheit (medial, sollte der persönlichen Kommunikation aber möglichst Nahe kommen)

2. Die Betroffenen zugleich zu Beteiligten machen (das Kommende ist gestaltbar und mitgestaltbar)

• Mitarbeitergespräche

• Betriebsbesuche

• Web 2.0

• Die richtige Grundhaltung

• Die richtige Gesprächsführung

Generell gilt für den Umgang mit Widerständen, dass dieser analytisch und konstruktiv erfolgen sollte.

1. Was ist für die Betroffenen besonders wichtig? Welche Interessen, Bedürfnisse oder Anliegen haben sie?

2. Was könnte passieren, wenn man wie vorgesehen vorgehen würde? Was sollte aus Sicht der Betroffenen nach Möglichkeit verhindert werden?

3. Welche Alternativen sehen die Betroffenen selbst? Wie müsste ihrer Ansicht nach vorgegangen werden, um das Problem zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu lösen?

1. Ich gewinne, du verlierst!

2. Du gewinnst, ich verliere!

3. Jeder gewinnt (Win-win-Strategie)!

Das 3. Modell ist hier geeignet, da es eher darum geht, Kooperationen und Netzwerke aufzubauen, die die eigentlichen Quellen der “Macht” sind.

• der Einsatz der Technik der „verständnisvollen Verneigung“

• die Betroffenen mit absolut negierenden Aussagen ihrer selbst zu konfrontieren

Startphase: “World Cafe”

• Runde Tische mit "Eiskarte" (Arbeitsfragen)

• Tischmoderator sorgt für geordnete Diskussion

• Nach ca. 30 Minuten Tischwechsel (Moderatoren bleiben)

• Weiterdiskutieren und Ergänzen der Notizen

• Präsentation der Ergebnisse als "Vernissage"

• Informeller Austausch und Vertiefung

Durchführungsphase : Projektinformationsmarkt

• Infostände mit Plakaten, Stellwänden o.ä.

• Standdienst durch Projektmitglieder (wechselnd)

• Möglichkeit zum Besuch anderer Stände

• Dauer: mindestens ein halber Tag (z.B. Nachmittag)

• Sachliche Ebene:

  • Informationsaustausch über den Fortschritt und die Planung der Teilprojekte

  • Vermeidung von Doppelarbeit und Förderung von Synergieeffekten

• Soziale Ebene:

  • Kennenlernen der Teammitglieder aus anderen Teilprojekten

  • Förderung des Teamgeists und der Identifikation mit dem Gesamtprojekt

Vorbereitung:

• Organisationsteam:

  • Benennung eines kleinen Teams aus Freiwilligen

  • Festlegung des Designs des Infomarkts (Räumlichkeiten, Infostände, Ablauf)

• Infostände:

  • Wahl zwischen vorgegebenem Grunddesign und freier Gestaltung

  • Möglichkeit zur Kombination beider Varianten

• Organisatorischer Ablauf:

  • Standdienst durch zwei Teammitglieder pro Teilprojekt

  • Wechsel des Standdienstes im Stunden- oder Halbstundentakt

  • Einplanung von mindestens einem halben Tag

  • Möglichkeit einer informellen Feier im Anschluss

Nachbereitung:

• Dokumentation:

  • Fotografieren der Infostände

  • Bereitstellung der Fotos als visuelles Protokoll für alle Teilnehmer

Versuchsaufbau:

• Ziel: US-Hausfrauen davon überzeugen, Innereien zu essen

• Zwei Gruppen:

  • Gruppe 1: Vortrag über Nährwert und Zubereitung von Innereien

  • Gruppe 2: Aktive Beteiligung:

    • Analyse der Ekelquellen

    • Entwicklung eines Programms zur Überwindung des Ekels

Ergebnisse:

• Gruppe 1:

  • Geringere Verhaltensänderung

  • Passiver Informationserhalt

• Gruppe 2:

  • Deutlichere Verhaltensänderung

  • Aktive Beteiligung und Identifikation mit der Aufgabe

  • Entwicklung von intrinsischer Motivation

Schlussfolgerungen:

• Partizipation ist ein wichtiger Faktor für erfolgreiches Change Management.

• Aktive Beteiligung führt zu höherer Motivation und Identifikation.

• Menschen ändern ihr Verhalten eher, wenn sie selbst an der Entwicklung von Lösungen beteiligt sind.

• Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation:

  • Steigerung der Effizienz und Effektivität

  • Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

  • Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele

• Humanisierung der Arbeitswelt:

  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen

  • Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit

  • Steigerung der Motivation und des Engagements

• Veränderung der Organisation:

  • Verschlankung von Abläufen

  • Dezentralisierung von Verantwortung

  • Abbau von Hierarchiestufen

  • Förderung von Teamarbeit

• Entwicklung der Mitarbeiter:

  • Weiterbildung und Training

  • Förderung von individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen

  • Coaching und Mentoring

• Veränderung der Unternehmenskultur:

  • Schaffung einer offenen und transparenten Atmosphäre

  • Förderung von Werten wie Vertrauen und Zusammenarbeit

  • Stärkung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

• Die Erhöhung der Motivation der Beteiligten

• Die Verringerung von Widerständen

• Die Herstellung einer gleichen Wissensbasis

• Die Nutzung des dezentralen Wissens

Partizipation kann die Motivation der Beteiligten in hohem Maße steigern, da sie:

• Intrinsische Motivation erzeugt: Menschen sind motivierter, wenn sie selbst etwas gestalten und verändern können.

• Identifikation mit dem Veränderungsprozess fördert: Wenn Menschen sich an der Entwicklung von Lösungen beteiligen, identifizieren sie sich stärker mit dem Ergebnis.

• Stolz auf die erreichte Leistung erzeugt: Wenn Menschen erfolgreich etwas verändern, erleben sie Stolz und Zufriedenheit.

• Reaktanz verhindert: Menschen reagieren weniger ablehnend auf Veränderungen, wenn sie an der Planung und Umsetzung beteiligt sind.

• Selbstbestimmung erhöht: Menschen fühlen sich selbstbestimmter, wenn sie Einfluss auf den Veränderungsprozess haben.

• Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung fördert: Wenn Menschen die Gründe für eine Veränderung verstehen, sind sie eher bereit, sie zu akzeptieren.

• Ernsthafte und nachhaltige Einbeziehung:

  • Offenheit für die Mitgestaltung des Wandels

  • Freiheitsgrade der Partizipation an den Fall anpassen

  • Berücksichtigung des Ausbildungsgrads der Beteiligten

  • Langfristiger Dialog zwischen allen Beteiligten

• Einbeziehung aller Betroffenen:

  • Vermeidung von Ausgrenzung und Widerstand

  • Nutzung von Methoden wie Mitarbeiterbefragungen und Open-Space-Veranstaltungen

• Zielgruppengerechte Einbeziehung:

  • Dezentrales Wissen nutzen und dort Partizipation ermöglichen, wo es am sinnvollsten ist

  • Kaskadenförmiges Vorgehen von oben nach unten

  • Berücksichtigung der unterschiedlichen Ebenen und Interessen

• Vorausplanung der Partizipation:

  • Klarer Plan mit Zeitrahmen und Verantwortlichkeiten

  • Offene Kommunikation des Plans an alle Beteiligten

  • Flexibilität bei der Anpassung des Plans

• Professionelle Unterstützung:

  • Nutzung von externer oder interner Expertise

  • Moderation durch erfahrene und neutrale Personen

• Erhöhte Motivation und Identifikation der Beteiligten:

  • Menschen sind motivierter, wenn sie selbst etwas gestalten können.

  • Sie identifizieren sich stärker mit dem Ergebnis, wenn sie daran mitgewirkt haben.

• Geringere Widerstände gegen den Wandel:

  • Wenn Menschen sich ernst genommen fühlen, sind sie weniger abgeneigt gegenüber Veränderungen.

  • Sie verstehen die Notwendigkeit des Wandels besser und sind eher bereit, ihn zu akzeptieren.

• Nachhaltige Ergebnisse:

  • Durch die kontinuierliche Beteiligung der Betroffenen wird der Wandel zu einem gemeinsamen Projekt.

  • Die Ergebnisse sind tragfähiger und langfristiger.

Der Moderator hat die Aufgabe, den Prozess zur Findung einer gemeinsamen Problemlösung möglichst effizient und effektiv zu steuern. Er ist:

• Prozessspezialist: Er sorgt dafür, dass der Workshop strukturiert abläuft und alle Beteiligten sich einbringen können.

• Methodenexperte: Er wählt die richtigen Methoden und Techniken aus, um die Gruppe zum Ziel zu führen.

• Visualisierungsexperte: Er visualisiert die Ergebnisse der Gruppenarbeit, damit sie für alle sichtbar und verständlich sind.

• Konfliktsteuerer: Er sorgt dafür, dass Konflikte konstruktiv gelöst werden und die Gruppe handlungsfähig bleibt.

• Neutraler Beobachter: Er ergreift keine Partei und achtet darauf, dass alle Meinungen gehört werden.

• Kontakt herstellen: Der Moderator achtet auf Augenkontakt, lobt Beiträge und sorgt dafür, dass sich alle Teilnehmer willkommen und wertgeschätzt fühlen.

• Ausgleich herstellen: Der Moderator achtet auf eine ausgewogene Beteiligung aller Teilnehmer und bremst Vielredner, ohne sie zu entmutigen.

• Für Übersicht sorgen: Der Moderator stellt klare Ziele, visualisiert Ergebnisse und dokumentiert den Prozess.

• Kritische Situationen meistern: Der Moderator bleibt ruhig und deeskaliert Konflikte durch analytisches Vorgehen und konstruktive Lösungen.

• Offene und wertschätzende Kommunikation

• Einsatz abwechslungsreicher Methoden

• Visualisierung der Ergebnisse

• Schaffung einer positiven und konstruktiven Atmosphäre

• Regelmäßige Zusammenfassung und Zwischenergebnisse

• Einbeziehung aller Teilnehmer

• Verankerung der Ergebnisse in der Organisation:

  • Die Ergebnisse des Workshops sollten in Form eines Protokolls oder einer Präsentation dokumentiert und allen Beteiligten zugänglich gemacht werden.

  • Die wichtigsten Ergebnisse sollten in die Strategie und die Ziele der Organisation integriert werden.

  • Es sollten Verantwortliche für die Umsetzung der Ergebnisse benannt werden.

• Kontinuierliche Kommunikation und Reflexion:

  • Der Moderator sollte den Fortschritt der Umsetzung der Ergebnisse regelmäßig mit den Beteiligten kommunizieren.

  • Es sollten regelmäßige Reflexionsschleifen stattfinden, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

• Einbeziehung der Teilnehmer in den Umsetzungsprozess:

  • Die Teilnehmer des Workshops sollten in die Umsetzung der Ergebnisse einbezogen werden.

  • So können sie ihre Ideen und Vorschläge einbringen und sich mit den Ergebnissen identifizieren.

• Motivation und Unterstützung der Teilnehmer:

  • Der Moderator sollte die Teilnehmer motivieren und unterstützen, die Ergebnisse des Workshops in die Tat umzusetzen.

  • Er kann dies tun, indem er ihnen positive Rückmeldung gibt, ihnen Ressourcen zur Verfügung stellt und sie bei Herausforderungen unterstützt.

Ursprünglich dienten Mitarbeiterbefragungen hauptsächlich der Messung des Betriebsklimas. Heutzutage werden sie zunehmend auch im Change Management eingesetzt, um:

• Die Meinung der Mitarbeiter zu aktuellen Veränderungen einzuholen

• Mögliche Widerstände frühzeitig zu erkennen und zu adressieren

• Den Wandel aktiv zu gestalten und die Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen zu erhöhen

Ein professionell gestalteter Folgeprozess einer Mitarbeiterbefragung umfasst folgende Schritte:

1. Differenzierte Ergebnisrückmeldung:

   • Anonymität wahren

   • Ergebnisse aussagekräftig aufbereiten

   • Vergleich mit Durchschnittswerten ermöglichen

2. Feedback an die Führungskräfte:

   • Ergebnisse zur Qualität der Führung transparent machen

   • Kritische Auseinandersetzung und Reflexion fördern

3. Ergebnisdiskussion und Identifikation der Problembereiche:

   • Partizipativer Prozess mit Führungskräften und Mitarbeitern

   • Moderationsmethode kann hilfreich sein

4. Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen:

   • Konkrete und terminierte Aktionen festlegen

   • Maßnahmenplan erstellen

5. Integration in übergreifende Kennzahlensysteme:

   • Erfolgswirkung der Maßnahmen mithilfe von KPIs tracken

   • In Balanced Scorecard integrieren

6. Monitoring und Controlling:

   • Regelmäßige Kontrolle der Kennzahlen

   • Mitarbeiterbefragung jährlich wiederholen

7. Evaluation der Maßnahmen:

   • Prozess- und Ergebnisevaluation durchführen

   • Aus Fehlern lernen und Verbesserungen vornehmen

Die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Folgeprozess der Befragung bietet folgende Vorteile:

• Erhöhte Akzeptanz der Ergebnisse und Maßnahmen

• Gesteigertes Engagement und Motivation der Mitarbeiter

• Verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit

• Nachhaltigere Veränderungsprozesse

Die zwei Grundprinzipien der Open-Space-Methode sind:

1. Maximale Freiheit: Die Teilnehmer haben die Freiheit, Themen zu wählen und in selbstorganisierten Gruppen zu bearbeiten.

2. Strukturierter Rahmen: Der Open-Space-Prozess wird durch Regeln und Zeitvorgaben geordnet, um produktive Ergebnisse zu erzielen.

1. Themenfindung: Die Teilnehmer sammeln Themen, die sie bearbeiten möchten.

2. Gruppenbildung: Die Teilnehmer bilden sich selbstständig Gruppen zu den Themen, die sie interessieren.

3. Bearbeitung der Themen: Die Gruppen bearbeiten die Themen in einem definierten Zeitraum und dokumentieren ihre Ergebnisse.

4. Ergebnissicherung: Die Ergebnisse der Gruppenarbeit werden für alle Teilnehmer zusammengetragen.

5. Priorisierung und Maßnahmen: Die Ergebnisse werden priorisiert und es werden Maßnahmen für die Umsetzung beschlossen.

Die Open-Space-Methode bietet folgende Vorteile:

• Hohe Motivation und Beteiligung der Teilnehmer

• Kreative und innovative Lösungen

• Schnelle und effiziente Bearbeitung von Themen

• Stärkung der Selbstorganisation und des Verantwortungsbewusstseins

• Verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit

Unter Integration im Kontext von Change Management versteht man die Stärkung des Zusammenhalts und die Erhöhung der Produktivität neu gegründeter Gruppen im Rahmen des Unternehmenswandels.

Integration kann verschiedene Formen der Zusammenarbeit betreffen, z. B.:

• Projektteams

• Organisationseinheiten (z. B. Abteilungen)

• Das gesamte Unternehmen

• Virtuelle Teams

Integration kann im Change Management folgende positive Effekte haben:

• Abbau von unnötigen Konflikten

• Erhöhung der Effizienz der Zusammenarbeit

• Erhöhung der Motivation

• Grundsätzliche Offenheit und kooperativer Wille: Die Gruppenmitglieder müssen offen gegenüber den anderen sein und den Willen haben, zusammenzuarbeiten.

• Vermeidung von Dominanz: Keine Gruppe darf die anderen dominieren.

• Neutralität der Gruppenleitung: Die Gruppenleitung muss neutral sein und darf keine Gruppe bevorzugen.

• Schaffung neuer Gruppenregeln: Es sollten neue Regeln für die Zusammenarbeit in der Gruppe definiert werden.

• Einbeziehung externer Experten: In schwierigen Fällen sollten externe Experten für Konfliktlösung oder Mediation hinzugezogen werden.

• Offene Kommunikation und Dialog: Die Gruppenmitglieder sollten offen und ehrlich miteinander kommunizieren und sich gegenseitig zuhören.

• Teambuilding-Maßnahmen: Teambuilding-Maßnahmen können helfen, das Vertrauen und den Zusammenhalt zwischen den Gruppenmitgliedern zu stärken.

• Konfliktmanagement: Konflikte sollten offen angesprochen und konstruktiv gelöst werden.

• Moderation: Ein Moderator kann helfen, den Prozess der Integration zu unterstützen und zu gewährleisten, dass alle Gruppenmitglieder gehört werden.

• Training: Die Gruppenmitglieder können in Konfliktmanagement, Kommunikation und anderen relevanten Themen geschult werden.

Integration on the job bezeichnet die Integration von Gruppenmitgliedern durch die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag.

• Förderung der Zusammenarbeit und des Austauschs zwischen den Gruppenmitgliedern

• Angleichung der Normen und Werte innerhalb der Gruppe

• Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und einer gemeinsamen Identität

• Erhöhung der Motivation und Produktivität

Es gibt verschiedene Methoden der Integration on the job, z. B.:

• Bildung gemischter Teams: Teams sollten aus Mitgliedern verschiedener Gruppen zusammengesetzt sein.

• Doppelspitze: In der Leitung von Teams sollten Vertreter beider Gruppen vertreten sein.

• Virtuelle Integration: Virtuelle Teams erfordern besondere Maßnahmen zur Integration, z. B. durch zuverlässige Kommunikation, physische Treffen und den Einsatz von Echtzeitmedien.

Die Integration on the job kann durch verschiedene Herausforderungen erschwert werden, z. B.:

• Fehlende räumliche Nähe

• Unterschiedliche Kulturen und Werte

• Mangelnde Kommunikation

• Konflikte

Die räumliche Nähe spielt eine wichtige Rolle bei der Integration on the job. Durch die Möglichkeit des persönlichen Austauschs und der Beobachtung von non-verbaler Kommunikation können sich die Gruppenmitglieder besser kennenlernen und Vertrauen aufbauen. Dies ist förderlich für die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und einer gemeinsamen Identität.

Konflikte bei der Integration on the job können durch verschiedene Maßnahmen verhindert oder gelöst werden, z. B.:

• Offene und transparente Kommunikation: Die Gruppenmitglieder sollten offen und ehrlich miteinander kommunizieren und sich gegenseitig zuhören.

• Moderation: Ein Moderator kann helfen, den Prozess der Integration zu unterstützen und zu gewährleisten, dass alle Gruppenmitglieder gehört werden.

• Konfliktmanagement: Konflikte sollten offen angesprochen und konstruktiv gelöst werden.

• Training: Die Gruppenmitglieder können in Konfliktmanagement, Kommunikation und anderen relevanten Themen geschult werden.

• Zuverlässigkeit

• Physische Treffen

• Nutzung von Echtzeitmedien

• Virtueller Small Talk

Die zwei Gruppen von Maßnahmen im Bereich der Integration off the job sind:

• Teambuilding: Diese Maßnahmen zielen darauf ab, den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit in der Gruppe zu verbessern.

• Intergruppen-Intervention: Diese Methode dient dazu, die Zusammenarbeit von Gruppen zu ermöglichen oder wieder herzustellen, die sich in einem unproduktiven Konflikt befinden.

Es gibt verschiedene Methoden zur Steigerung des Zusammenhalts und der Zusammenarbeit, z. B.:

• Social Events: Gemeinsame Aktivitäten wie Klettern im Hochseilgarten oder Wildwasser-Rafting

• Betriebsausflug oder Sommerfest: Informelle Treffen, um miteinander ins Gespräch zu kommen

• Moderierte Workshops: Austausch über das gemeinsame Arbeiten und Entwicklung von Lösungswegen

s gibt verschiedene Methoden zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität der Zusammenarbeit, z. B.:

• Teamselbstanalyse: Analyse der bisherigen Zusammenarbeit und Identifizierung von Verbesserungspotenzialen

• Moderierte Workshops: Entwicklung von Lösungswegen für die identifizierten Probleme

Die Intergruppen-Intervention ist eine Methode, die dazu dient, die Zusammenarbeit von Gruppen zu ermöglichen oder wieder herzustellen, die sich in einem unproduktiven Konflikt befinden.

1. Treffen der beiden Gruppen an einem neutralen Ort unter externer Moderation

2. Beantwortung von Fragen in getrennten Räumen:

   • Welche Eigenschaften charakterisieren unsere Gruppe am besten?

   • Welche Eigenschaften charakterisieren die andere Gruppe am besten?

   • Wie glauben wir, beschreibt uns die andere Gruppe?

3. Gegenseitige Präsentation der Ergebnisse

4. Getrennte Auswertung der Erkenntnisse

5. Gemeinsame Sitzung zur konstruktiven Besprechung der offenen Differenzen unter Moderation

6. Evaluationssitzung zu einem späteren Zeitpunkt

Re-Edukation bezeichnet im Kontext von Change Management Maßnahmen der Personalentwicklung, die darauf abzielen, individuelle Fähigkeiten zu verbessern und Einstellungen zieladäquat zu verändern.

Re-Edukation adressiert die folgenden drei Bereiche der individuellen Kompetenzen:

• Wissen: Erweiterung des Wissens über ein bestimmtes Fachgebiet

• Können: Erwerb von Fähigkeiten und Fertigkeiten

• Verhalten und Einstellung: Veränderung von Eigenschaften und Fähigkeiten, die auf Werten, Normen oder Einstellungen beruhen

Re-Edukation kann den kulturellen Wandel in einem Unternehmen unterstützen, indem sie:

• Einstellungen und Werte der Mitarbeiter verändert

• Bereitschaft zum Wandel und zur aktiven Teilnahme fördert

• Ein Klima der Offenheit und Partizipation schafft

• Widerstände gegen den Wandel reduziert

• Sie zeigt, dass das Unternehmen in seine Mitarbeiter investiert und an ihrer langfristigen Entwicklung interessiert ist.

• Sie bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterzuentwickeln.

• Sie kann Aufstiegsmöglichkeiten eröffnen.

• Sie kann zu einer höheren Zufriedenheit mit der Arbeit führen.

Proaktivität ist wichtig für den Erfolg von Re-Edukation, weil sie:

• Ängste und Widerstände der Mitarbeiter abbaut

• Eine schnelle Produktivitätssteigerung ermöglicht

• Individuelle Entwicklungspläne ermöglicht

Die Nachhaltigkeit von Re-Edukation kann durch folgende Maßnahmen sichergestellt werden:

• Nachbetreuung und Reflexion am Arbeitsplatz

• Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag

• Anpassung der Maßnahmen an den individuellen Lerntyp

Bei der Auswahl eines Anbieters für Re-Edukation sollten folgende Kriterien beachtet werden:

• Empfehlungen

• Erfahrung

• Preis-Leistungsverhältnis

Der Erfolg von Re-Edukation kann durch folgende Maßnahmen gemessen werden:

• Lehrevaluation

• Erfolgsevaluation

1. Job-Rotation: Erweitert den Wissens- und Erfahrungshorizont, fördert das Verständnis für andere Aufgaben und Kulturen im Unternehmen und unterstützt den Erfolgsfaktor "Integration".

2. Übertragung begrenzter Verantwortung: Fördert den Erfolgsfaktor "Partizipation", ermöglicht das Üben von Rollenverhalten und einen kognitiven Lernprozess durch die Betrachtung aus einer übergeordneten Perspektive.

3. Mentoring und Coaching: Bieten nachhaltige Unterstützung im Alltag in Bezug auf Wissen, Können und Verhalten, verringern die Gefahr einer Transferlücke und eignen sich daher besonders für Change Management.

1. Seminare und Schulungen: Vermitteln in kurzer Zeit viel Wissen und Können, bergen aber die Gefahr einer Transferlücke.

2. E-Learning: Bietet zeitliche Flexibilität, erfordert aber viel Selbstdisziplin. Für die Vermittlung von Wissen geeignet, weniger für die Veränderung von Verhalten, Einstellung und Können.

Blended Learning:

Blended Learning ist eine Mischform von On-the-job- und Off-the-job-Methoden, die Präsenzphasen mit online-gestützter Arbeit verbindet.

Vorteile von Blended Learning:

• Kombiniert die Vorteile beider Methoden: Flexibilität des E-Learnings mit der persönlichen Präsenz und Interaktion in Seminaren.

• Erhöht die Nachhaltigkeit der Lernergebnisse: Durch die Verknüpfung von Theorie und Praxis.

• Passt sich an die individuellen Bedürfnisse der Lernenden an: Durch die Möglichkeit, die Lerninhalte und -methoden selbst zu wählen.

• Art des Wandels: Welchen Wissens-, Könnens- und Verhaltensbedarf erfordert der Wandel?

• Zielgruppe: Welche Bedürfnisse und Lernpräferenzen haben die Mitarbeiter?

• Budget: Welche finanziellen Ressourcen stehen zur Verfügung?

• Zeitrahmen: In welchem Zeitraum muss die Re-Edukation abgeschlossen sein?

Seminarbasiertes Coaching kombiniert die Vorteile von Seminaren und Coaching, indem es:

• In einem Seminar Grundlagenwissen vermittelt

• Dieses Wissen durch punktuelles Coaching im Berufsalltag verfestigt

• Kostengünstiger ist als reines Coaching

• Nachhaltigere Lernergebnisse erzielt

Ein seminarbasiertes Coaching in der Praxis besteht aus vier Phasen:

1. Diagnose: Analyse der zu entwickelnden Personen (Coachees) hinsichtlich bestehender Entwicklungsdefizite

2. Gruppenarbeit: Vermittlung von Basiswissen in Gruppenveranstaltungen

3. Einzelsitzung: Definition konkreter Aufgaben aus dem alltäglichen Arbeitsumfeld und Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten

4. Erfolgskontrolle: Kurzfristige Selbsteinschätzung durch den Coachee und mittelfristige Erfolgskontrolle durch Feedback und ggf. "harte" Fakten

Unter Projektorganisation versteht man die professionelle, strukturierte und geplante Gestaltung der:

• Projektvorbereitung

• Projektdurchführung

• Projekt-Monitorings

Die Projektorganisation leistet zum Erfolg von Change Management folgende Beiträge:

• Reduzierung von Komplexität: Die Projektorganisation schafft Orientierung, indem sie komplexe Herausforderungen in überschaubare Teilprojekte und Maßnahmen herunterbricht.

• Benennung von Verantwortlichkeiten: Die Projektorganisation legt fest, wer für welche Aufgaben und Ziele verantwortlich ist.

• Bereitstellung notwendiger Ressourcen: Die Projektorganisation stellt die personellen und monetären Ressourcen zur Verfügung, die für den Wandel benötigt werden.

• Sicherung der Zielerreichung und Termineinhaltung: Die Projektorganisation sorgt dafür, dass die vereinbarten Ziele und Fristen eingehalten werden.

• Agile Methoden: Agile Methoden ermöglichen eine flexible und iterative Vorgehensweise, die auf die sich ändernden Anforderungen im Change-Prozess reagieren kann.

• Kommunikation und Partizipation: Eine offene und transparente Kommunikation sowie die aktive Beteiligung der Mitarbeiter sind für den Erfolg von Change-Projekten unerlässlich.

• Risikomanagement: Die frühzeitige Identifizierung und Bewertung von Risiken sowie die Entwicklung von geeigneten Gegenmaßnahmen sind wichtig, um unerwartete Herausforderungen zu bewältigen.

• Erfolgsmessung: Die regelmäßige Messung des Projektfortschritts und der Zielerreichung ist notwendig, um den Change-Prozess zu steuern und zu optimieren.

• Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Planung und Gestaltung der Projektorganisation ein.

• Schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten und transparente Prozesse.

• Stellen Sie sicher, dass die notwendigen Ressourcen verfügbar sind.

• Setzen Sie agile Methoden ein, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können.

• Kommunizieren Sie offen und transparent über den Projektfortschritt.

• Messen Sie den Erfolg der Projektorganisation regelmäßig.

1. Qualifikation: Die Mitglieder sollten über die notwendigen fachlichen und sozialen Kompetenzen verfügen, um die Projektziele zu erreichen.

2. Motivation: Die Mitglieder sollten intrinsisch motiviert sein, am Projekt teilzunehmen und sich für die Zielsetzung einzusetzen.

1. Projektteambuilding: Förderung eines schnellen Gruppenzusammenhalts und einer effizienten Zusammenarbeit.

2. Projektmarketing: Interne und externe Kommunikation über den Projektfortschritt und erreichte Erfolge.

1. Qualifikationsgesteuerte Personalauswahl

2. Sicherstellen von ausreichend Kapazität

3. Definition und Überwachung von Projektmanagementprozessen

4. Projektteambuilding

5. Projektmarketing

• Definition und Genehmigung der notwendigen Change-Projekte

• Sicherung der strategischen Konsistenz der Change-Projekte

• Überwachung des Fortschritts der Change-Projekte

• Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für die Change-Projekte

• Sie unterstützen die Projektleiter bei der Planung und Steuerung der Change-Projekte.

• Sie stellen Expertise im Bereich Projektmanagement zur Verfügung.

• Sie bieten Coaching und Training für Projektleiter an.

• Sie stellen IT-Tools und Ressourcen zur Verfügung.

• Sie entlasten die Projektleiter von administrativen Aufgaben.

Das Steering Board hat die Aufgabe, die eingereichten Projektideen zu bewerten und zu entscheiden, welche davon in tatsächliche Change-Projekte münden.

• Inhaltliche Relevanz für den Unternehmenswandel

• Projektnutzen (z. B. Beitrag zum Cashflow, zur nachhaltigen Unternehmensexistenz, zum Betriebsklima)

• Umsetzungsdauer

• Umsetzungsaufwand

Eine Methode, um die Auswahl von Change-Projekten zu strukturieren, ist die Verwendung eines Projektportfolios.

Projektteams sind aufgrund ihres funktionsübergreifenden Charakters inhomogener und weisen Mitglieder unterschiedlicher Funktionsbereiche mit eigenen Interessen und Subkulturen auf. Dies kann zu Konflikten und Missverständnissen führen.

Der Teamentwicklungsprozess durchläuft fünf Phasen: Forming (Kennenlernen), Storming (Konflikte), Norming (Regelbildung), Performing (Produktivität) und Adjourning (Auflösung).

Der Projektleiter sollte eine konstruktiv-analytische Haltung einnehmen, Konflikte nicht ausweichen und als Rollenvorbild dienen, wie produktiv mit Konflikten umgegangen werden kann.

1. Überwindung von Zielkonflikten:

   • Scheinkonflikte durch Aufklärung beseitigen

   • Zielkonflikte auf die Managementebene eskalieren

   • Emotionale Konflikte durch zeitliche und räumliche Nähe sowie gemeinsame Erfolgserlebnisse nivellieren

2. Überwindung von Subkulturen:

   • Individuelle Persönlichkeit des anderen kennenlernen

   • Private Kommunikation ermöglichen und fördern

   • Social Events und Mini-Teams einsetzen

• Social Events: gemeinsame Aktivitäten außerhalb des Projekts

• Mini-Teams: bewusster Mix von Teammitgliedern für bestimmte Aufgaben

• Offene Kommunikation: regelmäßiger Austausch und Feedback

• Gemeinsame Erfolgserlebnisse: Feiern von erreichten Zielen

Nach der anfänglichen Euphorie kann es zu einem Nachlassen der Motivation kommen, wenn die Visionen des Projekts nicht schnell genug realisierbar scheinen.

Der Projektleiter kann folgende Maßnahmen ergreifen:

• Setzen von realistischen Zwischenzielen: Diese Ziele sollten erreichbar sein und den Projektfortschritt greifbar machen.

• Kommunikation der erreichten Erfolge: Die Teammitglieder sollten über die erreichten Zwischenziele informiert werden, um die Motivation und den Teamgeist zu stärken.

• Interne Erfolgskommunikation: Regelmäßige Team-Meetings und Statusberichte informieren alle Teammitglieder über den Projektfortschritt und die erreichten Erfolge.

• Externe Erfolgskommunikation: Informieren Sie das Top-Management und die Öffentlichkeit über den Projektfortschritt und die erreichten Erfolge.

• Lob und Anerkennung: Geben Sie den Teammitgliedern Lob und Anerkennung für ihre Leistungen.

• Förderung der Zusammenarbeit und des Teamgeists: Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der die Teammitglieder miteinander kooperieren und sich gegenseitig unterstützen.

• Individuen und Interaktionen stehen vor Prozessen und Werkzeugen.

• Funktionierende Software steht über umfangreicher Dokumentation.

• Die Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Verhandlungen von Verträgen.

• Das Reagieren auf Veränderungen steht über dem Befolgen eines Plans.

Scrum ist ein iterativer Ansatz, bei dem ein Projekt in kurze Zeitabschnitte (Sprints) unterteilt wird. In jedem Sprint wird ein Teil des Product Backlogs, einer Liste aller Anforderungen an das Projekt, umgesetzt. Am Ende jedes Sprints wird das Ergebnis an den Kunden ausgeliefert und getestet. Die Ergebnisse der Tests fließen in die Planung des nächsten Sprints ein.

Die zwei Dimensionen sind:

• Intern vs. extern: Handelt es sich um externe Berater oder um Inhouse-Consultants?

• Inhalt vs. Prozess: Liegt der Fokus auf der inhaltlichen Ausgestaltung des Wandels oder auf dem Prozess des Wandels selbst?

• Strategieberatungen: Entwicklung neuer Konzepte für das Unternehmen oder einzelne Funktionsbereiche.

• IT-Beratungen: Neukonzeption oder Optimierung der Ablauforganisation und Automatisierung mithilfe von Software.

• Personalberatungen: Unterstützung beim Recruiting, Outplacement und Potenzialbeurteilungen.

• Vorherrschaft größerer Beratungsgesellschaften: Große Beratungskonzerne dominieren den Markt und bieten internationale Expertise an.

• Umsetzungsorientierung: Berater fokussieren sich zunehmend auf die Umsetzung von Strategien und bieten Komplettlösungen aus Konzept und Implementierung.

• Beratungsprodukte: Standardisierte Dienstleistungen mit klarem Nutzenversprechen erleichtern die Akquise und wirken der Individualität der Beratung entgegen.

• Spezialisierung: Kunden erwarten Fachwissen und Branchenerfahrung, daher fokussieren sich Berater auf bestimmte Funktionsbereiche oder Branchen.

• Längerfristige Zusammenarbeit: Unternehmen beauftragen Berater für mehrere Projekte, um Vertrauen aufzubauen und Set-up-Kosten zu sparen.

• Trend zum Inhouse-Consulting: Großunternehmen gründen eigene Beratungsfirmen, um Kosten zu senken und Abhängigkeiten zu vermeiden.

• Variable Erfolgshonorare: Beraterhonorare werden an Projektmeilensteine oder den monetären Erfolg des Projekts gekoppelt, um Qualität und Anreize zu verbessern.

Vorteile:

• Geringere Set-up-Kosten: Interne Berater kennen die Unternehmensstrukturen und benötigen keine Einarbeitungszeit.

• Vermeidung von Abhängigkeiten: Unternehmen sind nicht externen Beratern ausgeliefert und können interne Ressourcen flexibler nutzen.

• Kontinuität des Wissens: Intern gewachsenes Know-how bleibt im Unternehmen und kann weiterentwickelt werden.

Nachteile:

• Höhere Fixkosten: Interne Berater müssen fest angestellt und bezahlt werden, auch wenn keine Aufträge vorliegen.

• Begrenzte Expertise: Interne Berater können nicht in allen Bereichen über das gleiche Fachwissen wie externe Berater verfügen.

• Betriebsblindheit: Interne Berater können betriebliche Probleme durch ihre Nähe zum Unternehmen weniger objektiv beurteilen.

• Einbringen von externem Wissen und Erfahrung: Berater verfügen über Wissen und Erfahrung aus anderen Unternehmen und Branchen, das sie auf die spezifische Situation des Klientenunternehmens anwenden können.

• Neutralität: Berater können als neutrale Moderatoren und Schiedsrichter fungieren, die Sachverhalte unvoreingenommen betrachten und Konflikte lösen helfen.

• Höhere Überzeugungskraft: Berater können durch ihre Expertise und Präsentationsfähigkeiten die Akzeptanz für neue Ideen und Veränderungen erhöhen.

• Professionelle Projektsteuerung: Berater verfügen über Erfahrung im Projektmanagement und können so für eine effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle des Change-Prozesses sorgen.

• 100 %-Einsatz: Berater können sich voll und ganz auf das Projekt konzentrieren und sind somit in der Regel motivierter und leistungsfähiger als interne Projektmitarbeiter.

Die Einbeziehung von Beratern kann auch mit folgenden Herausforderungen verbunden sein:

• Hohe Kosten: Beraterhonorare können sehr hoch sein, was insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen eine Herausforderung darstellen kann.

• Verlust von Kontrolle: Durch die Einbeziehung von Beratern kann das Unternehmen die Kontrolle über den Change-Prozess teilweise abgeben.

• Abhängigkeit von Beratern: Unternehmen können in die Abhängigkeit von Beratern geraten, wenn sie nicht über eigenes Know-how im Change Management verfügen.

• Schwierigkeiten bei der Implementierung: Die Empfehlungen von Beratern werden nicht immer in die Praxis umgesetzt, was den Erfolg des Change-Prozesses gefährden kann.

• Eigene Offenheit gegenüber Neuem: Der Klient muss bereit sein, neue Ideen und Vorschläge zu hören und offen zu diskutieren.

• Partizipative Führung: Das Management muss den Willen zur echten Partizipation der Mitarbeiter am Change-Prozess haben.

• Sorgfältige Beraterauswahl: Der Klient sollte sich ein genaues Bild über das Beratungsunternehmen machen und Referenzen und Erfahrung prüfen.

• Unabhängigkeit vom Auftraggeber: Der Berater muss unabhängig vom Auftraggeber sein und seine Meinung auch vertreten können, wenn sie der Meinung des Auftraggebers widerspricht.

• Soziale Kompetenz: Der Berater muss in der Lage sein, Vertrauen mit unterschiedlichsten Personen aufzubauen und sich an seine Gesprächspartner anpassen.

• Individualisierte Leistungen: Der Berater muss die individuellen Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigen und keine Standardlösungen von der Stange anbieten.

• Hohe Kosten: Beraterhonorare können sehr hoch sein.

• Verlust von Kontrolle: Der Klient kann durch die Einbeziehung von Beratern die Kontrolle über den Change-Prozess teilweise abgeben.

• Abhängigkeit von Beratern: Der Klient kann in die Abhängigkeit von Beratern geraten, wenn er nicht über eigenes Know-how im Change Management verfügt.

• Schwierigkeiten bei der Implementierung: Die Empfehlungen von Beratern werden nicht immer in die Praxis umgesetzt, was den Erfolg des Change-Prozesses gefährden kann.

• Der Klient sollte seine Erwartungen an den Berater klar definieren.

• Der Klient sollte aktiv an der Beratung mitwirken und dem Berater alle notwendigen Informationen zur Verfügung stellen.

• Der Klient sollte den Fortschritt der Beratung regelmäßig überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen.

1. Prozessberatung als inhaltsneutrale Prozesssteuerung: Der Berater moderiert den Prozess des Wandels und unterstützt bei der Projektorganisation, ohne inhaltliche Vorgaben zu machen.

2. Prozessberatung als integrale Prozessbegleitung: Der Berater leistet je nach Bedarf inhaltlichen oder prozessualen Input und ist eng in den Prozess des Wandels integriert.

Prozessberatung als inhaltsneutrale Prozesssteuerung:

Vorteile:

• Höhere Akzeptanz der Inhalte durch die Mitarbeiter

• Gewährleistung der Individualität des Konzepts

Nachteile:

• Zeitaufwändigere Konzeptionsphase

Prozessberatung als integrale Prozessbegleitung:

Vorteile:

• Stärkere Integration des Beraters

• Höhere Akzeptanz auf allen Ebenen

• Umfassendere Informationen für den Berater

Nachteile:

• Gefahr der Beeinflussung durch den Berater

• Höhere Kosten

• Spezifisches Unternehmenswissen: Inhouse-Consultants kennen das Unternehmen und seine Kultur besser als externe Berater.

• Identität der Wertvorstellungen: Interne Berater und Klienten teilen die gleichen Wertvorstellungen und sprechen die gleiche Sprache.

• Höhere Akzeptanz auf ausführenden Ebenen: Inhouse-Berater werden von den Mitarbeitern eher als Kollegen wahrgenommen.

• Geringere Kosten: Interne Berater sind in der Regel günstiger als externe Berater.

• Vermeiden von Wissensabfluss und Aufbau von Erfahrung: Internes Wissen bleibt im Unternehmen und Inhouse-Berater können sich zu Führungskräften entwickeln.

• Betriebsblindheit: Inhouse-Berater können betriebsblind sein und Probleme nicht objektiv beurteilen.

• Fehlender externer Input: Interne Berater haben weniger Erfahrung mit anderen Unternehmen und Branchen.

• Fehlende Akzeptanz beim Top-Management: Inhouse-Berater werden vom Top-Management manchmal nicht als gleichrangige Gesprächspartner wahrgenommen.

• Inhouse-Beratung ist sinnvoll, wenn:

  • Spezifisches Unternehmenswissen benötigt wird.

  • Die Kosten für externe Berater gesenkt werden sollen.

  • Wissen im Unternehmen gehalten werden soll.

  • Veränderungen auf unteren und mittleren Ebenen umgesetzt werden sollen.

• Inhouse-Beratung ist nicht sinnvoll, wenn:

  • Eine objektive Beurteilung der Situation erforderlich ist.

  • Neue Ideen und Impulse von außen benötigt werden.

  • Veränderungen auf Top-Managementebene umgesetzt werden sollen.

Evolution im Kontext von Unternehmen umfasst alle Maßnahmen, die auf einen dauerhaften Lernprozess des Unternehmens abzielen und eine permanente Anpassung an veränderte Umfeldbedingungen ermöglichen. Es geht also darum, dass Unternehmen als Ganzes lern- und damit wandlungsfähiger werden.

1. Lernen durch die Summe individueller Lernschritte: Diese Form des Lernens folgt dem klassischen Stimulus-Response-Ansatz. Individuelle Lernerfahrungen von Entscheidungsträgern führen zu bestimmten Handlungen des Unternehmens, die wiederum von der Umwelt bewertet werden.

2. Lernen als emergentes System: Unternehmen werden hier als eigenständige Systeme betrachtet, die über ein eigenes Wissen verfügen, das sich aus dem Zusammenwirken der Individuen ergibt. Dieses Wissen ist in der Unternehmenskultur verankert und äußert sich in unternehmenstypischen Handlungs- und Denkmustern.

1. Single-Loop-Learning: Operative Anpassung infolge einer festgestellten Soll-Ist-Abweichung.

2. Double-Loop-Learning: Änderung der grundsätzlichen Handlungsweise, weil man erkennt, dass vermehrte Anstrengungen auf dem bisherigen Weg nicht zum Erfolg führen.

3. Deutero-Learning: Verbesserung der generellen Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

Die dritte Ebene des organisationalen Lernens ist besonders wichtig, weil sie die Grundlage für eine permanente Anpassung an ein sich wandelndes Unternehmensumfeld schafft. Unternehmen, die auf dieser Ebene lernen, sind in der Lage, ihre Strategien und Handlungsweisen kontinuierlich weiterzuentwickeln und so den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen.

Evolution ist keine Methode zur Umsetzung von Change-Projekten, sondern eine Grundvoraussetzung für Wandel im Unternehmen an sich. Sie beschreibt ein Zusammenwirken aus organisationsinternen Bedingungen, das wie ein fruchtbarer Mutterboden für Wandel fungiert. So kann Wandel erleichtert oder sogar ganz vermieden werden.

• Vermeidung von Krisen: Durch die permanente Anpassung an veränderte Umweltbedingungen können Krisen von vornherein vermieden werden.

• Verringerung der Produktivitätsverluste im Rahmen von Wandel: Durch graduelle Anpassungen in kleinen Schritten fallen Produktivitätsdellen nach Anpassungen kleiner aus und es resultiert ein nahezu linearer Verlauf zunehmender Produktivitätssteigerung.

• Vermeidung des Nachhinkens: Permanenter Wandel in kleinen Schritten verhindert, dass Unternehmen von der dynamischen Umweltentwicklung überholt werden.

1. Unternehmen sollten jederzeit in der Lage sein, sich permanent zu verändern.

2. Unternehmen sollten gegenüber „Verwundungen“ resistenter werden, indem sie etwa aus vielen unabhängigen Einheiten bestehen oder ständig neue Einheiten nachwachsen.

3. Unternehmen sollten eine hohe Unabhängigkeit von ihrer Umwelt besitzen, indem sie Ressourcen und Abnehmer jederzeit durch andere ersetzen können, das heißt, weder auf der Beschaffungsseite (Personal und Material)

Gemeinsamkeiten:

• Beide Systeme bestehen aus Elementen (z. B. Unternehmen, Tiere) und Ressourcen.

• In beiden Systemen herrscht Wettbewerb.

• In beiden Systemen spielt Selektion eine Rolle.

Unterschiede:

• Märkte sind komplexer und dynamischer als natürliche Ökosysteme.

• Unternehmen handeln intentional, während das Verhalten von Lebewesen in der Natur oft instinktiv gesteuert ist.

• In Märkten existieren zwei Arten von Umweltabhängigkeit (Ressourcen und monetäre Mittel), während Lebewesen in der Natur nur von Ressourcen abhängen.

• Unabhängigkeit von speziellen Ressourcen: Unternehmen sollten nicht zu stark von einzelnen Ressourcen oder Kundensegmenten abhängen.

• Hohe Reproduktionsrate: Unternehmen sollten innovativ sein und ständig neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

• Viele kleine Einheiten: Unternehmen sollten aus vielen kleinen, flexiblen Einheiten bestehen.

• Hoher Grad der Schaffung von Neuem: Unternehmen sollten sich ständig verändern und neue Ideen und Geschäftsmodelle entwickeln.

• McDonalds: Das Unternehmen ist mit seinen vielen Franchise-Betrieben, seinem breiten Angebot und seiner hohen Innovationskraft sehr erfolgreich.

• IKEA: Das Unternehmen bietet eine große Auswahl an Produkten zu günstigen Preisen und ist flexibel genug, um auf neue Trends zu reagieren.

• Microsoft und SAP: Diese Softwareunternehmen integrieren ständig neue Technologien in ihre Produkte und sind so immer am Puls der Zeit.

1. Adhocracy-Kultur: Diese Kultur fördert das Hervorbringen von Neuem durch Risikoorientierung, Fehlertoleranz, Kooperationsbereitschaft und offene Information.

2. Dezentralisation und Autonomie: Dezentrale Handlungskompetenzen ermöglichen schnelle Anpassungen in kleinen Schritten. Autonome Business-Units erhöhen die Krisensicherheit.

3. Vielfalt: Heterogene Personalstrukturen (z. B. Ausbildung, Geschlecht, Alter) bilden ein Reservoir an Reaktionsmöglichkeiten und neuen Lösungswegen.

• Offene Information: Mitarbeiter sind bereit, Informationen an andere weiterzugeben, um Wissen dort zu nutzen, wo es gebraucht wird.

• Kooperationsbereitschaft: Mitarbeiter unterstützen sich gegenseitig, auch ohne direkten Eigennutzen.

• Wissensmanagement: IT-gestützte Systeme und eine "Sharing Culture" fördern die Weitergabe von Wissen.

Rolle des Moderators:

Steuert den Prozess zur Findung einer gemeinsamen Problemlösung.

Spezialist für Methodik, Visualisierung, Präsentation und Konfliktsteuerung.

Inhaltlich neutral, kein Experte für das zu lösende Problem.

Aufgaben des Moderators:

Sicherstellen der Beteiligung aller.

Fördern von Kreativität und konstruktiver Diskussion.

Moderieren von Konflikten.

Visualisieren von Ergebnissen.

Präsentieren von Ergebnissen.