Übung 1

Hochkultur

Cultura (geistige Anstrengung)

Unternehmenskultur

Colere (Pflanzenanbau)

1. Kultur ist eine kollektive Programmierung des Geistes welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen einer anderen unterscheidet

2. Der essenzielle Kern von Kultur besteht traditionellen Ideen und speziell den Werten die diesen Ideen anhaften

Die bewusste Wahrnehmung und der Versuch der Handhabung bzw. der Bewältigung kultureller Differenzen, insbesondere bei internationalen Unternehmenstaetigkeiten

1. ist die Gesamtheit der geteilten Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugen einer sozialen Einheit

2. die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakte ausgedrückt und

3. Sich als Antwort auf die vielfältigen Anordnungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im laufe der Zeit herausgebildet hat

• Beschreibt den inneren Aufbau einer

  Unternehmenskultur in Form von drei Kulturebenen

• Grundannahme: Kultur ist ein komplexes Phänomen und kiann als „kollektives

  Unterbewusstsein“ verstanden werden

  • Obere Ebene (Sichtbar): Symbolebene, z.B Sprache, Kleidung,Rituale

  • Mittlere Ebene (teilweise sichtbar/unbewust): Normen und Standards, z.B Ideologien, Verbote

  • Untere Ebene (unsichtbar/unbewusst): Grundannahmen, z.B. Umweltbezug, Wesen der Menschen

1. deutschlicher Anstieg des Welthandels

2. Entwicklung einer multipolaren Weltwirtschaft

3. Notwendigkeit für Unternehmen zu internationalisieren

4. Kultur als zentrale einflussgroesse der internationalen Unternehmenstaetigkeiten, nach Hofstede

• Culture-free-These (Kultur-Konvergenz) Universalismus

  • D.h. Effektives bzw. effizientes Management beruht auf Allgemein gültigen Prinzipien, Pranktiken und Know-How, das auf jede Kultur angewendet werden kann

  • Beweis: Technologische Ausrüstung fordert das gleiche an den Bediener egal ob er ist

• Culture-bond-These (Kultur-Divergenz) Kulturalismus

  • D.h Management als Philosophie bzw. Prozess substanziell eine Funktion von Kultur sei

  • Beweis: Management ist geprägt u.A. Machtgefaelle, welche sich in Kulturen unterscheiden können. Deutschland gering , Asian hoch “Emerging Cultural Profiles”

• Interkulturelles Kapital

  • Wissen, Lernfähigkeit, Weltoffenheit

• Psychologisches Kapital

  • Offenheit für Unterschiede und Fähigkeit zur Veränderung

• Soziales Kapital

  • Fähigkeit Beziehungen zu Menschen auf zubauen, die anders sind

Fähigkeit des Menschen, sich in kulturell divers aufgestellten Situationen und Umfeldern agil effektiv und damit intelligent zu verhalten

• kulturelle Unterschiede bewusst wahrzunehmen

• Sie wertfrei zu entschlüsseln

• In eigene Vorgehensweise zu integrieren

• Kopf (kognitives Mittel)

  • Wissen über eigene Kultur und fremde Kulturen und Kulturelles Diversität

• Herz (motiverendes Mittel)

  • Motivation zur Adaption and fremde Kulturelle Gegeneheit

• Körper (behavioristisches Mittel)

  • Anpassung Verhalten an fremde kulturelle Gegenheiten

Eine Reihe von Überzeugungen in Bezug auf Merkmale der Mitglieder ein sozialen Gruppe

Urteil, das ohne vorherige Erfahrungen über etwas gefällt wurde

• Davon auszugehen, dass alle Menschen innerhalb einer Kultur gleich Handeln denken und sich verhalten

• Aussagen über Kulturen sind keine Aussagen über Individuen

• Negierung Kultureller Unterschiede

• Schablonendenken (auf Stereotype Systeme zurückgreifen

• Wahrnehmungverzerrung (Realitätswahrnehmung geprägt von individueller Begnungen, Wahrnehmungfilter )

• Ethnozentrische Überheblichkeit ( eigene Werte, Kultur als überlegen anzusehen)

• Kultur existiert nicht nur, um bestimmte Funktionen zu erfüllen

• Kultur und ihre Funktionen, werden von Insider als selbstverständlich angesehen, von Outsider können sie anders beurteilt werden und problematisiert werden

• Fragen und Probleme,

  • die aus den Unterschieden der kulturellen Umwelt resultieren

  • Die sich aus Konfrontationen mit Personen/Institutionen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergrund

  • Für den Managementprozess ergeben

• Transfer von Managementtheorien- und Techniken sowie Manager über kulturelle Grenzen hinweg

• Wirtschaftbezogen Kommunikation und Interaktion von Personen unterschiedlicher Kulturkreise

• Entwicklung geeigner Konzepte zum kulturübergreifender Wissentransfer, effektiven Kommunikation um Unternemen und

• Zusammenarbeit zwischen Personen unterschiedlicher Kulturkreisen verbessern

• Sensibilisierung der Führungskräfte

Vergleichbarkeit (Etik) vs. Einmaligkeit ( Emik)

Grundsatzfrage: Können Kulturen verglichen werden oder ist ein Parallele bedeutungslos

• Unzureichende Abgrenzung des Kulturbegriffs und häufig mangelnde

  Operationalisierung

• Wahl der Analyseeinheit und -ebene

  Gefahr des ökologischen Trugschlusses: Verwechslung von individueller und

  ökologischer Korrelation

• Vermeidung von ethnozentrischem Bias

• Überwindung von Sprachbarrieren

• Ermittlung äquivalenter Stichproben

• Zentralisierte vs. Dezentralisierte Organisation der Forschung

• sind Indikatoren respräsentativ und zuverlässig

• Mangelnde konzeptionell-theoretische Fundierung

• Korrelation nicht gleich Kausalität

• Ökologische Korrelation basiert auf Durchschnittwerten und ist dementsprechend nicht auf Individuen anwendbar

• Globale Korrelation: zwischen allen Individuen ohne Rücksicht auf die Nationalität

• Intra-nationale Korrelation: eine für jede Nation und zwischen jenen Individuen, die einer Nation angehören

• Zwischen-nationale Korrelation: auf die Mittelwerte der Variablen einer jeden Nation abstellend

• Kulturelles Profil eines Lande nicht gleich kulturelles Profil eines Unternehmens in diesem Land

• Kulturelles Profil eines Lande nicht gleich kulturelles Profil eines Individuums in diesem Land

• Handlungen und Meinungen anderer werden durch die eigene kulturell geprägte Brille betrachtet und bewertet

• Tendenz zu denken, dass die Eigenschaften der eigenen Gruppe oder Ethnie den Eingeschaften der anderen Gruppe oder Ethnie überlegenen (wertend)

• Vermeidung: Um Ethnozentrismus bei der Datensammlung zu vermeiden, sollen die Instrumente für kulturvergleichende Untersuchungen auch Kulturübergreifend entwickelt werden

• Sprache ist kein neutrales Medium

• Je weiter die Strukturen voneinander abweichen, desto schwieriger ihre Übersetzung

• Bei nicht exakten Äquivalente, muss kontextelle Übertragung stattfinden, möglicherweise führt nicht zur gewollten Bedeutung

• Vermeidung: Rückübersetzungen von mehreren Übersetzer

• Dilemma zwischen Repräsentativität und Vergleichbarkeit der Stichpoben

• Zufallsstichprobe (Instrument) der Grundgesamtheit respräsentativ aber nicht unbedingt vergleichbar, Ziel:

  • Ziel: Aufdeckung phänotypischen Unterschiede

    • Bsp. Deutschland (eher älter) Kongo (eher Jünger)

      • Folge nicht vergekeichbar aber respräsentativ

• Kontrollierte Stichprobe(Instrument), so dass Vergleichbarkeit hergestellt wird ist sie nicht unbedingt repräsentativ.

  • Ziel: Aufdeckung kulturbedingten Unterschiede

• Zentraliserte Organisation:

  • Gefahr der Ethnozentrismus, da Projektleitung Entscheidungen fällt

• Dezentralisierte Organisation:

  • aus verschieden Länder kommende Forscher,

  • Gefahr der Desintegration für das Projekt,

  • komplex

• Kulturstandard: Alle Arten des Wahrnehmens, Denkes, Wertens und Handels, die von Mitlglieder einer bestimmten Kultur als normal, selbstverständlich und verbindlich angesehen werden.

• Kulturdimensionen: sind immer Beschreibungen, nie Wertungen und sollten von möglichst von Mitglieder der Kultur ausgehen.

• Ziel: Aufzeigen inwiefern Kultur in unterschiedlichen Schichten als Filter für Managemententscheidungen wirken kann

• Sehr weites Verständnis von Kultur, Kultur = Nutzung Veränderung und Gestaltung der Natur

• Auf Basis von vielfältiger Erfahrungen (nicht empirischer Untersuchen)

• Vorgehenweise: Zerlegen der Umwelt eines Unternehmens in mehrere Schichten

  • Natürliche Umwelt bzw. natürliche Gegebenheiten

  • Kulturelle Umwelt ( in 5 Schichten)

• Annahme: Kulturen unterscheiden sich vor allem hinsichlich Grundannahmen

• Vorgehensweise: 5 Orientierung bzw. Dimension die Grundannahmen ausdrücken

  • Es gibt begrenzte Anzahl menschlicher Probleme, für die alle Menschen eine Lösung finden müssen

  • Es gibt eine Variabitität bei der Lösung, aber sie ist nicht Grenzenlos noch zufällig,

  • Alle Alternativen aller Lösungen sind in einer Gesellschaften zu allen Zeiten vorhanden, werden aber unterschiedlich bevorzugt

  • Die von einer Gesellschaft bevorzugte Lösungen spiegelt Werte der Gesellschaft wieder

  • Empirische Überprüfung der Dimension

  • Vergleich von 5 Gemeinschaften (mexikanisch,indianer, andere indianer, Mormonen, texanisch)

• Fragestellung: Welche Ausprägung überwiegt

• Werte: sind Vorstellung oder Leitlinien für das Wünschbare

• Einstellung respräsentiert :mehrere Überzeugungen

• Wert respräsentiert einzige Überzeugung

• Orientierungfunktion - “Wertekompass” für Entscheidung und Handlungorientierung

• Steuerungfunktion - Steuerung von Einstellung und Verhalten

• Bildung neuer Werte

• Verlust von Werten

• Zu- oder Abnahme von Intensitäten bestimmter Werte

• Kohorteneffekte: Verschieden Kohorten (Jahrgänge) sind unterschiedliche Sozialisierung ausgesetzt

• Lebensphaseneffekt: Menschen verändern im laufe des Lebens ihre Werte aufgrund bestimmter Situationen (Eltern werden)

• Periodeneffekt: Einschneidende äußere Bedingungen können Werte verändern (Krieg, Pandemie)

• einzelne Personen passen ihr Denken und Verhalten während der Sozialisation an Rollenmuster an und entscheiden sich für verschiedene Orientierungvariablen

Affektivität versus affektive Neutralität:

Gefühlsbetonte Handlung vs. von Emotionen befreite Handlung

Statuszuschreibung versus Leistungsorientierung:

Status aufgrund leistungsfremder persönlicher oder sozialer Merkmale vs. Status aufgrund nachgewiesener individueller Leistung

Partikularismus versus Universalismus:

Einzelne Person werden in den Mittelpunkt gestellt vs. Personen werden nach gleichen Regeln behandelt

Diffuses versus spezifisches Verhalten:

Personen sind für mehrere Aufgaben zuständig vs. Personen nehmen sehr begrenzte bzw. spezifische Rolle

ein

Kollektivorientierung versus Selbstorientierung:

Berücksichtigung der gemeinsamen Interessen aller Beteiligten vs. Handeln gemäß der persönlichen Eigeninteressen

• Theorie erklärt , dass einen empirische konstatierten Wertewandel, nämlich die Abnahme von Materialistischen Werten und Zunahme post-materialistische Werte

• Unterscheidet Materialistische Werte/ Industriegesellschaften und postmaterialistische Werte/postindustriegesellschaften

  • Materialistische Werte

    • Aufrechterhaltung der Orduung

    • Kampf gegen Inflation

    • Wirtschaftswachstum

    • Starke Armee

    • Stabile Wirtschaft

    • Verbrechensbekämpfung

  • Postmaterialistische Werte

    • Mitsprache in der Politik

    • Schutz der Redefreiheit

    • Mehr Mitsprache in der Arbeit

    • Schönere Städte und Landschaften

    • Eine humane Gesellschaft

• Mangelhypothese:

  • Gesetz des sich vermindern Grenznutzen

  • Besondere Wertschätzung der knappe Dinge

• Sozialisationhypothese:

  • In den Jugendjahren erfahrene sozio-ökologischen Rahmenbedingungen

• Traditionelle: An Bewährtes festhalten

• Hedonisten: Lustprinzip

• Realisten: Prakmatiker

• Idealisten: Fortschitt

• Resignierte: Rückzug

• Zunahme der hedonistischen-materialistischen Werte: Gleichbehandlung Genuss

• Abnahme der Pflicht- und Akzeptanzwerte: Disziplin, Gehorsam

• Entgegen Inglhart: Abnahme Postmaterialisten, Zunahme der Materialisten

• Einbruch Zunahme der Selbstentfaltungswerte und Selbstverwirklungslungswerte

• Rückkehr traditionaller Werteorientierung

• Freizeit wird höher bewertet

• Skepsis gegenüber technischen Fortschritt

• Lebensgenuss wird betont

• Raumdimension

• Kontextdimension

• Zeitdimension

• Dimension der Informationsgeschwindigkeit

• in unterschiedlichen Kulturen existiert ein unterschiedliches Verständnis für Raum

• Es gibt vier Zonen

  • Intimzone

  • Private Zone

  • Soziale Zone

  • Öffentliche Zone

• Können in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich groß sein

• wie vebunden ist die Kultur mit der externen Umwelt

• High-Context-Culture: geringer Anteil Information in der explizit formulierten Botschaft, hoher Anteil Information in den interagierenden Personen bzw. In deren Beziehung

• Low-Context-Culture: hoher Anteil Information in explizit in Botschaften, Explizite Kommunikation

Low Context sollte bei Umgang mit High Context Kulturen folgendes beachten:

• nonverbalen Kommunikation wichtig

• Aufbau private Beziehung vor Geschäftsbeziehung

• Wahrung des Gesichts ist besonders wichtig

High Contect sollte bei Umngag mit Low Context Kulturen folgendes beachten:

• Dinge beim Namen nennen

• Effizienz und Effektivität wichtiger als Beziehungsaufbau

• Indirekte Anmerkungen reichen nicht aus

• Zeitempfinden bestimmt die Einteilung in monochrome und polychrone Kultururen

  • Monochrone Kulturen: Zeit ist linear

    • Zeit als Struktur

    • Meist in Low-Context-Kulturen

    • Mitglieder distanzierter und aufgabenorientiert

    • Do one thing at a time

  • Polychrone Kulturen: Zeit verschwimmt, mehrer Aktivitäten gleichzeitig

    • Zeit als Kommunikation

    • Meist in High-Kontext-Kulturen

    • Mitglieder legen großen Wert auf menschliche Beziehung

    • Do many things at once

• beschreibt wie schnell (oder langsam) eine Nachricht zum Empfänger und dieser darauf mit einer Aktion oder Antwort braucht.

• Hall sagt nicht, dass kulturelle Unterschiede mit den Dimensionen erfasst werden, jediglich Oriertierungshilfe

• Dimension sind nicht unabhängig von einander

• neben kulturellen auch individuelle Differenzen

• Modell der arbeitsrevanten Werte, basiert auf Empirische Studie (IBM)

• Faktoranalyse:

  • Ziel: Variablen in Gruppen zu gliedern, die am meisten korrelieren

  • Hohe Korrelation innerhalb der Gruppe, gleichzeitig niedriger Korrelation zwischen den Gruppen

• Es wir davon ausgegangen, dass die Korrelation durch den Faktor zustande kommt

• Bild einfügen Variablen und Faktoren

• Explorative Faktoranalyse:

  • Wenn keine gesicherten Annahmen über die Zusammenhänge zwischen den Variablen vorliegen

  • unterstützt bei Aufstellen von Hypothesen

• Konfirmatorische Faktoranalyse:

  • Wenn man erwartete Zusammenhänge zwischen Variablen vorliegen

• Machtdistanz

• Individualismus/Kollektivismus

• Maskulinität/Feminität

• Unsicherheitsvermeidung

• Langfrist/Kurzfristorientierung (erste Erweiterung, Chinese Value Survey)

• Freizügigkeit/Einschränkung (zweite Erweiterung, World Values Survey)

• Grad mit dem ungleiche Verteilung der Macht akzeptiert wird

• Messung: Angst der Mitarbeiter Vorgesetzte zu zeigen nicht der gleichen Meinung zu sein

• Bild einfügen Tabelle

• Rolle des Individuums gegenüber Gruppe

• Messung: durch Arbeitsziele: Indi : Persönliche (Frei)-Zeit, Kollektiv: Fortbildung

• Bild einfügen

• bildet ab, wie stark and den traditionellen Rollenverteilung zwischen Mann und Frau festgehalten wird

• Messung:

  • wie sehr überschneiden sich die Rollen der Geschlechter

  • Werden feminine Werte geringer als maskuline gewertet

• Bild einfügen

• Grad, in dem sich Mitlglieder der Kulture durch unbekannt/ungewissen Situationen bedroht fühlen

• Messung: Häufigkeit der Nervosität am Arbeitsplatz

• Bild einfügen

• Unsicherheitvermdiung konnte nicht ausgemacht werde, es wurde eine andere Dimension ermittelt

• Neue Dimension: Konfuzianosche Dimension

• Unbenannt durch Hofstede in Langfrist-/Kurzfristorientierung

• Grad, inwiefern Mitglieder einer Kultur ihr Handeln auf die Zukunft ausrichten

• Messung:

  • Wann sollen sich Bemühungen auszahlen

• Bild einfügen

• Grad, inwiefern Glück durch Kontrolle des eingeben Lebens erreicht werden kann , Stellenwert von Freizeit und Muße

• Messung: Prozentsatz die “sehr glücklich” sind

• Bild einfügen

• Verfahren zur Gruppierung von Länder in kulturelle Cluster basierend auf Ihrere kulturelle Ähnlichkeit

• Ziel: Gruppen sollen möglichst wenig Ähnlichkeit haben und Mitglieder einzelnen Gruppen gleiche Eigenschaften aufweisen

• Bias- Problematik, da Daten aus einem einzigen Unternehmen (IBM)

• Westliche Sichtweise bei Erhebung der Fragen

• Unterstellte Dominanz und gleichzeitige Überschätzung der westlichen Kultur (Ethnozentrismus)

• Alte Daten 50 Jahre

• Probleme bei Dimensionen

  • Trennschärfe

  • Bezeichnung unzutreffend

• Keine Beachtung subkulturen

• Aber: am häufigsten zitierte kulturvergleichende Studie

• schriftliche Befragung in 60 Länder 30K Teilnehmer

• Probanden arbeitenden in international tätigen Unternehmen

• Ziel:

  1. Kritisch überprüfen ob es einen besten Weg des Management gibt

  2. Menschen ermöglichen, ihre eigene Kultur und fremde besser kennenzulernen

  3. Unternehmen helfen die Globalisierung/ Lokalisierung Dilemma besser zu bewältigen

1. Universalismus vs Parktikularismus

2. Neutralität vs Emotionalität

3. Individualismus vs Kollektivismus

4. Spezifität vs Diffusion

5. Leistung vs Herkunft

6. Stellenwert der äußeren Umwelt

7. Stellenwert der Zeit

1-5 analog Parson Mustervariablen

6-7 in Anlehnung Kluckhohn/Strodtbeck

• Sind Regeln oder Beziehung wichtiger. Bsp.: Restaurant Review von eine Freund

• Einfügen Tabelle

• Einfluss auf Geschäftstätigkleit

  • Verträge : Definitive Bindung(U) oder Richtlinie (P)

  • Rolle Headquarters: Zentralismus(U) vs. Lokale HQ

  • Dauer der Geschäftsreise, Stellenwert Aufbau Beziehung

• Zeigt man Emotionen?

• Einfügen Tabelle

• Einfluss auf Geschäftstätigkeit

  • Verbale und nonverballe interkulturelle Kommunikation

  • Einsatz Humor oder Ironie

• Vorteil für Individuum oder für die Gesellschaft wichtiger

• Einfügen Tabelle

• Einfluss auf Geschäftstätigkeit:

  • Größe des Verhandlungsteam

  • Entscheidungsfindungsprozesse

• Wie sind verschiedene Lebensbereich verwoben (persönliche und berufliche Beziehungen)?

• Tabelle einfügen

• Einfluss auf internationale Geschäftstätigkeit:

  • Führungskonzepte zb. Management by Objectives Funktionen in diffusen Kulturen nicht

  • Funktionen von Mitarbeiter, Übernahme von zusätzlichen Funktionen

• Ist Status angeboren oder erarbeitet?

• Tabelle einfügen

• Einfluss auf Geschäftstätigkeit

  • Verwendung von Titel und Anreden

  • Gerechte Bezahlung, in vielen asisatischen Länder senioritätsprinzip

  • Statussymbole Bürogröße, Fimenwagen in Herkunftsorientierten Gesellschaft wichtig

• ist die Umwelt kontrollierbar?

• Tabelle einfügen

• Einfluss auf Geschäftstätigkeit

  • Risikofreundigkeit

  • In Kulturen, die wenig Kontrollerierbarkeit sehen, werden fremde Managementstile akzeptieren aber nicht internalisieren.

• erledigt man Dinge gleichzeitig oder hintereinander

• Tabelle einfügen

• Einfluss auf Geschäftstätigkeit

  • Zeitmanagement

  • Erledigung der Aufgaben gleichzeitig oder in Abfolge

  • Fristigkeit des Denkens

• Positive, da Einfluss auf internationale Geschäftstätigkeit angesprochen

• Verzerrung durch Auswahl der Befragten

• Dimensionen in Anlehnung an Parson und Kluckhohn/Strodtbeck

• Befragung erstreckten sich über mehrere Jahre

• Sowohl in Literatur als auch Praxis etabliert

• Ethnozentrismus

• Global Leadership Organizational Behaviour Effectiveness Reasearch Program

• Fokus: Auswirkungen von kulturellen Werten und Traditionen auf Organisationen und Führungstile

• Befragung nicht nach Kulturellen Werten, sondern Werte und Praktiken welche in nationalen Umfeld vorherrschen

• Erste Studien, die differenziert zwischen kulturellen Werten(Soll) und Praktiken(Ist)

• Einfluss kulturelle Variablen auf Führungs- und organisatorische Prozesse

• Vergleich von Kulturen

• Auswirkungen des verletztens von kulturellen Werten

• Existenz universell akzeptierter Verhaltensweisen von Führungenpersone

1. 1993: Entwicklung der 9 Kulturdimensionen, sowie 6 globale Führungsstile

2. 1994: Messung der Wirkung der Dimensionen auf Führungsdimension

3. 1997: Auswirkungen der Führungstile auf Einstelllung der Mitarbeiter

• Unsicherheitsvermeidung

• Machtdistanz

• Kollektivismus 1 (Gesellschaftlich)

• Kollektivismus 2 (Gruppeninterner)

• Geschlechtergleichheit

• Selbstbewusstsein (aggressives, selbstbewusstes Auftreten)

• Zukunftsorientierung

• Leistungsorientierung (Grad der Würdigung für gute Leistungen in der Gruppe)

• Humane Orientierung (Grad der Würdigung für faires Verhalten in der Gruppe)

• Charismatisch (visonär,inspierend)

• Teamorentierung (Kollaborativ)

• Partizipation (lässt teilhaben)

• Humane Orientierung (bescheiden, human)

• Autonomie (autonomieorientiert)

• Defensiv (selbstbezogen, bürokratisch)

• Ergebnis: Auffasung über effektive Führung und Organisation werden in erster Linie durch Gesellschaftstruktur und zweiter Linie Organisationskultur geprägt

• größte Kulturstudie seit Hofstede und Trompenaars

• Getrennte Erfassung von kulturellen Werten(Soll) und Praktiken(Ist)

• Mit Forschern aus verschieden Kulturen entwickelt (kein Ethnozentrismus)

• Vielfach keine Berücksichtigung von Subkulturen

• Repräsentativ fraglich, nur Manager der mittleren Führungsebene

• Dimensionen teilweise nicht unabhängig

• Hohe Praxisrelevanz, das Untersuchung Führungsdimensionen

• Vergleich der Grundlage

  • Hofstede:

    • Datenbasis 7 mal größer

    • Probanden heterogener, da nicht nur mittleres Management

    • Achtete, auf gleimäßige Anzahl Probanden pro Land

• Weiterentwicklung der European Value Survey

• Globales Forschungprojekt

• Erhebung mittels Fragebogen in mittlerweile 120 Länder

• Fokus: Entwicklung von individuellen Werten und Überzeugungen und deren Einfluss auf politische und soziale Entwicklung in verschiedenen Länder

• Traditionelle Werte vs Säkular-rationale Werte

  • Traditionelle Werte: hohe Bedeutung von Religion, Elter-Kind Beziehung, Repekt gegenüber Autoritäten, Nationalstolz

  • Säkular-rationale Werte: geringe Bedeutung von traditonellen Werten

• Überlebenswerte vs Werte der Selbstdarstellung:

  • Überlebenswerte: hohen Bedeutung: wirtschaftliche und physische Sicherheit , Ehtnozentrismus, Intolerant

  • Werte der Selbstdarstellung: woke, Umweltschutz, Beteiligung an wirtschaftlich und sozialen Entscheidungsprozessen

• Entwickung von Alexander Thomas als Alternative zu Kulturdimensionen ausgerichtete Verfahren

• Kulturstandards: Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und

  Handelns, die von der Mehrheit der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und für andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden

• Statt in Dimensionen einteilen, ergeben sich Kulturstandard aus Interaktionen, bei den kulturelle Unterschiede sichtbar werden

• Interviews mit Personen aus anderen Kulturen, bei denen kritisches Situationen abgefragt werden

• Kulturstandards werden anhand Häufigkeit der Nennungen definiert

• Kulturstandard werden von Kulturexperten gleicher Nationen validiert und abgesichert

• Standard werden immer im Vergleich zweier Kulturen erhoben, relative Unterschiede sichtbar

• Methode beschreibt keine Kultur, sondern kulturbezogen Unterschied

• Einfügen von Flussdiagramm

• Oberste Führungskräfte:

  • Bestimmung der Unternehmensziele

  • strategische Entscheidung treffen

• Mittlere Führungskräfte:

  • Übermittlung der Unternehmenziele an Mitarbeiter

• Untere Führungskräfte

  • Umsetzen von Weisungen und Vorgaben

• Eigenschaftstheorie

• Rollentheorie

• Situationstheorie

• Interaktionstheorie

• Grundannahme: Eigenschaften der Führungsperson sind erfolgsbestimmende Größen

• Eigenschaften die zum Erfolg führen in jeder Situation steigern

• Bsp.:

  • Ehrgeiz

  • Selbstvertrauen

  • Bereitschaft, Konsequenzen zu tragen

  • Stresstoleranz

  • Frustrationstoleranz

  • Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen

• Konsistentes Muster von Eigenschaften, welche eine erfolgreiche Führungsperosn ausmacht, konnte nicht nachgewiesen werden

• Person des Führenden wird überbewertet

• Führungsverhalten ist sehr variabel

• Messen der Eigenschaften kaum möglich

• Keinen Konsens über Führungerfolg

• Klassische Version gilt als überholt

• Neuere Versionen berücksichtigen Randbedingung z.B.: Aufgabenart , Ressoucenknappheit

• Beschreibung des Führungsverhalten über Eigenschaften hat noch Relevanz in der Praxis (Assesement-Center)

• Heutzutage herrscht Konsens das Führungspersonen meist Eigeschaften wie Inteligenz, Ausdauer besitzen

• Veralten da,

  • Es gibt keine endgültige Liste von Eingeschaften die zum Führungserfolg führen

  • Vernachlässigung des Einflusses der Geführten

• einfach und einleuchtend

• Begründen Eignungsdiagnostik

• Rechtfertig Personalkult

• Sichert Herrschaftspositionen und schränkt vertikale Mobilität

• Grundannahme: Führungserfolg hängt von Erwartungen der Bezugspersonen an die Führungsrolle und inwiefern diese erfüllt werden

• Rolle: Bündel von Verhaltesweisen bezüglich der Aufgaben, Rechte und Pflichten die an den Inhaber einer Positionen gerichtet ist

• gerechte Behandlung

• Probleme und Konflikte kommuniziert

• Klare begründente Entscheidungen trifft

• Aufgeschlossen für Neuerungen und Probleme

• Vorgesetzete

• Kollegen

• Unterstellten

• Nebenhierachie

• Organisation

• Gesellschaft

• Familie

• Freizeit

• Arbeitskontakte

• leistungsstarker Ansatz in der Praxis und Theorie

• Inhalt der Rollen kommt keine große Bedeutung

• Grenzen sind vor allem Person als Rollenträger, Personenspezifische Variablen werden ausgeblendet

• Führungserfolg hängt von vielen Einflussfaktoren der Außen- und Innenwelt einer Organisationseinheit; Führungserfolg ist situationsbedingt

• Problematik: Keine Konsens Stüber Faktoren. Bisher Variablensystem

  1. Merkmale der Gruppenmitglieder

  2. Klima der Gruppe

  3. Gruppennormen

  4. Aufgabe der Gruppe

  5. Gruppenexterne Einflüsse

• Berücksichtigung der Einflussvariablen der Mikro- und Makroebenen auf den Erfolg

• Umsetzung schwierig

• Normative Führungsmodelle betrachteten nur einzelne oder wenige Situationsvariablen

• Modelle meist nicht empirische fundiert

• Konzentriert sich auf Austausch- und Einflussprozesse zwischen Vorgesetzten und Geführten

• Führung als Funktion der Persönlichkeit, der sozialen Situation und der Wechselbeziehung zwischen beiden

• Ansätze der Eigenschafts-, Rollen,- Situationstheorie werden integriert

• Keine normativen Aussagen, das Führungsverhältnis komplex

• Verfügungsrechte-Ansatz

  • Regelungen der zur Aufgabenerfüllung erforderliche Kompetenzen und ökonomische Folgen von institutionellen Regelungen

• Prinzipal-Agent-Ansatz

  • Sicherung Interessen Auftraggeber durch institutionellen Regelungen

  • Prinzipal (Auftraggeber) Auftragnehmer (Agent)

• Transaktionskostensatz

  • Analyse der Kostenarten und Folgen, die bei Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter entstehen

• Im Fokus: dyadische Beziehungsqualität von Vorgesetzten und Geführten (LMX-Beziehung)

  • Hohe Beziehungsqualität: gegenseitige Einflussnahme

  • Niedrige Beziehungsqualität: Orientierung nur auf Vorgaben und Aufgbabe

• Ziel: möglichst hohe Beziehungsqualität

• Role-Taking

  • Neue Mitarbeiter betreten die Gruppe zum ersten Mal die Gruppe

  • Rollenerwartung werden von Vorgesetzten entsendet

• Role-Making

  • Vorgesetzter und Mitarbeiter verhandeln über Definition ihrer Beziehung

  • Vorgesetzter teilt (oft unbewusst) in

    • In-Group: mehr Vetrauen beim Vorgesetzten, interessante Aufgaben, Schulungen, Beförderungen

    • Out-Group: Vetrauene missbraucht, inkompetent, oft keinem Möglichkeit der Persönlichen Entwicklung, Beförderung

• Role-Routinization:

  • Routinen werden zwischen Vorgesetzten und Mitglieder werden aufgebaut

  • Rollenerwartungen gleichen sich an

• Motiv: Erworbene, in konkreten Situation vorgegebene Handlungsdisposition

• Motivation: Motiv + Anreiz = Motivation

• Arbeitsmotivation: Motivation, die mit Verhalten von Individun in hierchachischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist

• Anreizarten

  • Materiell

  • Immateriell

• Anreizquellen

  • Intrinsisch

  • Extrinsisch

• intrinsischen Motivation:

  • instrinsisch: kommt nur aus dem inneren einer Person, innerer Anreiz

  • Handlungsauführung dient nicht zu Belohnung erhalten oder Strafen zu vermeiden

  • Motivation liegt nicht im Ziel der Handlung sondern schon bereit bei erledigen

• Extrinsische Motivation:

  • Befriedigung liegt im Ergebnis

  • Kann von Außen erzeugt werden

  • Handlung nur Mittel zum Zweck

• um Mitarbeiter dazu bewegen Unternehmensziele über individuelle Ziele zu stellen, wird ein Anreizsystem eingesetzt

• Anreizsystem stimuliert durch Anreize Bedürfnisse der Mitarbeiter und erzeugt Motivation

• Wie gut ein Anreizsystem wirkt, hängt von den Bedürfnissen des Mitarbeiter und wie gut dieses vom Anreizsystem angesprochen werden

• Anreizsystem ist das Zusammenwirken von Reizen, um Leistung positiv zu beeinflussen

• material obligatorisch: Festgehalt, Leistungszulagen

• Materiell Fakultativ: Erfolgsbeteiligung

• Immateriell: Arbeitszeitflexibilisierung

• Aktivierungsfunktion: Aktivierung vorhandener Mitarbeitermotive

• Sicherungsfunktion: Steuerung individuellen Verhaltens

• Informationsfunktion: Orientierung, welches Verhalten erwünscht

• Veränderungsfunktion: Veränderte Anforderungen an die Organisationsmitglieder werden deutlich

• Annahmen:

  • Mitarbeiter sind träge, naiv, und nicht ehrgeizig

  • Verantwortung und Veränderungen werden vermieden

  • Opportunismus: Widerspruch zu Unternehmensinterressen

• Managementaufgabe: Bereitstellung von Elementen für gewinnbringendes Handeln

• Motivation und Kontrolle als weitere Einflussvariable erfolgreicher Unternehmenstätigkeiten

• Belohnung und Bestrafung als Maßnahme zur Einflussnahme

• Annahmen

  • Mitarbeiter sind eigenmotiviert und möchte von sich aus Verantwortung und Geschicke des Unernehmens übernehmen

• Managementaufgabe: Bereitstellung von Elementen für gewinnbringendes Handeln

• Mitarbeiter von Natur aus Aktiv

• Motivation, Entwicklungspotenzial, Verantwortugnsbewusstsein beim Mitarbeiter vorhanden

• Untersuchung Wirkung unterschiedlicher vorgegebenen Führungsverhalten von Erwachsenen auf Verhalten von Kindern

• Führungsverhalten

  • Autokratisch

  • Demokratisch

  • Laisser-faire

• Annahme: Autokratisch und Demokratisch schließen sich gegenseitig aus

• Autoritär

  • Führender bestimmt Regeln

  • Führender bestimmt Aktivitäten und Ziele

  • Handlungsvollmacht des Führenden durch Hierachie

• Demokratisch

  • Ermutigung des Führenden zur Aktiven Beteiligung

  • Gruppe diskutiert/entscheidet zusammen über Ziele und Vorgehensweisen

• Laisser-faire

  • Passive Rolle des Führenden

  • Führenden greift nicht ein

  • Völlige Entscheindung/Aktionsfreiheit der Gruppe

• Ersten Experiment: (Effiziensmaß: soziales Klima und 10 Schüler)

  • Spannung waren in der autoritären Gruppe wesentlich höher

• Zweites Experiment (Effizenzsmaß Gruppenleistung + Soziales Klima und 20 Schüler)

  • Höchste Gruppenleistung bei repetitive Aufgabe, autokratisch

  • Bei Abwesenheit des Führenden, demokratisch geführte Gruppe höhere Leistung

  • Höhere Kreativität bei demokratisch geführter Gruppe

  • Soziale Zufriedenheit höher bei demokratisch geführter Gruppe

• der demokratische Stil war am geeignetsten

• Experiment mit Schüler, fraglich wie relevant für Führungspraxis in Unternehmen

• leidlich Extremtypen von Führungstilen

• Eindimensionales Führungskonzept

• Trotz Mängel hat das Experiment die Führungsforschung erheblich beeinflusst

• Studien, durchgeführt an der Ohio State University

• Forschungsziel:

  • Empirische Ermittlung von Führungsstilen und die Analyse ihrer Wirkung

1. Sammlen von Statement über Führungsverhaltens

2. Statements zu 9 Klassengruppiert

3. Befragung von Führungsverkräften. Faktoren aufgestellt

   1. Aufrechterhaltung der Mitgliedschaft

   2. Zielerreichung

   3. Gruppeninteraktions-Erleichterung

4. Replikation der Studie mit Besatzungsmitglieder von Mitlitärflugzeugen. Faktoren aufgestellt

   1. Praktische Besorgheit

   2. Strukturierung

• Aufgrund dieses Ergebniss wurden Unabhängige Faktoren als prinzipielle Verhaltenorierungen herausgestellt

  • Mitarbeiterorientierung

  • Aufgabenorientierung

• Mitarbeiterorientierung

  • Wertschätzung

  • Offenheit, Zugänglichkeit

  • Zweiseitige Kommunikation

• Aufgabenorientierung

  • Strukturierung, Definiton Weg zum Ziel und Ziel

  • Kontrolle und Beaufsichtigung

Führender kann in beiden Orientierung hoch ausgeprägt sein. Dimensionen sich unabhängig

1. Überprüfung der Konsequenzen (Beschwerde, Fluktuationsrate)

• Ergebnis:

  • Mitarbeiterorientierung sorgt für weniger Beschwerden

  • Aufgabenorientierung sorgt für mehr Beschwerden

  • Mitarbeiterorientierung dominierende Variable, kann negative Konsequenzen von Aufgabeorientierung wett machen

1. Metaanalysen

   1. Beide Führungsdimensionen korrelieren positiv mit Arbeisleistung

• Matrix einfügen: Ohio-State-Leadership-Quadranten

• Kritik an Methodik: Stichproben und faktoranalytische Erzeugung

• Unklar ob mitarbeitorientierung aufgabeorientierung sich ausschließen, doch sprechen viele Ergebnisse sprechen dafür

• Forschungsziele: Analyse Führungsverhalten unter Effizienz-Geschichtspunkten(Produktivität, Zufriedenheit)

• Konzeption der Studie:

  • Identifikation von hochproduktiven und unproduktiven Gruppe

  • Untersuchung der Führungsverhalten gegen über den hochproduktive und unproduktive Gruppe

• Ermittlung zweier Führungsdimensionen:

  • Mitarbeiterorientierung

  • Leistungsorientierung

• Mitarbeiterorientierung

  • Zwischenmenschliche Beziehungen betont

  • Mitarbeiter wird ernst genommen

  • Förderungen der persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters

• Leistungsorientierung

  • technische und Leistungsaspekte der Aufgabe

  • Mitarbeit sind Mittel zum Zweck

• Erst: Dimensionen sind Extremepunkte auf dem sog. Michigan Stilkontinuum

• Dann: Dimensionen unabhängig

• Erfolgreiche Vorgesetzten: hohe Mitarbeiterorientung und niedrige Leistungsorientierung

• Fokussierung auf Aufgabenorientierung

• Faktoren: Leistungsbezogene Vergütung, Management by Exception (MbE)

• Primärer Fokus auf Zielerreichung

• Ziele müssen eindeutig definiert werden

• Oberhalb der Erwartungen stößt der Ansatz an Grenzen

• Erweiterung der transaktionale Führung um die intrinsische Motivation

• Transformation der kurzfristigen, egoistischen Werten hin zu langfristigen, übergeordneten Werten und Ideal auf gemeinsames Ziele

• Idealized Influence (Charisma)

• Inspirational Motivation (Inspiration)

• Intellectual Stimulation (geistige Anstrengung)

• Individualized Consideration (Individuelle Beobachtung)

• Charisma kaum erlernbar

• Starke Identfikation mit Führenden kann zu Identitätsverlust, destruktiver Gehorsam führen

• Einseitige Ausrichtung nach charismatischen Führenden widerspricht Gesellschaftlichen Tendenzen z.B Mehr Selbstbestimmung

• Transformationalen Führung erweitert die Motivaiton und kann über die Zielereichung hinaus motivieren

• Das führt zu erhöhte Motivation und Extra-Anstregung und Leistung über die Erwartung hinaus

• normative Systeme von Handlungsempfehlungen für Manager mit Personalverantwortung

• Nichts-situative Führungskonzepte

  • Management by Objectives

• Situative Führunskonzepte

  • Situative Führungstheorie von Hersey/Blanchard

  • Kontingenzmodell von Fiedler

• Verhalten der Mitareiter anhand von Zielen gesteuert

• Variationen: Zielvereinbarung (Partizipativ) Zielvorgabe (Direktiv)

• Voraussetung: Ziele operationalisierbar

Phase 1. Festlegung der Mitarbeiter Ziele

Phase 2. Arbeitsphase

Phase 3. Leistungsbeurteilung

• Verbesserter Optimierung der Mitarbeiter, was er in nächsten Periode erreichen soll

• Erhöhte Leistung, durch klare Erwartungen

• Erhöhte Motivation durch Beteiligung

• MbO liegt ähnliche Menschenbild wie Theory Y

• Mitarbeiter verfügen über nichtgenutztes aber aktivierbare Potenziale

• Wenn Aufgabenziel an individuelle Fähigkeiten des Mitarbeites angepasst ist mehr Motivation

• Leichter nachvollziehbar

• nicht empirisch nachgewiesen

• Situationensbedingung werden allein auf Mitarbeir verengt (Reifegrad)

• Hoher Zuspruch aus der Praxis

Effektivität von Führung (Gruppenleistung) hängt von zwei interagierenden Faktoren ab

• Führungstil

• Günstigkeit der Situation der Führung

  • Art der Beziehzung zwischen Führenden und Geführten

  • Aufgabenstruktur

  • Positionsmacht des Führenden

Least Preffered Co-Worker

• der Mitarbeiter mit den der Vorgesetze am wenigsten gerne zusammenarbeiten möchte

• Wenn LPC<0 dann aufgabenorientiert

• Wenn LPC>0 dann mitarbeiterorentiert

• Fazit Effektivität eines Führungsstil kann nur in der Abhängigkeit der jeweiligen Situtatuation bestimmt werden

• Grafik

• Situationsvariablen scheinen willkürlich

• Situationsvariablen nicht unabhängig

• Sehr umstritten

• Zweifel an Abhängigkeit des LPC-Leistungs-Zusammenhangs von der Günstigkeit der Situation

Zielsetzung

• Lang- oder Kurzfristig

Planung

• Monochrone und polychromes Zeit

Durchführung

• Management by objectives

Kontrolle

• Fremd- oder Selbstkontrolle

• geprägt durch klare hierarchische Strukturen, starke Disziplin und Autorität

• Traditionell : Anwendung kollektiven und hierarchischen Kulturen

• Neuere Studien: auch positive Auswirkung in individualistischen mit geringen Machtgefälle Kulturen

Westliches Ideal Ostasien. Afrika

Machtdistanz. Gering. Hoch. Hoch

Unsicherheitvermeidung. Gering. Mittel. Hoch

Maskulinität Mittel. Mittel. Mittel

Individualismus. Gering. Gering. Gering

Dominanzmodell -> Übertragung Kultur Muttergesellschaft auf Tochtergesellschaften

Kompromissmodell -> Kompromiss zwischen existierenden Stillen

Synergie -> existieren Kulturen sind eine Art Vermögen, dass nutzbar gemacht werden muss. Kreativitätspotential

• Verstädnis Hintergründe, warum Kulturen sind wie sie sind

• Wichtig nicht das Maximale aus eigener Position zu herauszuholen, sondern Konsens finden

• Überlegt Vorgegensweise um implizites Wissen explizit zu machen

• Sporadischen Kontakte mit internationalen Geschäftpartner

• Kontakte mit Mitarbeitern in Auslandsgesellschaften

• Projekt und Arbeitsgruppen

• Virtuelle Teams

• Auslandsentsandte

Eine Arbeitsgruppe mit intensiven wechselseitigen Beziehungen deren Mitglieder geografisch verteilt sind mittels Informations und Kommunikationsmedien kommunizieren

Unternehmenssicht

• Chancen

  • Kosteneinsparungen v.a. Reisekosten-

  • Geringes Gehalt Niveau im, Ausland

• Risiken

  • Hohen Kosten durch Hard-und Software

  • Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen kulturelles Training

Mitarbeiter

• Chancen

  • Reduktion des Pendeln

  • Mehr Workf-life-balance

• Risiken

  • Gefahr von Missverständnissen

  • Aufbau und Vetrauen notwendig

• Aufbau von Vertrauen

• Offene Kommunikationsatmosphäre

• Mit unterschiedlichen Akzenten und Vokabelverwendung rechen

• Dienstreise; bis zu 3 Monate; mit HG

• Abordnung ; 3 - 12 Monate; mit HG

• Delegation; 1 - 5 Jahre; mit HG

• befristete Versetztung ; 1- 5 Jahre; mit AG

• Übertritt; ohne Begrenzung; mit AG

• Know-how Transfer

• Durchsetzung einheitlicher Unternehmenspolitik

• Führungskräfteentwicklung

• Instrinsche Motive

  • Fremdsprachkentnis

  • Persönlichkeitsentwicklung

  • Fremde Kultur kennenlernen

• Extrinsische Motive

  • Verbesserung Qualifkation

  • Monetäre Anreize

  • Bessere Karriere und Aufstiegsmöglichkeiten

• Fluchtmotive

  • Unzufriedenheit mit aktueller Situation (politisch, wirtschaftlich, familiäre)

Exogene Erfolgsfaktoren

• Kultursensibilität der Gastlandbevölkerung

Endogene Erfolgfatoren

• Perösnliche und soziale Faktoren

• Persönlichlkeitsezogen Faktoren

  • Fachkompetenz

  • Fähigkeit zur Koommunikation, Stresresitenz

• Unternehmensbezogen Faktoren

  • Dauer Auslandseinsatz

  • Kognitive und fachliche Vorbereitung

  • Interkulturellen Trainings

Forming

• Kontakt und Testphase

Storming

• Nahkampfpphase

Normung

• Organisationsphase

Performing

• Zusammenarbeitsphase

Reforming

• Abschlussphase

Vermeidungsstrategie

• nur theoretisch denkbar, da Zwang zur Orientierung auf Arbeitsaufgaben

Dominanzstrategie

• Annahme, das eigene Vorstellungen weltweit anzuwenden sind.

• Eigene Kultur wird durchgesetzt

Anpassungsstrategie

• Erwartungen der Mitarbeiter wird nachgegeben.

• Es gibt in jeder Kultur erfolgsversprechende Vorgehensweisen

Kompromissstrategie

• Kombiniert Anpassungstrategie und Dominanzstategie

• Nur Elemente die in beiden Kulturen angebracht sind

Integrationsstrategie

• Auffasung eigenen und fremdkulturelle Führungskonzepte sind gleichwertig

• Vorgehensweise wo eigen Ansprüche sowie Mitarbeiter Ansprüche Rechnung wird

• selten Übersetzungsäquivalent

• Lautstärke

• Tonhöhenwechsel

• Unterscheide bei Argumentationsschema

• Zeitsprache

  • Zu spätes erscheinen

• Körpersprache

  • Augenkontakt unhöflich Japan in Deutschland anderherum

• Raumsprache

  • Privater Raum

• Vertragsspache

  • Detailtiefe der Vetragstexte

• bei interkulturelle Konflikt hat jede Seite recht

• Bauch-Kommunikation dominiert immer die Inhaltsebene

• Verstehen warum den anderen auf bestimmte Weise wahrnimmt

Ziel/Abschluss -> Beziehungsaufbau Deutschland

andersherum Arabischer Raum

Handlungskompentenz = Handlungsfähigkeit

• Sachkompetenz

• Sozialkompetenz

• Selbstkompetenz

• Affektive: Kulturorientiert “Feeling”

• Konativ: Interaktionsorientiert “Doing”

• Perzeptiv: Wahrnehmung “Watching”

• Kognitiv: Informationsorientiert “Thinking”